女性領導力開發困境及途徑

張慧

【摘 要】隨著經濟社會的不斷發展，商業模式、組織環境發生了巨大變化，人才多樣化的需求也逐漸增多。領導者在企業人才梯隊中發揮著不可替代的作用，隨著更多女性走上領導崗位和管理崗位，女性領導力成為企業與學術界關注重點，女性領導憑借自身的優勢和領導才能被社會所接受和認可。本文將從兩性領導力差異出發，總結女性領導在職業發展中的困境，提出女性領導者在組織中發揮作用的途徑。

【關鍵詞】領導力；女性領導力；女性領導力作用

一、引言

傳統情境下，“男主外，女主內”、“女子無才便是德”等傳統觀念在過去幾千年深入人心，這種思想不僅使女性在以男性領導力為基礎的社會環境中面對相對惡劣的組織環境，束縛了女性大膽追求自身職業成功的意愿，也使得許多女性在職業發展中始終有一種“等、靠、要”的惰性思維，直接影響了女性職業成功。

女性通過自身優勢及個人能力走上領導和管理崗位的現象越來越普遍，女性領導者的比例及數量也在不斷增長。但仍有很多人對女性是否具備領導特質、能否成為優秀領導者充滿質疑。他們認為，女性沒有恒心、成就動機低、感性、不善交際、優柔寡斷、參政意識弱，不能快速地做出正確決策，尤其是已婚已育女性，承擔著比男性更多的家庭責任。也有人認為“女老板”是刻板的，愛控制他人、干涉下屬私事，男女性員工都不愿意為女性領導者服務，可見性別角色偏見的存在也使得女性上司很難與其下屬形成并維系穩定的關系等。女性在職業發展過程中面臨的“玻璃天花板”，進一步阻礙了女性管理者領導效能的提升。

二、兩性領導力差異分析

領導力是一個戰略性、根本性的范疇，指一定條件下領導者憑借其個人素質的綜合作用對特定組織或個人產生的人格感召力、影響力和凝聚力，是組織保持可持續發展和卓越成長的重要驅動力。在組織內部，爭議關于兩性領導的效能差異從未停止，領導者指能影響他人并擁有管理權力的人，具備高靈活性、強領導力、高可塑性、敢于競爭、善于變革等特點。從這個角度來看，管理行為帶有明顯的“陽性化”色彩，即能理智地分析和解決問題并渴望競爭。而女性領導者更注重人性特點，更傾向于“陰性”的管理方式，特點是授權、協作、交流等，能在理性與感性結合的基礎上解決問題。美國女性職業顧問Helgesen表示，女性的領導方式比男性更具人性化和有效性，突破了“玻璃天花板”的女性領導者的管理方式顯著地增強了組織在不確定的環境中生存的機會。

在管理方式上的選擇而言，男性更多的是選擇權型的領導，而女性更偏向于民主型領導。通常來說男性的控制欲強于女性，更希望把一切都掌握在自己的手中，常采用“一言堂”的形式來管理下屬；女性具有天生的感知優勢，有較強的角色知覺能力、代入感強，使她們會設身處地，在做決策前，會提出問題，征求下屬意見[1]；從生理維度來看，女性領導者能忍受長時間的心理與生理困擾，且溫順親和、感性、富有同情心[2]；基于領導行為的研究，認為女性領導在活動中善于采取柔性化管理方式，如對下屬表示友好與關切、對下屬的工作能力顯示信心與絕對信任，保持與下屬的溝通與討論，關注所有組織成員的需求[3]。

目前，領導力及其相關理論更多體現的是男性領導力特征，女性難以融入以男性為主導地位建立起來的領導力文化，女性的領導力特征被賦予天生劣勢。因此，即便有少部分女性能夠成功晉升為領導者，經常會被貼上不顧家、自私虛偽、愛出風頭的標簽[4]，這些因素也束縛了女性領導力的發揮。

三、女性領導在職業發展中的困境

在對女性領導者進行領導力開發與提升的訓練過程中，需關注以下幾個方面的困境：首先，包含太多男性化特征“領導力”的組織環境下，女性缺乏進入重要崗位的正式渠道，即使她們與男性具有同樣技能和知識，女性管理者往往被排斥在至關重要的非正式關系之外[5]。在組織結構中，雖然也有女性進入管理崗位，但女性管理者在數量上處在劣勢，且通常被賦予安全性、輔助性工作，使其在崗位上很難體現自身的領導才能，也很少能通過團隊合作獲得認可和權威性。許多高層男領導為“避嫌”，也會在一定程度上忽視女下屬的晉升意愿，這些因素都給女性取得進一步的職業發展造成困擾。

其次，從心里特征看，僅有少數女性有職業晉升的強烈意愿。與男性相比，中國傳統文化“相夫教子”影響深刻，使很多女性認為自身的職業終點是“差不多”，成就動機較低，女性成就動機弱很大程度上與外界存在的對性別角色的刻板印象有關。《哈佛商業評論》1965年調查了1000名男性和900 名女性高管，在調查樣本中，超過2/3的男性和近1/5的女性稱在女高管手下讓他們感到不舒服，只有9%的男性和15%的女性表示接受；甚至一些男性受訪者表示女性不應從事高管工作。由此可知，盡管女性主管在組織多樣性中已經發揮了極大影響力，但社會評價會弱化女性的成就動機，阻礙女性領導力的發揮。

最后，從社會環境來看，女性領導尤其是已婚已育婦女，承擔著比較重的家庭責任，事業和家庭的平衡成為她們考量的重要問題。調查顯示，25歲到35歲，女性的家庭責任占據了生活的大部分，使她們不能更好發揮自己的職業能力；35歲到50歲，女性家庭責任相對減輕，而此時男性已經主導了組織內管理層，僅有少量女性從事管理工作；50歲以后女性的體力、智力的局限，以及女性的退休年齡要求，使女性領導力的發揮再次遇到瓶頸。

四、女性領導力發揮的途徑

哈佛大學的Robin[6] 提出，開發女性領導力時應考慮性別差異，要設計適合女性的領導力開發模型，提出了改進后的領導力開發模型，分別是360 度反饋和教練培訓、領導力網絡、日常協商和職業轉換。當女性向更高的管理層邁進時，要做到職位角色的轉換，適應新工作，這需要很長的過渡期，艱難險阻與壓力隨之而來。這時，女性領導力開發模型應支持和幫助女性解決轉換職業問題，結合自身的經歷和閱歷，發掘能力，增加信心，順利完成工作的銜接，晉升到更高的領導職位[6]。本文提出以下幾個途徑：1）積極改善與優化女性的成長環境，為培養女性領導者打實基礎。女性不僅要努力做好本職工作、培養果斷的工作態度，而且要增加工作能力和經驗，擴展自己的社交圈。在組織內，要極力摒棄傳統社會文化的影響，營造良好氛圍，鍛煉女性領導的決策能力、處理復雜情景及突發事件的能力；2）提高女性成就動機，發揮女性領導力優勢。研究表明，女性領導者在實施柔性管理方面有獨特且明顯的優勢。女性領導力的優勢更多體現在有較強的溝通、敏銳的直覺、嚴謹細致的性格特征等，傾向于民主、柔性的管理方式；3）推動國家制定相關配套政策。影響女性成功的因素不僅包括女性個體及組織，國家制定的選拔及企業內的晉升政策也直接影響女性領導力的發揮。因此，國家在推進男女平等的過程中，也應充分考量性別視角的影響，出臺更多有利于女性領導力開發和培養的機制，使更多的女性能活躍在社會發展的各個領域。

【參考文獻】

[1]蔣萊.女性領導力的現狀及發展趨向[J].山西師大學報（社會科學版），2012，39（04）：123-126.

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[3]王廉宇.淺議柔性化管理與女性領導力的提升[J].科技情報開發與經濟，2007（19）：232-233.

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[5]陳許亞，張麗華.女性領導力開發的困境及對策[J].領導科學，2010（34）：44-46.

[6]RobinJ，ELY.Taking Gender into Account：Theory and Design for Womens Leadership Development Programs [J].Academy of Management Learning & Education，2011（10）：474-495.

[7]劉叢珊.女性領導力及其開發文獻綜述[J].商，2016（08）：16-17.