EPC總承包商利潤(rùn)最大化途徑研究

李寒姣

一、EPC模式概述

（一）EPC的概念

EPC即工程總承包的英文縮寫，是指建筑領(lǐng)域內(nèi)建筑方將原本屬于多個(gè)單位分別承包的設(shè)計(jì)、施工等多領(lǐng)域任務(wù)進(jìn)行整合，并與具有相應(yīng)資質(zhì)的總承包商簽訂合同。同時(shí)，傳統(tǒng)模式下屬于建筑方負(fù)責(zé)的管理和協(xié)調(diào)問(wèn)題，也交由總承包商在內(nèi)部實(shí)施。隨著2003年原住建部相關(guān)意見(jiàn)的頒布，EPC模式在建筑領(lǐng)域的應(yīng)用日趨廣泛，建筑項(xiàng)目工程管理更加協(xié)調(diào)。EPC承包依據(jù)項(xiàng)目環(huán)節(jié)，分為全流程承包與分段承包兩類。分段承包又包含了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等流程，其中設(shè)計(jì)到施工的承包方式較為常見(jiàn)。

（二）總承包模式分類

對(duì)總承包商利潤(rùn)的研究，需要從承包主體的組合形式進(jìn)一步分析。目前，國(guó)內(nèi)EPC的主體主要存在幾種常見(jiàn)形式，各有一定的優(yōu)缺點(diǎn)。第一，獨(dú)立承攬并實(shí)施項(xiàng)目。這需要總承包商同時(shí)具有設(shè)計(jì)和施工的能力，對(duì)資質(zhì)、技術(shù)與管理等方面的要求比較高，實(shí)踐中較為少見(jiàn)。第二，獨(dú)立承攬后再進(jìn)行分包。多數(shù)單位在競(jìng)標(biāo)取得總承包商后，由于能力不足，對(duì)不擅長(zhǎng)的部分進(jìn)行分包。這種方式可以顯著降低管理的難度，但總包與分包單位之間存在一定的協(xié)調(diào)成本。第三，由單獨(dú)具有設(shè)計(jì)或施工能力的多家單位形成聯(lián)合體，以單一主體的形式承攬工程項(xiàng)目。選用此方式的優(yōu)勢(shì)在于可以提升企業(yè)在招投標(biāo)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也有助于改善內(nèi)部溝通，是目前較為常見(jiàn)的方式。但是，采取該方式運(yùn)作時(shí)，由于管理難度增加，利潤(rùn)最大化面臨多方面的挑戰(zhàn)。因此，對(duì)EPC總承包商利潤(rùn)最大化的研究主要針對(duì)第三類模式進(jìn)行。

二、利潤(rùn)來(lái)源分析

總承包商在建筑工程項(xiàng)目中的利潤(rùn)是該項(xiàng)目實(shí)際結(jié)算收入與成本的差額。因此，利潤(rùn)的來(lái)源應(yīng)當(dāng)包括兩方面：一方面是前述中工程實(shí)際差額形成的利潤(rùn)，可以表達(dá)為：P=(t±Pa)-V

公式中：t為初始合同總價(jià)，Pa為該項(xiàng)目的工程調(diào)價(jià)額，V為項(xiàng)目的可變成本。

另一方面，由于項(xiàng)目的成本是可變的，當(dāng)實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的有效控制后，可以將其部分轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)，即項(xiàng)目中的可變成本也屬于潛在利潤(rùn)。

因此，分析利潤(rùn)的影響因素需要進(jìn)一步剖析工程成本的構(gòu)成。按照工程項(xiàng)目成本管理相關(guān)理論，可以將EPC模式下的工程成本進(jìn)行逐級(jí)分類，如表1所示：

表1 EPC成本構(gòu)成分類

其中，規(guī)費(fèi)和稅金是由政府部門統(tǒng)一制定的，不因企業(yè)管理能力的差異而有所改變。因此，也將其稱為非競(jìng)爭(zhēng)性成本，是無(wú)法通過(guò)管理活動(dòng)形成競(jìng)爭(zhēng)力的部分，無(wú)法轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。而競(jìng)爭(zhēng)性成本所包含的三級(jí)項(xiàng)目中存在各類市場(chǎng)與管理影響因素。企業(yè)可以通過(guò)有效的競(jìng)爭(zhēng)策略或管理手段，降低上述項(xiàng)目的成本支出，從而將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。由于EPC模式下聯(lián)合體總承包商承擔(dān)起多數(shù)三級(jí)項(xiàng)目的管理，從而能形成更加高效的利潤(rùn)優(yōu)化體系，不斷接近利潤(rùn)最大化的目標(biāo)。

三、利潤(rùn)影響因素識(shí)別

（一）因素識(shí)別

EPC模式下總承包商的利潤(rùn)優(yōu)化需要分別從增加利潤(rùn)和降低成本兩個(gè)角度進(jìn)行。因此，對(duì)利潤(rùn)影響因素的識(shí)別也需要從以上兩個(gè)維度實(shí)施。從收入角度主要為項(xiàng)目合同的初始價(jià)格和變更價(jià)格，而成本角度則包括該項(xiàng)目承包階段內(nèi)的各類成本和費(fèi)用。

另外，可以將影響因素分為人員、技術(shù)和管理三個(gè)維度，從而為優(yōu)化提供具體的切入點(diǎn)。人員主要是指總承包商下各單位人員的能力與素養(yǎng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。初期對(duì)業(yè)主實(shí)際需求的把握以及市場(chǎng)的調(diào)研分析，都需要從業(yè)人員運(yùn)用相關(guān)工具進(jìn)行科學(xué)的分析，對(duì)人員的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)能力有所要求。技術(shù)因素對(duì)EPC的影響主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)和施工階段。比如，設(shè)計(jì)階段的方案優(yōu)化、施工階段的質(zhì)量控制等方面。管理能力的影響范圍最為廣泛，貫穿總承包項(xiàng)目整個(gè)建設(shè)期的各項(xiàng)活動(dòng)。

在實(shí)踐中，可以將EPC建筑項(xiàng)目中的收入與成本進(jìn)行分類。結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況，通過(guò)對(duì)常見(jiàn)的利潤(rùn)影響因素逐級(jí)分解，建立起利潤(rùn)影響因素識(shí)別體系。同時(shí)，根據(jù)因素的具體類別，分別歸入人員、技術(shù)和管理中。成本控制常見(jiàn)的因素分類可以參照表1的“競(jìng)爭(zhēng)性成本”所屬項(xiàng)目進(jìn)行構(gòu)建。收入影響因素可以參照表2的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)：

表2 EPC收入因素分類

（二）權(quán)重分析

為進(jìn)一步明確EPC模式下建筑工程項(xiàng)目的利潤(rùn)最大化途徑，應(yīng)當(dāng)對(duì)影響因素識(shí)別體系內(nèi)的各級(jí)因素劃分權(quán)重。由于不同建筑工程項(xiàng)目之間具有明顯的差異特征，且受到內(nèi)外部環(huán)境因素的影響較大。因此，無(wú)法對(duì)EPC模式下的利潤(rùn)影響因素權(quán)重進(jìn)行統(tǒng)一劃定，需要根據(jù)具體項(xiàng)目科學(xué)地賦予權(quán)重比例。筆者借鑒某項(xiàng)目的權(quán)重分析方法予以簡(jiǎn)要說(shuō)明。

該項(xiàng)目成立專家小組，采取德?tīng)柗品楦骷?jí)指標(biāo)賦值，其計(jì)算公式可以表達(dá)為：

其中，w1表示權(quán)重系數(shù)；x1、x2等分別表示不同指標(biāo)的權(quán)重值。通過(guò)上述公式的計(jì)算，為體系內(nèi)的因素逐級(jí)賦予權(quán)重。同時(shí)，對(duì)專家問(wèn)卷中出現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，逐步縮小離散值，從而最終形成統(tǒng)一的權(quán)重賦值結(jié)果。該項(xiàng)目所涉及的主要因素權(quán)重采取區(qū)間表達(dá)的方式，可作為實(shí)踐工作中的參考依據(jù)，具體如表3所示：

表3 EPC利潤(rùn)影響因素權(quán)重區(qū)間

在明確EPC模式下建筑項(xiàng)目各類因素及其影響權(quán)重后，即可有針對(duì)性地在不同維度進(jìn)行優(yōu)化提升，從而追求利潤(rùn)的最大化。

四、建筑工程EPC項(xiàng)目利潤(rùn)管理的應(yīng)用實(shí)踐

近年來(lái)，組成聯(lián)合體承攬的EPC項(xiàng)目數(shù)量逐漸增加，這也為EPC項(xiàng)目利潤(rùn)管理帶來(lái)了諸多新的思考，在EPC項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的利潤(rùn)管理方面，主要分為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工及其相關(guān)聯(lián)的部分等四大方面。其中工程總承包設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三者之間的管理流程，控制機(jī)制，組織架構(gòu)是相互獨(dú)立的。

（一）設(shè)計(jì)方面

EPC項(xiàng)目工程總承包設(shè)計(jì)是工程項(xiàng)目實(shí)施策劃的第一步，是后續(xù)采購(gòu)、施工的基礎(chǔ)和依據(jù)。設(shè)計(jì)是工程成本控制的關(guān)鍵，合理的設(shè)計(jì)可以大幅度降低工程直接費(fèi)用和管理費(fèi)用。設(shè)計(jì)方組織機(jī)構(gòu)人員根據(jù)項(xiàng)目特性，由相關(guān)專業(yè)組成。在項(xiàng)目合同簽訂后，工程總承包方根據(jù)項(xiàng)目合同對(duì)建筑物的使用功能的規(guī)定、交付使用時(shí)間要求，組織制訂項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃。設(shè)計(jì)方總負(fù)責(zé)人根據(jù)合同具體要求，在滿足總進(jìn)度計(jì)劃的前提下，對(duì)各專業(yè)設(shè)計(jì)工作進(jìn)行詳細(xì)分析和統(tǒng)籌安排，組織編制設(shè)計(jì)規(guī)劃和費(fèi)用控制總計(jì)劃，并交由工程總承包方審核。

（二）采購(gòu)方面

EPC項(xiàng)目工程總承包采購(gòu)包括專業(yè)分包和材料采購(gòu)兩個(gè)部分。采購(gòu)過(guò)程管理包括：計(jì)劃制訂、分包方（供應(yīng)商）招標(biāo)、合同管理及合同收尾等環(huán)節(jié)。采購(gòu)在工程的實(shí)施過(guò)程中起著承前啟后的作用，并且是創(chuàng)造利潤(rùn)的重要環(huán)節(jié)。采購(gòu)過(guò)程應(yīng)實(shí)行制度化和程序化，嚴(yán)格授權(quán)、報(bào)價(jià)審批制度，以合理的價(jià)格和恰當(dāng)?shù)墓?yīng)來(lái)源，獲得所需的設(shè)備、材料及有關(guān)服務(wù)。

（三）施工方面

在EPC項(xiàng)目中，施工是項(xiàng)目管理最為重要部分之一，是項(xiàng)目成功的重要環(huán)節(jié)。施工管理貫穿整個(gè)EPC項(xiàng)目建設(shè)期，是除設(shè)計(jì)規(guī)劃外另一項(xiàng)對(duì)項(xiàng)目成本影響極大的環(huán)節(jié)。施工管理一般劃分為四個(gè)階段：項(xiàng)目初始階段(施工前期階段)、工程設(shè)計(jì)階段(施工準(zhǔn)備階段)、現(xiàn)場(chǎng)施工階段、考核驗(yàn)收階段。施工管理是為實(shí)現(xiàn)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用四大控制目標(biāo)的完成。

（四）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間的聯(lián)系

EPC總承包模式下，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工階段既相對(duì)獨(dú)立又相互交叉，是相互配合的有機(jī)整體。正確處理設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工之間的關(guān)系是項(xiàng)目利潤(rùn)最大化的非常重要的工作。在三者關(guān)系中，設(shè)計(jì)工作在項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中起引導(dǎo)作用，為項(xiàng)目管理打下了總基調(diào)。設(shè)計(jì)管理要考慮有利于采購(gòu)、施工全過(guò)程的最優(yōu)方案。

采購(gòu)是項(xiàng)目利潤(rùn)產(chǎn)生的實(shí)現(xiàn)階段，采購(gòu)應(yīng)與設(shè)計(jì)緊密結(jié)合，設(shè)計(jì)方應(yīng)將工程實(shí)施中的材料設(shè)備等關(guān)鍵組成部分盡快交由采購(gòu)方招標(biāo)，從而在適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的有效控制。設(shè)計(jì)方為采購(gòu)定義工程的技術(shù)要求和范圍，采購(gòu)對(duì)象的評(píng)標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。

施工實(shí)施階段對(duì)施工中提出的設(shè)計(jì)變更，設(shè)計(jì)方的反饋解決調(diào)整速度，對(duì)施工進(jìn)度的持續(xù)進(jìn)行和施工成本的控制，有著舉足輕重的影響。施工過(guò)程控制與采購(gòu)招標(biāo)確定的專業(yè)分包商和材料供應(yīng)商密不可分，分包商和供應(yīng)商的實(shí)力和服務(wù)能力是施工過(guò)程中進(jìn)度、質(zhì)量、安全和費(fèi)用控制的重要保證。

施工方要根據(jù)工程總體進(jìn)度計(jì)劃和現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度情況安排分包商和供應(yīng)商設(shè)備進(jìn)場(chǎng)的時(shí)間，提供相應(yīng)的進(jìn)場(chǎng)條件。采購(gòu)方要根據(jù)施工的進(jìn)度，及時(shí)協(xié)調(diào)分包商和設(shè)備進(jìn)場(chǎng)操作安裝。在建筑工程設(shè)備安裝調(diào)試階段，采購(gòu)方要及時(shí)組織設(shè)備供應(yīng)商參與調(diào)試和驗(yàn)收。施工方要熟悉采購(gòu)方的分包和設(shè)備合同，參與項(xiàng)目成本控制，對(duì)實(shí)施過(guò)程中合同相關(guān)方提出的修改或調(diào)整方案，執(zhí)行嚴(yán)格的會(huì)簽審查制度，對(duì)實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的增減工程量進(jìn)行嚴(yán)格計(jì)量，并及時(shí)將工程量轉(zhuǎn)化為成本和管理費(fèi)用，對(duì)利潤(rùn)控制進(jìn)行有力的保障。

五、實(shí)現(xiàn)EPC總承包商利潤(rùn)最大化的建議

筆者結(jié)合相關(guān)研究及在EPC總承包商利潤(rùn)最大化途徑構(gòu)建中的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，分別從人員、技術(shù)和管理三個(gè)維度提出利潤(rùn)優(yōu)化的措施與建議。

（一）提升人員能力

人員能力的提升可以從人力資源管理角度實(shí)施，較為關(guān)鍵的是選拔培訓(xùn)、薪酬績(jī)效管理等環(huán)節(jié)。首先，建立勝任能力模型并應(yīng)用。采取EPC模式時(shí)，總承包商負(fù)責(zé)的工作范圍更加廣泛，對(duì)人員的能力素養(yǎng)要求也更高。為適應(yīng)新的變化，需要企業(yè)建立符合崗位工作要求的能力模型。實(shí)踐中可以從工作分析出發(fā)，針對(duì)設(shè)計(jì)、施工等環(huán)節(jié)的具體工作內(nèi)容，逐一建立資格、職位說(shuō)明，進(jìn)而選拔合適的人員任職。同時(shí)，隨著企業(yè)不斷發(fā)展，階段性引入技能培訓(xùn)，滿足企業(yè)承包領(lǐng)域拓展帶來(lái)的人力資源需求。其次，利用績(jī)效與薪酬管理完善對(duì)人員的約束與激勵(lì)?？梢詫⒊邪?xiàng)目的盈利情況作為對(duì)項(xiàng)目參與人員的考核與激勵(lì)依據(jù)，在聯(lián)合體或分包單位中統(tǒng)一執(zhí)行，從而激發(fā)總承包商與分包單位各級(jí)人員的積極性。

（二）優(yōu)化專業(yè)技術(shù)

目前，國(guó)內(nèi)EPC模式下總承包商專業(yè)技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)與施工中。因此，專業(yè)技術(shù)方面的優(yōu)化也應(yīng)當(dāng)從以上兩個(gè)方面實(shí)施。在設(shè)計(jì)與施工階段分別引入先進(jìn)工具，科學(xué)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。由于EPC模式下設(shè)計(jì)與施工由同一主體或聯(lián)合體進(jìn)行，設(shè)計(jì)工作可以加大成本投入，選用先進(jìn)的設(shè)計(jì)軟件會(huì)對(duì)建設(shè)施工中存在的成本增加風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)場(chǎng)施工中統(tǒng)一可以借助BIM等相關(guān)技術(shù)，優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)組織。總承包商可以要求施工階段的主要技術(shù)人員廣泛參與設(shè)計(jì)活動(dòng)，從而增強(qiáng)溝通效果。同時(shí)，設(shè)計(jì)人員可以降低設(shè)計(jì)中的余量估算。由于主體的統(tǒng)一，設(shè)計(jì)階段的標(biāo)準(zhǔn)要求一般會(huì)在施工中得到有效落實(shí)，科學(xué)的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)有助于降低不必要的材料成本。

（三）提升管理水平

總承包商管理水平的提升應(yīng)當(dāng)涵蓋項(xiàng)目的各個(gè)階段，從價(jià)款管理入手，并不斷優(yōu)化施工管理與風(fēng)險(xiǎn)管理。首先，嚴(yán)格管控投標(biāo)報(bào)價(jià)。實(shí)踐中，EPC模式下多采取合同總價(jià)約定，導(dǎo)致后期條件的空間縮小，出現(xiàn)報(bào)價(jià)失誤時(shí)需要總承包商自行承擔(dān)損失。因此，建議企業(yè)在管理過(guò)程中詳細(xì)梳理費(fèi)用構(gòu)成，通過(guò)細(xì)致開(kāi)展工程計(jì)量、廣泛詢價(jià)，從而增強(qiáng)報(bào)價(jià)的準(zhǔn)確性。同時(shí)，由于總承包商承包范圍擴(kuò)大，帶來(lái)更大的資金壓力。需要在合同中明確約定價(jià)款支付的違約責(zé)任，從而對(duì)業(yè)主按時(shí)支付價(jià)款形成一定的約束，避免資金風(fēng)險(xiǎn)。其次，委托第三方加強(qiáng)施工管理。PEC模式下建筑項(xiàng)目的多個(gè)環(huán)節(jié)形成利益共同體，在帶來(lái)交流協(xié)作便利的同時(shí)，也增加了內(nèi)部監(jiān)管難度。因此，建議總承包商雇傭?qū)I(yè)的第三方進(jìn)行施工質(zhì)量管理。借助其專業(yè)優(yōu)勢(shì)形成完善的信息化管理模式，從而保障工程質(zhì)量監(jiān)督的有效性和內(nèi)部溝通的便捷性。最后，聯(lián)合成立風(fēng)險(xiǎn)控制部門。國(guó)內(nèi)多數(shù)總承包商采取聯(lián)合體投標(biāo)的方式，由于各單位擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不同，應(yīng)當(dāng)聯(lián)合組建風(fēng)險(xiǎn)控制部門，以強(qiáng)化對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素控制?？刂浦攸c(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在報(bào)價(jià)、簽約和施工等階段，采取適當(dāng)?shù)姆绞睫D(zhuǎn)移和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從而降低各類風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致的利潤(rùn)損失。

六、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，EPC模式下總承包商在復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境下，為實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化需要采取科學(xué)的方法。在增加收入的同時(shí)通過(guò)多種方式降低項(xiàng)目成本，識(shí)別分析項(xiàng)目承包中各類子項(xiàng)目的影響作用與影響力，從而有針對(duì)性地采取具體措施優(yōu)化，以提升自身的盈利水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。