自私的領(lǐng)導(dǎo)者

何亞娟

被遺漏的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力

美國(guó)著名管理學(xué)教授斯蒂芬·羅賓斯的經(jīng)典教材《管理學(xué)》里提到了領(lǐng)導(dǎo)者的5大權(quán)力來(lái)源：法定權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、專家權(quán)力和參照權(quán)力。獲得這些權(quán)力的人，可以成為領(lǐng)導(dǎo)者，并通過(guò)行使這些權(quán)力來(lái)影響下屬的行為。然而，還有一種權(quán)力被羅賓斯遺忘了——對(duì)信息和資源卡位所擁有的權(quán)力。

不同于法定權(quán)力所代表的由于領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處某一職位而獲得的權(quán)力，信息和資源卡位權(quán)力的獲得，在很大程度上依靠領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)去卡位、去占有。管理崗位可以為領(lǐng)導(dǎo)者帶來(lái)組織方面信息和資源的傾斜，稍微有點(diǎn)私心的領(lǐng)導(dǎo)者只要不輕易透露這些信息，不分享這些資源，就能通過(guò)這些信息和資源去影響下屬的工作績(jī)效。

不同于強(qiáng)制權(quán)力所代表的懲罰和控制的權(quán)力，信息和資源卡位權(quán)力并不能懲罰和控制下屬，卻能讓下屬的工作變得更加順利或難以為繼。對(duì)于能力強(qiáng)的下屬，或許信息和資源卡位權(quán)力的影響力不大，但它卻能讓一個(gè)能力平庸的下屬輕松逆襲，從而實(shí)現(xiàn)更高的工作績(jī)效。

不同于獎(jiǎng)賞權(quán)力可以帶來(lái)積極的效益或獎(jiǎng)賞，信息和資源卡位權(quán)力本身對(duì)下屬而言，就意味著一種在工作上來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者的私人獎(jiǎng)賞。信息對(duì)稱能讓下屬的工作以一種更為正確的方式展開(kāi)，資源傾斜則可以讓下屬在工作上擁有更大的自由度。

不同于參照權(quán)力源自個(gè)人所具備的令人羨慕的資源或人格特點(diǎn)，一般信息和資源卡位權(quán)力的擁有者，在工作中其實(shí)并不受人喜愛(ài)，相反會(huì)令人（特別是下屬）討厭。這個(gè)時(shí)候下屬聽(tīng)命于他們，更像是受“人”要挾，是被迫為之。

不可否認(rèn)，在現(xiàn)代企業(yè)里信息和資源卡位權(quán)力讓越來(lái)越多的人成功躋身領(lǐng)導(dǎo)者行列，但這種“榜樣”并不見(jiàn)得能讓企業(yè)走得久、走得遠(yuǎn)。往往只有那些樂(lè)于分享信息和共享資源的領(lǐng)導(dǎo)者所帶領(lǐng)的企業(yè)，才會(huì)走向偉大和強(qiáng)盛，如京瓷和KDDI的創(chuàng)始人稻盛和夫、華為的創(chuàng)始人任正非以及海爾的董事局主席張瑞敏等人。

自私領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)

誠(chéng)然，那些憑借信息和資源卡位的人往往能比其他人更容易成為領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)樾畔⒑唾Y源卡位權(quán)力可以讓其更好、更快、更便利地完成工作，從而更容易被上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注。“人無(wú)我有”，并不只是產(chǎn)品差異化思維的專利，在領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來(lái)源方面，它同樣十分有效。強(qiáng)信息和資源卡位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者都是自私的，他們?cè)谌粘９ぷ髦型ǔ?huì)表現(xiàn)出以下幾大特質(zhì)：

特質(zhì)1：信息不分享。在企業(yè)里工作的員工普遍有這么一個(gè)感覺(jué)：領(lǐng)導(dǎo)懂的永遠(yuǎn)比自己多，想問(wèn)題永遠(yuǎn)比自己全面。員工之所以會(huì)有這種感覺(jué)，主要原因就在于領(lǐng)導(dǎo)者平時(shí)極少甚至根本不愿意分享一些下屬不知道的信息。領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)槁毼坏脑颍烊痪湍塬@得比下屬更多的信息，組織里流動(dòng)的信息也不知不覺(jué)地往領(lǐng)導(dǎo)者身上傾斜。特別地，公司高層的決策信息和背景信息到了領(lǐng)導(dǎo)者手里，在考慮問(wèn)題時(shí)，他自然會(huì)比下屬更全面和周到。于是，領(lǐng)導(dǎo)者的能力就顯得比下屬高出不止一籌。

特質(zhì)2：資源不共享。信息和資源卡位權(quán)力中所指的“資源”，主要是指人脈資源。現(xiàn)實(shí)工作中經(jīng)常會(huì)遇到這么一種情況：當(dāng)我們?nèi)ネ瓿赡稠?xiàng)工作的時(shí)候，常常會(huì)因?yàn)槟硞€(gè)環(huán)節(jié)中的人為不盡責(zé)或者拖沓，而使項(xiàng)目進(jìn)展緩慢甚至停滯。經(jīng)過(guò)我們多方努力溝通后，還是很難推動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)展。不得已，我們只好求助于領(lǐng)導(dǎo)，而他只需要一個(gè)電話，就輕松解決了這件事情。在驚訝之余，我們也意識(shí)到一件事：哪怕是在公司內(nèi)部，資源依然十分重要。

特質(zhì)3：只關(guān)注自我成功。作為下屬，他們的成功就是領(lǐng)導(dǎo)的成功;作為領(lǐng)導(dǎo)，他們的成功卻帶不來(lái)下屬的成功。那些擁有信息和資源卡位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者本身就是自私的，正因?yàn)檫@種自私，他們最大限度地控制信息的流通和資源的隱藏，使得他們?cè)诼殘?chǎng)上可以做到左右逢源、舉重若輕。另外，這些領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)并不喜歡下屬的能力比自己強(qiáng)，特別是那種本身對(duì)信息和資源卡位有著濃厚興趣的下屬，更加不為其所容。

特質(zhì)4：偽裝授權(quán)。為了不給他人留下領(lǐng)導(dǎo)者信息不分享、資源不共享和只關(guān)注自我成功的口實(shí)，這些領(lǐng)導(dǎo)者往往表現(xiàn)出很大度的樣子，他們貌似給下屬足夠多的自由度去行事，美其名曰“授權(quán)”，卻極少告訴或者引導(dǎo)下屬思考的方式以及解決問(wèn)題的路徑、方法和工具。畢竟，那些思維方式、方法和工具也屬于信息中的一種——知識(shí)信息。當(dāng)下屬向其請(qǐng)教的時(shí)候，擁有信息和資源卡位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)反問(wèn)一句“你覺(jué)得呢”。實(shí)際上，這些領(lǐng)導(dǎo)者可能連自己都不知道問(wèn)題的答案。這個(gè)時(shí)候，他們不會(huì)率先貢獻(xiàn)出自己的信息，而是通過(guò)提問(wèn)的方式盡可能套取下屬所了解的信息，再綜合自己的信息，給出一個(gè)模糊的解決思路，從而拔高自己的能力。

自私基因應(yīng)斷舍離

從擁有信息和資源卡位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)來(lái)看，任何一個(gè)企業(yè)的規(guī)章制度都無(wú)法去苛責(zé)或懲罰他們這種“自私”行為。在現(xiàn)代企業(yè)里，人們更傾向于以結(jié)果或業(yè)績(jī)來(lái)衡量一個(gè)人的能力。但試想一下，如若企業(yè)里所有的人都是那種對(duì)信息和資源卡位有著或大或小興趣的人，組織如何進(jìn)步？所以，一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)中有這種自私基因存在，務(wù)必做到斷、舍、離。

源頭的阻斷。為了防止自私基因“輸入”組織之中，從源頭對(duì)其加以阻斷，是一種事半功倍的辦法。因此，在企業(yè)招聘環(huán)節(jié)可以采取群體面試的方式。不過(guò)，與一般群體面試不同的是——為了將攜帶自私基因的人剔除，可以分別給予面試者不同的線索信息，以完成帶有類似推理性的任務(wù)。

文化的取舍。企業(yè)要提倡善用比領(lǐng)導(dǎo)者更優(yōu)秀的人——這就是管理學(xué)界的“奧格爾維定律”。奧格爾維定律描述的是一種俄羅斯套娃現(xiàn)象——大的空心木娃娃里面還套著一個(gè)小的空心木娃娃，而小的里面還有更小的……一層層下去通常會(huì)有5～7個(gè)。那些熱衷于信息和資源卡位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)是因?yàn)閮?nèi)心的不安全感，擔(dān)心別人因?yàn)閾碛行畔⒑唾Y源，從而比自己更優(yōu)秀，擔(dān)心對(duì)方有一天會(huì)超越自己，爬到自己頭上去。越是平庸的領(lǐng)導(dǎo)者，就越傾向于認(rèn)同自己身上的這種自私基因。這最終會(huì)導(dǎo)致所謂的“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。

所以，我們不能讓這種自私的基因變成一種企業(yè)文化，在企業(yè)里大行其道，也絕不能任其自上而下肆意蔓延。文化的取舍，存乎一心，企業(yè)文化將決定企業(yè)未來(lái)所能達(dá)到的高度。

德才的分離。我們應(yīng)認(rèn)清一個(gè)現(xiàn)實(shí)：自私基因關(guān)乎人心，而人心的變化難以揣度，將自私基因的攜帶者徹底清除出企業(yè)是不可能的。所以，企業(yè)在用人的時(shí)候可以將不同德才之人分離至不同的空間，讓他們更好地發(fā)揮所長(zhǎng)。比如，在企業(yè)商務(wù)談判活動(dòng)過(guò)程中，那些熱衷于信息和資源卡位權(quán)力的人，要比其他人對(duì)信息和資源更為敏感，他們也能更好地保護(hù)好己方企業(yè)的信息和資源。

用人所短，天下無(wú)可用之人;用人所長(zhǎng)，天下無(wú)不可用之人。只要將人員放對(duì)位置、用對(duì)場(chǎng)合，誰(shuí)都可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。只是在任用熱衷于信息和資源卡位權(quán)力的人時(shí)，不要讓其他人覺(jué)得企業(yè)對(duì)前者更加偏愛(ài)才是正解。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）