馮園林 閆欣

摘 要：改革開放以來，越來越多的中國企業開始從事跨境并購活動。以聯想并購IBM的PC部門為例，作為典型的中國企業，聯想的經營理念、管理決策、價值取向和人才理念與IBM的企業文化截然不同，由于文化整合不當，在并購后出現了許多管理和決策錯誤，且主要集中在三個方面。因此，這時有必要來識別這些錯誤并給出建議進行整改。

關鍵詞：聯想；IBM；文化整合；錯誤；建議

一、引言

2004年12月8日，聯想集團以17.5億美元的價格并購了IBM（國際商業機器公司）的PC（個人電腦部門）（包括6.5億美元的現金和6億美元的股票，并承擔了IBM的5億美元債務）（李智，2008）。聯想并購IBM的PC部門是近年來中國企業具有深遠影響力的跨境活動之一。并購后，為了加強文化融合，聯想也曾采取了多種方式，開展了許多活動。例如，2005年1月，聯想成立了一個文化整合團隊來收集和處理員工的不同意見，2010年4月，聯想發起了以“聯想之道”為核心的全球文化建設工作等（段沈騫，2013）。然而由于文化整合的方式不正確，聯想的管理者面臨著巨大的挑戰，這主要導致三個問題，即領導管理方式的混亂、人才的流失和語言的不統一，而這些錯誤將嚴重阻礙聯想的跨境業務發展。因此，這時有必要提出糾正這些問題的建議，從而幫助聯想更好地管理文化整合，并為后來更多的中國公司進行海外并購業務提供參考價值。

二、領導風格的融合與建議

根據GLOBE項目研究表明，基于不同國家的文化背景，各國企業中領導人的風格也不同，無法輕易改變（吳海燕&蔡建峰，2013）。然而在聯想并購IBM后，為了統一管理，聯想更多的是選擇遵循原來在中國的領導風格，如前領導者阿梅里奧，在領導過程中要求一切決策以領導意愿為主，并不過多參考下屬意見，這與高權力距離文化中的領導風格是一樣的，它與IBM最初強調先分工，再辯論，最后領導與下屬達成共識并實施計劃的領導風格截然相反。兩種領導風格的混亂導致許多管理沖突，使得聯想未能及時調整品牌戰略，也阻礙了聯想的海外市場銷售（蔡恩澤，2009）。例如，在2008年末開始出現的全球金融危機中，聯想的業務急劇下降，并造成9700萬美元的損失（楊鐵男.2009）。

如果聯想想要融入IBM的企業文化，聯想的領導者必須克服成為領導者的心理，不能照搬中國傳統的領導風格。聯想的領導人應該遵循“戰略全球化和本土化”的原則來進行跨文化管理，即積極主動地整合IBM文化中一些有用的領導風格，形成相互補充、具有跨文化優勢的混合風格。總之，中國企業領導者必須著眼于并購的整體形勢，保持高素質的領導行為，促進企業的發展。

三、人才流失與建議

一些理論認為，多達一半的員工將在并購后逐漸離職。就該問題而言，“人才流失”的成本可能很高，而尋找新的有能力的管理者和專家可能會耗費大量時間。所以有必要對并購后的員工采取一定的措施，從而留住員工。聯想并購后也曾考慮過員工流失的問題，為留住IBM的PC部的優秀員工，聯想宣布保持原IBM的薪酬體系。但是薪酬福利等物質激勵手段并沒有非常有效地留住高管和員工，據統計，并購后的新部門于五年間三次更換CEO，更不用說那些員工了。由此可見，為了避免并購后的人員流失風險，僅靠物質激勵是不夠的。

對于員工離職問題，首先可以使員工參與到公司的活動中，如允許員工參與活動或者舉辦跨文化培訓活動等，從而增強員工對新文化的認知和接受程度。其次，根據薪酬本土化戰略，調整薪酬比例，認真改革各項福利政策。要協調好個人和組織的關系，科學合理地設計薪酬體系，不斷完善和調整薪酬整合方案。最后，要幫助員工發展事業來實現自己的價值。例如，經理們可以描述新公司的愿景，并向員工保證他們的能力將得到充分發揮。事實上，如果員工認為他們現在是一個更大、更令人興奮的組織的一部分，他們更有可能留下來。

四、語言的統一及建議

在跨文化交流中，語言管理對于有效的跨文化交流非常重要，因為語言是溝通的基礎。跨國公司新舊員工都需要掌握共同語言，確保交流過程中的信息的一致性。另外，如果跨國經理能夠掌握英語這個國際語言，這不僅有利于他及時了解國際市場信息，還有助于該管理者采用適當的方式解決員工之間因文化差異引發的矛盾，確保正常發展生產和經營活動。因此，跨文化管理過程中的共同工作語言是實現跨文化差異中理解和溝通的重要工具。針對語言問題，聯想也采取了一些措施，比如將英語定位為公司的官方語言，增加高管英語培訓，并要求每個人用英語寫電子郵件等，但是語言障礙從一開始就很明顯，目前還有很多聯想高管不擅長英語，董事會議也必須配備翻譯。許多員工也反映說，最困難的工作是與國外的同事進行電話會議，因為長時間的沉默會影響溝通（Stahl&Lengyel，2012）。因此可以發現聯想的語言統一工作完成得不夠成功。

鑒于語言問題，除了繼續增加英語培訓強度外，聯想應該培養和招募全球人才。在跨境業務的發展中，更有效的方式是通過招募全球管理人員，他們是跨文化管理主體的實施者。因此，培養和招聘全球經理和員工是新聯想解決跨文化管理語言問題的保證。一方面，新聯想可以立足于自身的發展戰略，在公司內部選擇合適的員工，然后通過跨文化培訓，海外學習和工作來提高這些員工的英語能力。另一方面，在招聘時，最好選擇具有英語國家學習背景或具有優秀英語專業和能力的員工，以便在跨文化交際中逐步消除語言障礙。

五、總結

在經濟全球化環境下，中國企業不可避免地走上了國際化的道路，跨國并購已成為企業走向國際化的重要途徑。聯想作為中國企業跨國經營的典型案例，在并購IBM個人電腦部門后，由于文化整合不當，出現了許多管理和決策失誤。在此基礎上，結合并購企業文化整合模型的一些理論，發現聯想集團文化整合初期的誤區主要是領導風格不一致和人才流失。因此，管理者借鑒了文獻，并對新聯想提出了一些建議。例如，對于領導風格而言，應該選擇整合雙方的優勢。對于人才流失問題，不僅要注重物質報酬，還要解決文化整合的沖突，給予員工發展的信心。總之，跨文化管理既不能完全按照東道國的文化進行管理，也不能完全同化，而是要通過多種文化實現雙贏。

參考文獻：

[1]李智.聯想收購IBM個人計算機業務案例研究[D].（Doctoral dissertation，北京大學），2008.

[2]段沈騫.我國企業跨文化的人力資源管理探討——以聯想并購ibm的pc業務為例[J].中外企業家，2013（5），121-122.

[3]吳海燕，蔡建峰.文化差異對跨文化商務合作的影響研究[J].科技管理研究，2013（21），211-214.

[4]蔡恩澤，柳傳志.梅開二度能否接續輝煌[J].商業文化月刊，2009（4）， 30-31.

[5]楊鐵男.聯想：王者突圍之戰[J].中國女性：中文海外版，2009（4）.

[6]Stahl， G.， & Lengyel， A. （2012）. Lenovo-IBM： Bridging cultures，languages，and time zones. Wirtschafts Universitat Wien， Case Series，（0006），2012.