現代酒店企業的成本控制管理研究

紀桐

【摘 要】隨著智慧5G時代的到來，智慧城市成為了目前市場的一個風向標。在高速發展的時代，傳統的酒店行業將受到新時代科技的沖擊。不僅如此，一些精品酒店、網紅酒店的出現都會對傳統高星級酒店產生沖擊。在嚴峻的市場條件下，高星酒店不僅在注重品牌知名度與信譽度上，還應該加強員工成本意識與成本管理的創新。北辰洲際酒店作為全球化的知名酒店，在傳統的成本管理上很成熟，但是國內的市場不同于國外市場，傳統模式已經不能滿足目前的狀況。本文將以北辰洲際酒店為例，進行成本控制管理的分析。

【關鍵詞】全員參與；科學化管理；成本創新

一、酒店業現狀分析

（一）市場狀況現狀

現如今，高星級酒店在國內已經如雨后春筍般不斷涌出。市場上也達到了一種接近飽和的狀態，再加上新型智慧酒店的誕生，對于傳統酒店行業是一種較為強大的沖擊與考驗。其次傳統酒店的部門構成、人員結構與成本控制管理更新不及時，會出現落后挨打的局面[1]。但是較好的成本控制會給企業帶來較大利潤，同時能夠對經濟活動進行有效的控制。不僅要將成本控制方向放在日常損耗和全員參與上，還應放在制度創新上，這也將是酒店業提升競爭能力與盈利能力的關鍵。

（二）北京北辰洲際酒店的基本情況

北京北辰洲際酒店由北京北辰實業股份有限公司投資興建，由洲際酒店集團管理。位置緊鄰奧運鳥巢和水立方，得天獨厚的地理位置能便捷地到達首都國際機場、長城、歷史名勝古跡及眾多商務區域。酒店為五星級酒店，作為頂級商務酒店，北辰洲際擁有337間配備頂級的房間，酒店共16層，風格迥異的餐廳任意選擇（包括啡揚咖啡廳，粵秀軒中餐廳，意秀意大利餐廳，大堂吧）。酒店于2006年12月封頂，在奧運會賽時作為主新聞中心和媒體酒店使用。建筑面積6萬平方米，賽時設有一個有980個工作位的文字記者工作間、可租用的辦公室、新聞發布廳、柯達圖片中心等設施。這是奧運會歷史上首次將主新聞中心建設為酒店。酒店的經營范圍包括：住宿、游泳館、洗浴、美容、制售中餐、西餐、面包、煙草銷售、禮品銷售、會議服務、健身服務和打字、復印商務服務。

二、酒店成本的構成與現狀分析

酒店成本大致可分為廣義成本與狹義成本。狹義上的成本，主要是指酒店的餐飲成本（即食品成本、酒水飲料成本、香煙成本等）、客房成本、洗滌成本等；廣義上的成本，主要指能源成本、維修維護成本和人力成本等[2]。有效的科學成本計劃、成本預測往往能給酒店帶來更大的經濟利益。雖然酒店一般會有專門的成本控制經理，且成本部隸屬于財務部，但是一些酒店卻將成本部的位置放得過于低，使其在成本管理過程中沒有話語權。其次一些酒店的成本部門人員稀少，從而加重從業人員的工作量，因此無法做到全方位的將酒店成本進行細致的分析，因而無法達到利益最大化。通常酒店的成本目標往往更傾向于周期短，見效快，收益高。因此經常會帶來預測差距偏大，起不到治本的效果?？v觀整個高星級酒店行業，其主要收入來源于房間銷售、宴會場地銷售和酒店的附屬產品銷售，而餐飲部分主要是作為星級酒店的一個附屬產品，不僅不能盈利，還常有嚴重虧損現象發生。

三、基于北京北辰洲際酒店為例所體現的酒店成本控制問題分析

（一）酒店員工缺乏對成本控制的重視度。

酒店員工普遍性認為成本控制是財務部的職責，與他們本身相關性不大。主要是因為員工對企業的盈利狀況與市場壓力了解的不夠充分，無法做到設身處理為企業著想。例如當一個部門的成本績效考核標準將要超標時，此時他們才會更加注重成本控制，并且在較短的時間內壓榨成本來達到高效益。由于這種短期的快餐式管理，簡單粗暴的行為讓基層員工感受最多的是上一級的壓力而不是成本控制的需求。如此做法并不能給酒店帶來長期的利益。尤其在各部門下采購單時往往會超出實際用量，而且經常會鋪張浪費，寧可扔掉也不更好地利用，導致實際成本超過預算成本。

（二）成本控制能力不足，成本控制觀念落后。

對于市場上大多數酒店而言，成本控制的觀念落后，例如一些酒店的餐飲部門會采用整體毛利控制法[3]。由于市場上菜價的變化波動有時會很明顯，對于一些毛利低的菜品會產生不利的影響。對于市場的動向與行業內部的實施方案了解過低。從而導致酒店變為新鮮的面孔，年邁的身軀。

酒店行業招聘員工時對員工工作崗位專業知識要求過低，大部分酒店成本部員工缺乏崗位相關知識系統化的學習。在日常工作中，經常是老員工帶新員工，更多時候學的僅是經驗之談。酒店應該經常開展系統化的學習，增強員工的專業性。尤其在成本分析報告中就會體現，預估與實際發生的偏差過大[4]。在招聘過程中適當的提高員工對其工作崗位的專業知識要求，這樣有利于酒店的成本舉措創新。

在成本控制過程中，不能做到與時俱進，做不出創新的成本措施。如在人力資源管控與采購食材過程中，做出的舉措經常是較為落后，缺乏新鮮的想法。目前酒店業務程序大致相同，應以減少日常消耗和增加客戶體驗為目標，同時提高酒店的信譽度。

（三）酒店成本控制人員較少，缺乏相關監督部門

通常酒店人員編制有限額，成本控制部門人員較少。會出現對單一部門在進行成本分析時不到位。應該重視成本部門，增加成本控制部門人員編制。

為了減少成本，酒店會采取一人多崗制度，在進行合并人員工作內容的同時，應該單獨設立每一個部門的監督部門。酒店人員經常會渾水摸魚，順手牽羊。經常會造成酒店的成本過大，導致成本預測與實際發生偏差大。酒店缺乏制定嚴格的獎罰制度，在日常的工作中破損產品均算為酒店的其他營業外支出。這些破損大多數為員工損壞。這時監督部門就顯得尤為重要[5]。

（四）成本分析周期較短，無法達到預期效果。

大部分酒店要求成本部門進行每月一次成本分析報告，來制定下月計劃。由于成本人手不夠，成本核算不科學。經常會進行“倒扎”出一個月的成本，這樣做雖然簡單而且省時間，但如果出現成本偏差，并不能及時的查明原因，也無法做到解決問題。由于時間緊任務重，可能會出現成本控制人員為了應付上級而做出相應的內容。

四、酒店成本控制應如何應對——以北京北辰實業股份有限公司北辰洲際酒店為例

（一）提高酒店員工的成本控制意識，將經營戰略與成本控制相結合。

以洲際酒店為例，酒店會經常進行員工培訓，大多數培訓是為酒店運營準備的，如安全知識、崗位技能、服務技巧與實用英語等培訓。雖然運營跟上了，但卻不能讓員工重視到企業經營成本與成本控制的重要性。酒店應該將成本意識增加到日常培訓當中，不能只停留在高層。成本控制是一個全方位的體系，需要每一個員工積極的進行相互配合與協調，才能達到預期的效果[6]。同時酒店應該實行全面成本控制管理體系。管理的七大基本思維分別是戰略導向、長遠視角、整體考慮、深層動因、經濟成本、全員參與、源頭下手。洲際酒店已成立十年，各項制度已經很是成熟，主要目標應該放在全員參與與源頭上。唯有提高全體員工的重視度，才能實際的解決問題。

此外，在進行成本管控的時候不能以減少客人的利益來換取成本上的節約。作為一家成熟的酒店，應該將目標放在成本標準的執行上。在制定酒店后期定位和銷售定位的時候，應該與成本控制相結合。在確保酒店擁有正確的經營戰略的時候，也應該將成本控制放在重心的地位。例如在進行經營決策的時候，往往會涉及到采購問題。有些酒店會選擇自己生產原材料或者選擇一些性價比很高的產品。市面上的物品都有相對應的定位，酒店在采購這些時，應該選擇與自己定位相符合的。這樣做不僅是對顧客的一種承諾，還會因此得到好的信譽。

（二）建立嚴格的獎罰制度，設立相關的監督部門

酒店的每個部門都有成本控制目標，如果成本控制得當，將會額外給酒店帶來一筆收益，以酒店前廳部和餐飲部為例，如果酒店前廳部一年成本設置為二十萬，由于缺少懲罰與獎勵措施，大部分員工對其并不以為然，然而大部分情況下實際成本會超過預測成本，雖然超過部分不是很多，但卻體現了員工對成本控制意識的不足，因此我們需要制定相關的獎罰制度，來加強成本控制，若實際成本高于預測成本，需對部門進行適當的懲罰，反之，對員工進行獎勵，這樣做不僅能增加員工福利，防止員工過多的浪費，同時還能減少人員的流失而降低人力成本。

酒店的餐飲部基本是每個五星級酒店的一個高消耗的無底洞，自助餐浪費，采購過剩等等。許多員工會私自帶走廚房的食物，雖然有些酒店會設置倉庫管理員，但形同虛設，沒有實權。酒店應當設立相應的成本監督小組，由財務部直接管轄，且權力不能過低。還需要進行不定期的抽查與審查。同時建立臺賬登記制度，并嚴格執行，同時建立一套完整的獎罰制度，對私自侵吞酒店財產的人員要嚴厲懲罰，對酒店工作認真的員工要進行獎勵；應該進行每月例會，并分析當月成本和預估下月成本，對偏差過大的部門，實施處罰政策。從而能減少酒店原材料損失過多的問題。

（三）成本控制應科學化，同時多注重創新

酒店的成本部門隸屬于財務部，地位一般為經理與主管級別。酒店行業不同于其他行業，其價值鏈也會有所不同。以北京北辰洲際酒店為例，在酒店的價值鏈中，管理模式、部門結構和人員構成起到很大的作用。價值鏈由1985年邁克爾·波特提出，價值鏈中每一項活動與經營管理都息息相關[7]。其中最應該注意的是酒店的“上游環節”，由于酒店已經開業十余年，顧客群體與客源基本固定。目前來說，最主要關心的應該是酒店的材料供應，生產運營兩個方面。酒店成本管控還需要進行科學化、系統化的分析每一筆數據，不應僅靠自身經驗來預測酒店的成本。同時要制定合理的業績考核標準與制度，加強對業績的評價是管理中必不可少的重要環節，不僅如此，更要注重考核與評價是是否具有科學性，完整性。

酒店的成本控制，除了保持成本不上升外，更大的希望是讓酒店成本每年都有一定的幅度降低，但是成本的降低總會達到頂峰，到了某一個限度后，若沒有創新技術、工藝、增加或改進設備等，成本很難再次降低，同時在管理上出現一絲紕漏都會導致功虧一簣。成本降低到一定階段后，企業只有從創新著手來降低成本，從技術創新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料，從降低材料的損耗量、從工作流程和管理方式創新上來提高勞動生產率、降低單位產品的人工成本和固定成本含量，在銷售與酒店營銷方面，采取創新的手法吸引顧客，增大銷量，降低成本，提高利潤。只有企業通過不斷的創新，用有效的激勵方式來鼓勵員工創新，從創新方面著手，也是企業不斷降低成本的另一個途徑。例如現在酒店都會設立GRO（賓客關系部），這個部門不僅代表著酒店的形象還能拉近客人與酒店的距離。然而他們所收集的信息量偏少，得出的數據與分析只是用來呈報，起不到真正的作用。酒店對每一位顧客都會進行充足的準備，進行多樣化服務，從而希望達到客戶關系管理的預期效果，但這樣做不僅成本過大，而且由于數據分析不具備全面性，客人的喜好未知性太多，從而無法達到客戶關系管理的預期效果，可能會導致流失潛在的顧客。目前大數據技術十分成熟，可以利用大數據來針對不同顧客制定不同的方案，為每一位顧客建立相應的數據庫，從而進行下一次精準化的服務，不僅能節約不必要的成本浪費，還能收獲顧客的好感[8]。

除此之外，酒店的成本周期應當增長，有些酒店領導希望在自己任職期間快速看到業績提升，從而進行周期較短的成本分析，例如一個月。雖然能在短期內看到成本控制管理的效果，但就長遠來看，這種方法不可取。對于酒店的成本部門，每月都進行細致的成本分析，會加大成本部人員的工作量，使工作效果大打折扣。容易出現“倒扎”現象。因此，成本分析周期應設置為半年一次或者一年一次。這樣不僅能減少工作量，而且長期的成本分析擁有更加龐大的數據，從而使分析更加準確、真實。

五、結語

酒店的經營與管理追求的是利益最大化，面對快速變化的環境，除了要對上述的成本問題進行研究與解決外，還需要多觀察市場動向，對酒店制定一個新的定位。傳統的高星級酒店模式都大同小異，唯有成本創新才能更有競爭力。

【參考文獻】

[1]賈翠鳳.酒店財務管理的成本控制分析[J].現代經濟信息，2018（10）：295.

[2]徐海勇.芻議高星級酒店的成本控制[J].經貿實踐，2018（14）：30-31.

[3]裴發展.談如何加強酒店企業成本控制與管理[J].中國總會計師，2018（03）：92-93.

[4]方君娟.價值鏈視角下星級酒店成本管理的優化策略[J].企業改革與管理，2018（19）：175-176.

[5]唐瑩.酒店財務管理成本控制措施[J].時代金融，2018（20）：271-272.

[6]顏進，鐘宇.S酒店的成本管理實踐[J].中國總會計師，2018（11）：147-149.

[7]張紅雨.基于價值鏈視角的酒店成本控制——以好苑建國酒店為例[J].現代經濟信息，2015（03）：280-281.

[8]孫穎佳.基于大數據分析的高級酒店成本管控[J].現代商業，2018（16）：99-100.