操刀重汽改革 譚旭光的三把火

張延陶

“糾葛”與“恩怨”是多年來橫亙在濰柴、重汽兩家企業面前最不鮮見的形容詞。如果說這段“正在進行時”的歷史篇章中有不二的主角光環，那勢必非譚旭光莫屬。

對于重汽而言，譚旭光生于斯、長于斯、出走于斯。但隨著2018年譚旭光正式出任中國重型汽車集團有限公司黨委書記，董事、董事長的消息最終得到確認，曾經的副總經理高調“回歸”。

在經濟環境承壓、汽車產業前途迷茫的大環境下，抱團取暖已經是絕大多數從業者的共識。近年來，汽車產業中“冰釋前嫌”的案例也不乏大眾聯姻福特這樣的重磅案例。但在每一份企業整合案例背后，同氣連枝的訴求往往只是美好的愿景，一山不容二虎的商業現實才是最終的歸宿。

濰柴與重汽——這兩家同臺打擂多年的企業如何一改“敵對”屬性并融合雙贏是譚旭光不得不考量的難題。

對于濰柴已經做過的事，中國重汽究竟應該復制還是借鑒？

復制濰柴模式？

入主中國重汽后，譚旭光的三把火很快就點燃了。

在譚旭光主持召開的第一次內部會議中，中國重汽未來發展的基調基本上得到了確認。圍繞著中國重汽的主營業務發展，譚旭光的講話圈定了六個重點，即“六個必須實現”。

值得注意的是，在這六個必須實現的目標陳述中，濰柴成為了中國重汽的唯一參考系。如同譚旭光自來熟的開場白：“我回家了，是中國重汽培養了我。”

譚旭光的類比或多或少透露著“感性”的一面。

比如在談到：“必須實現全系列商用車中國前列，全球領先的戰略愿景”這一話題時，譚旭光就舉例，濰柴發動機的熱效率在實驗室已經超過50%了。為了商用車的未來發展希望，我從2017年開始每年出差120天，把商用車未來的要走的三個技術路線全部找出。濰柴的發動機有議價能力，有核心競爭力。

不可否認，濰柴自2006年從中國重汽“出走”后，經過十余年的發展，已經成為國內重卡及零部件領域在產業、資本、國際化上的標桿企業。

財報對比顯示，2017年上市公司濰柴動力（000338.SZ）的研發費用占營收比率為3.7%;而中國重汽的這一數字為0.8%。

數字所折射出兩家企業存在的差異是否將成為刻畫中國重汽未來模樣的根據？對于濰柴已經做過的事，中國重汽究竟應該復制還是借鑒？這一答案在“第二把火”中也沒有找到明確的答案。

在接下來的問診中。譚旭光指出了中國重汽的頑疾聚焦在：團隊、文化、戰略、財務、費用、干部、監督、審計、信息、決策等問題上。在他提出的十大問題中，除了一則被提及的公司發展戰略問題，其余的問診結論多數集中在企業運行效率以及企業文化等方面。

因此在其最終提出的十條改革意見中，不出意外的，除了在最后一條中強調了：中國重汽與陜西重汽是兄弟關系，要共同爭第一，共同實現做全球商用車第一的愿望——這一關乎產業發展路徑的意見外，改革的主要思路還是聚焦企業自身問題。

在譚旭光的三把火所指看來，中國重汽當前亟待解決的問題在于企業管理層面的改革;然而面對周期性顯著的重卡行業，內部效率通暢的同時，兩家本是同業競爭的企業如何協同共贏，不因業務重合率高而造成資源浪費也是值得深切關注的問題。

壟斷式整合？

本是同根生的濰柴與重汽有著剪不斷理還亂的盤根錯節。尤其在主營業務聚焦方面——整車、發動機、車橋等方面存在著太多的重疊。

追根溯源，兩家企業在商用車整車及總成方面都脫胎于原中國重汽工業聯營公司1979年引進的奧地利斯太爾91技術。然而在環保要求不可逆的趨嚴進程中，國VI階段的進入將徹底打破濰柴與重汽的血緣關系。

如何在不犧牲國有資產運營效率與各自股東利益的前提下實現1+1>2，是擺在譚旭光面前的重大考驗。

更加注重技術投入的濰柴已經擁有了自主研發的迭代技術，而重汽則憑借推動與德國MAN的合作，建立了新的技術路徑。

在各自關鍵技術改弦更張后，兩家企業在技術協同方面的可能性幾乎沒有交集，相反卻存在著不同技術路徑、相同市場投向的競爭關系。

與此同時，2018年的車市經歷了28年來的首次寒冬，數據顯示，2018年1-12月，汽車產銷2780.92萬輛和2808.06萬輛，同比下降4.16%和2.76%。其中商用車產銷427.98萬輛和437.08萬輛，同比增長1.69%和5.05%。雖然保持增長，但是增速出現了明顯的回落。

在重卡、中卡細分市場，重型貨車產銷111.24萬輛和114.79萬輛，產量同比下降3.24%，銷量增長2.78%;中型貨車產銷17.26萬輛和17.72萬輛，同比下降26.25%和22.66%。

這也意味著，擺在濰柴與重汽面前的市場正在放緩，競爭的殘酷程度將進一步加劇。但風險中也蘊藏著機遇，與國外的商用車市場相比，中國的商用車市場仍然存在著集中度不足的問題，或許在行業集中度進一步提升的過程中，濰柴與重汽1+1>2的可能性將隨著頭部效應的放大而得以提升。

從譚旭光的表述中也不難看出其在商用車頭部市場的“野心”：我們要成為一個全系列的商用車制造集團。實現這個目標分兩步走：第一步，用3-5年，成為中國商用車第一。否則，我來中國重汽就沒任何意義。我態度很明確，中國重汽稱第一，陜重汽成第二。第一和第二加起來我們就是全世界最大的商用車集團，毫無疑問。

濰柴與重汽的整合無疑是山東省政府主導下打造地方產業龍頭的重要案例。但是面對增勢放緩的市場以及客觀存在的同業競爭壓力，濰柴與重汽如何在不犧牲國有資產運營效率與各自股東利益的前提下實現1+1>2，是擺在譚旭光面前的重大考驗。