基于EVA和BSC的業績評價體系構建建議

張思奇 甘露

【摘 要】隨著知識經濟時代到來，社會生產結構與勞動結構的變化越來越大，傳統管理模式的缺陷越來越明顯，致使多數企業試圖探索建立一種新的業績評價體系。EVA能夠有效地衡量企業的實際價值，但無法反映戰略與經營運作間的關系；BSC體系能從四個維度出發強調企業戰略與業績的結合，但多重指標的設置可能會導致企業局面的混亂。EVABSC體系二者具有互補性，要想實現企業價值最大化，企業就需要關注財務與非財務指標、短期與長期業績，從而使企業的管理層更加注重價值管理。因此，由傳統業績評價體系發展而來的戰略性業績評價體系隨之誕生。

【關鍵詞】企業戰略；業績評價；EVA；平衡記分卡

一、EVA業績評價體系

自我國加入WTO以來，市場經濟取得了迅速發展，但隨著外資的不斷融入與擴大，企業所面臨的競爭壓力也越來越大，在當前經濟形勢之下，雖有部分企業有效的提升自身的競爭力，但同樣存在沒有將企業戰略考慮到業績考評之中的可能。因此，在業績考評過程之中，需要將EVA考評理念引入其中。

（一）EVA業績評價體系的優勢

1.權益資本成本能夠得到考慮。EVA體系把股東的利益和企業經營者的經營業績緊密聯系起來，EVA評價體系可以使決策時間的優化問題得到解決，因為EVA決策的增加會增加股東財富。

2.公司的價值可以在一定時間內準確地反映出來。在EVA的計算中，需要對財務報表的相關內容進行調整，從而避免會計信息失真。

3.它是一種有效的激勵機制。運營商的貢獻可以用來衡量EVA的成長量，運營商的紅利可以根據一個固定的比例來分配，從而連接運營商和股東的利益，鼓勵運營商從企業的角度出發，創造更多的價值。

（二）EVA業績評價體系的局限性

1.EVA評價方法不能充分反映工廠或部門之間的規模差異。大工廠或部門熱衷于創造更高的EVA，因此工廠或部門之間的EVA會由于資產基數的不同從而形成不同的規模，造成規模差異。

2.EVA評價方法過分強調現實結果，導致管理者不愿對新技術或新產品進行投資，而且也會導致管理者可能因可預見的EVA較低更傾向于當前這一年短期的運營，忽略長期的情況，進而不愿意進行創新活動。

3.EVA的會計處理方法主要依賴于收入的實現和費用的確認，部門經理可能為了提高部門的EVA，通過對決策的順序調整來操縱某些會計數據。

二、平衡記分卡評價體系

平衡計分卡作為一種新型業績評價體系，除了需評價傳統的財務業績之外，還提出了客戶維度，內部流程維度與學習和成長維度三個新的考核領域。

（一）平衡計分卡業績評價體系的優勢

1.平衡短期目標和長期目標。平衡計分卡注重短期戰略目標和長期戰略目標，從而將戰略規劃和年度規劃相結合，以確保企業的年度計劃和企業的發展方向是一致的。

2.平衡財務指標與非財務指標。公司的戰略和評價指標是以財務和非財務的角度來思考。財務和非財務之間的平衡不僅關系到過去的情況，還關注當前的財務結果，對財務業績有直接影響的驅動程序也需要重點關注。

3.平衡內部和外部的企業績效。企業外部的利益相關者（如客戶和股東）獲得了更多的關注，根據內部和外部的聯系，有效地平衡外部和內部之間的利益。

（二）平衡計分卡業績評價體系的局限性

1.平衡計分卡不適用于戰略制定，其指標體系的實施難度較大。運用平衡計分卡的前提是企業已經確立了一致認同的戰略，而且管理者要具備分析、剖析戰略的能力。相對于管理基礎較差的企業平衡計分卡不建議直接引入。

2.平衡計分卡不是流程改進的方法，指標體系的建立較難度較大。因為平衡計分卡不說明如何去做，而是簡單以定量的形式評價做的如何，而且平衡計分卡的非財務指標難以收集和量化，企業需要不斷探索，而且需要將一定階段內有關情況的分析研究做出具有指導性的結論。因此，企業管理層在對平衡計分卡進行實施時，需要深入考慮企業戰略、運營業務和外部環境。

3.指標數量過多。若財務、顧客、內部業務流程、學習與成長四個指標未呈完全正相關的關系，則指標在評價最終結果時難以選擇；若去除某些指標，又會造成業績評價不全面。另外，也存在難以落實某些指標量化工作的問題（例如客戶滿意度、員工滿意度和員工的學習能力等），使企業可能會在主觀意念上的評價企業經營業績。

三、實施戰略性業績評價體系的建議

在EVA與平衡計分卡相結合的業績評價體系中，僅建立業績指標體系是難以達到預期目標的。

（一）公司全員要提高對戰略性業績評價體系的認識

實施核心是領會EVA與BSC相結合的業績評價體系的核心理念。企業高層管理者不斷強化EVA與BSC相結合的戰略性業績評價管理的意識，自上而下推動該體系在企業的順利實行。在高層管理者領會了EVA與BSC相結合的業績評價體系的理念之后，應加強對員工的培訓，使其掌握新業績評價體系的思想，了解自身工作與EVA增長的聯系，從而鼓勵員工加強對EVA的貢獻率。實施EVA與BSC相結合的業績評價體系，最為重要的是，管理層到員工層就若干核心價值理念的交換意見，這些理念將決定他們的行動，而他們的行動又最終決定企業前進的方向。

（二）建立業績考評委員會

實施核心是調動公司內外資源。組建由高層授權的業績考評委員會，調動公司內外資源，整合公司業績。聘請有關業績考評和薪酬管理方面的專家，根據公司的實際情況設計業績考評體系。此外，委員會應制定詳細的變革推進時間表，詳細規劃變革的每個步驟、所需資源以及期望值，使團隊的推進工作有明確的時間安排和計劃。委員會在推進前期和后期公司內部調查時，應主要了解推進變革的阻力以及工作的重點和員工對于變革的看法及建議，根據公司的實際情況，不斷完善該新業績考評體系。

（三）建立與業績評價體系配套的信息反饋系統

尋求科學的反饋方式。通過面談反饋、討論反饋、電子郵件反饋、公示反饋等方式，部門經理層由人力資源部門直接進行業績反饋，其他層級人員由其上級負責業，及時通報考核結果，共同分析業績差距、確定改進措施。充分認可業績優秀的員工并予以物質嘉獎或精神嘉獎，幫助扶持業績較差的員工，關心他們的心理變化，為其做好業績反饋記錄，并將業績反饋記錄作為員工業績改進的重要依據。

【參考文獻】

[1]方振邦.戰略性績效管理[M].北京：中國人民大學出版社，2014：46-59.