青島海爾戰略轉型的效果研究

文/張凱欣，中國政法大學 商學院

1 案例背景介紹

1.1 我國家電制造業的整體情況

1.1.1 城鄉市場發展不平衡，供給相對過剩。家電的消費需求主要來源于家裝的需要和產品更新的需要，家電制造業長期聚焦的城市市場已基本飽和，房地產銷售的減少也抑制了家電需求的增長。未來家電行業的客戶群體將在一定程度上向農村轉移。

1.1.2 家電行業的銷售渠道和定價機制發生顯著變化。家電零售商的發展和電商的崛起，改變了家電產品和銷售渠道和價格決定機制，制造商單獨制定價格的情況逐漸被銷售方協議定價取代，于是家電制造企業的利潤被壓縮。

1.2 青島海爾的基本概況

海爾的發展歷經五次戰略轉型，從最初的注重品牌效應，以質量取勝到實行多元化的發展戰略。在國際化戰略階段，海爾成為當時唯一在國際市場打造出自己品牌的國內企業，在全球化戰略階段，海爾在整合全球資源的基礎上保持了本土化的特色。

海爾自2012年起開始網絡化戰略階段。作為傳統制造企業的海爾放棄一般企業使用的封閉系統，用開放交互實現員工的全員參與和以顧客需求為中心的目標。海爾創立了平臺生態圈，使組織結構扁平化、網絡化，充分調動各種創新資源，為用戶創造價值的同時實現企業自身的價值。具體體現在“人單合一”雙贏模式的繼續探索，實現大規模的按需設計、按需制造，按需配送。目前，這一戰略轉型仍在進行之中。

2 對青島海爾最新戰略轉型的剖析

2.1 外部環境分析

2.1.1 宏觀環境分析

2.1.1.1 政治和法律環境：李克強總理在2015年政府報告中提出“互聯網+”的行動計劃，促進了制造企業與互聯網、云計算、物聯網等理念的結合，鼓勵傳統企業提高生產質量和整體效率，通過創新刺激企業的增長。

2.1.1.2 經濟環境：我國的經濟發展進入新常態階段，企業發展依靠創新驅動已成為大勢所趨。對于家電制造企業，尤其是海爾這種經營國際化業務的企業集團，近期原材料價格的增長和匯率的波動也是不容忽視的問題。

2.1.1.3 社會和文化環境：物質的極大豐富和人民生活水平的提高使顧客的需求向高度化、多樣化發展，人們普遍尋求個性化的服務，強調自我滿足感；電商時代的來臨也改變了大眾的消費方式。

2.1.1.4 技術環境：全球范圍內移動互聯網、大數據和智能制造為基礎的新技術正在改變企業的生產方式和創新模式。全球化網絡平臺的構建技術日臻完善，逐步應用到制造型企業。企業有能力以低成本對技術資源進行整合，利用互聯網實現轉型與升級。

2.1.2 產業環境分析

2.1.2.1 五種競爭力的分析：

①潛在進入者的進入威脅：受規模經濟影響，該行業存在較高的進入壁壘，潛在進入者進入的風險較低。

②替代品的替代威脅：家電產品在網絡支持的條件下更加智能化、人性化，替代品的威脅主要來自于行業競爭者的創新研發能力。且未來家電朝著裝飾化的方向發展，海爾應當在合適的時機引入合適的替代產品搶占先機。

③供應者討價還價的能力：在包括海爾在內的白電產業鏈中，原材料供應商的集中程度很低，議價能力不強。

④購買者討價還價的能力：從下游銷售渠道的格局來看，傳統的線下渠道日漸慘淡而線上的市場增長飛速。在這樣的情形下，購買者對價格的敏感程度高，討價還價的能力強。

⑤產業內現有企業的競爭：家電行業現有企業的競爭也較為激烈，但總體而言，海爾憑借其長期積累的實力在競爭有較強的優勢。

2.1.3 競爭對手分析

一直以來，海爾與美的、格力一直占據著中國家電行業前三強的位置。隨著市場環境的不斷變化，三家企業都在謀求轉型，美的集團利用科技驅動智能制造，強化產品科技含量，提升產品品質，其產業鏈布局成果顯著，業績增速明顯；格力電器在空調產業鏈中保持核心地位，增加對下游企業的控制并不斷拓展上游，設立智能裝備公司，開啟了業務相關多元化的時代。

2.2 內部環境分析

2.2.1 企業資源分析

2.2.1.1 有形資源。海爾在全球擁有制造基地、研發中心和海外貿易公司、海爾大學等物質資源，建立了現代物流中心，實現了產品的零庫存。

2.2.1.2 無形資源。經過長期的積累，海爾的形成的企業商譽、品牌、專利、技藝和企業文化等無形資源具有明顯的競爭優勢。海爾擁有海爾、卡薩帝、統帥、AQUA、斐雪派克五大品牌，能滿足不同層次消費者的需求；海爾的海外發明專利是行業其他公司的20多倍；“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀、創業創新的兩創精神是海爾企業文化的重要部分。

2.2.1.3 人力資源。海爾提倡讓每個員工在不同的自主經營體中為用戶創造價值的同時實現自己的價值，從而實現企業價值和股東價值。這里的員工還包括利用海爾平臺的進行創業，與集團沒有勞動合同關系的在線人力資源。

2.2.2 價值鏈分析

價值鏈是動態的創造價值的過程。海爾的以顧客的需求和滿意度為導向對企業價值鏈進行有效管理和控制。海爾將各事業部中的采購、銷售和財務部分離出來再整合到一起并入產品制造的本部，作為整個集團的主要流程。海爾還注冊了一些獨立經營的服務公司，為企業的訂單提供支持保證，如海爾旗下的日日順物流的“最后一公里”服務模式。同時海爾將市場機制引入價值鏈，實行按單生產和現款現貨制度，保證了信息流的通暢和物流零庫存。海爾也將用戶也融入企業的價值鏈過程中，提出“人單合一”的理念。

3 青島海爾戰略轉型前后的財務分析

3.1 轉型前后的經營效率與財務政策分析

3.1.1 經營效率分析

3.1.1.1 費用變化分析

海爾2012年開始第五次轉型后，三項費用率為18.53%、18.16%、19.53%、21.33%、25.50%、25.62%，呈現出遞增的趨勢，主要的增長來源于高端品牌的推廣導致的銷售費用率的上升。

3.1.1.2 營運資本與固定資產分析

海爾進行第五次轉型以來，應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、總資產報酬率大體上均實現逐年遞減的趨勢。說明企業收賬變慢償債能力減弱、存貨的運營效率變低、資產的流動性變差、固定資產的利用方面不足，說明海爾實施第五次轉型期間，整體的營運能力在逐步減弱，資產效率降低。其中可能存在應收賬款占用企業資金過大、固定資產閑置等問題，這些是轉型中需要解決的。

3.1.2 財務政策分析

表1 2010-2017年海爾部分財務指標變化情況

表2 2010-2017年海爾杜邦分析

由表1可知，海爾轉型前后資產負債率維持在一個相對穩定的 水平但數值偏高，說明企業主要采用債權融資，存在一定的財務風險。從企業的負債結構比率來看，該指標呈現逐年降低的趨勢，表明企業的財務政策變得保守，用長期債務應對日常的需要?，F金股利支付率的大小反映企業的股利分配政策和股利支付能力，海爾在綜合考慮經營擴張的資金需求、財務風險以及資本結構的情況下，現金股利支付率穩中有升。

3.2 轉型前后的杜邦財務綜合分析體系

凈資產收益率是衡量股東資金使用效率的重要指標，海爾自20 12年開始轉型后，凈資產收益率基本呈逐年下降趨勢。凈資產收益率等于銷售凈利率、總資產周轉率、權益乘數三者的乘積，可以看出總資產率周轉率的快速下降導致了凈資產收益率的明顯下降。海爾轉型后總資產報酬率和凈資產收益率都呈現出顯著的下降趨勢，這反映出企業在運轉上出現問題，資產的使用效率逐年下降。

營業收入與總資產周轉率成正比，固定資產與總資產周轉率成反比。海爾轉型以來主營業務收入是穩中有增的，而資產總額是急劇上升的，由此得出結論，海爾總資產周轉率的逐年下降主要源于固定資產凈值的上升。所以控制好固定資產凈值并提升營業收入，才能增加公司總資產周轉率，提升企業的營運能力。

4 對青島海爾戰略轉型的評價及前景分析

4.1 戰略轉型的評價

4.1.1 轉型整體具有創新意義

海爾整體的變革方向，符合現如今的家電制造業的發展趨勢，借助互聯網的力量發展實體產業，最大限度地整合了各方資源。創客概念的引入備受推崇，以用戶為主導的理念將引領行業潮流。

4.1.2 轉型結果的說服力不夠

海爾此次轉型的力度較大，從組織結構、經營理念到人力資源等都經歷了一場深遠的改變。轉型的投資較大，短時間內難以獲得顯著的利益，無論是衡量企業轉型的經營效率還是增長潛力都不盡如人意。總體上，海爾的模式雖然新穎，但它的潛力還遠沒有釋放出來，具體的轉型成效還需時間來檢驗。

4.2 前景分析

4.2.1 整體形勢

4.2.1.1 國家刺激內需，消費的增長促進家電行業的持續發展。由人口結構和經濟發展狀況可以預測未來的十幾年，耐用品的消費和服務會迎來快速的增長。我國農村家庭的電器保有量與城鎮家庭的差別依然很大，農村市場依然有很大的發展潛力。

4.2.1.2 新消費群體的崛起帶來新的契機。80后和90后逐漸成為家電的主要消費群體，這意味著家電產品的智能化、高端化和家電企業的轉型升級能夠獲得成效。

4.2.1.3 與國際比較，我國的家電企業估值仍有提升空間。對于海爾這樣的行業內龍頭企業，技術水平與國際差距不大，估值卻較低。海爾的不斷升級與轉型使其不同于以往的中低端制造業，與服務業、智能制造業、大數據行業的逐漸融合推動企業估值的持續提升。

4.2.2 企業相對價值評估

用市場法對三家企業價值進行評估并預測未來的每股收益和市盈率，青島海爾、美的集團、格力電器EPS19分別為1.61、4.25、5、49，PE19分別為10.80、11.89、7.59。發現海爾相對于競爭對手未來期間的每股收益和市盈率都偏低，說明企業的盈利能力相對不足，導致市場給予的估值較低。

4.3 對策及建議

4.3.1 海爾需繼續改善主業的收入，用產品的高端化對沖成本壓力,也要控制好費用的支出。

4.3.2 在負債比例上,海爾的短期負債和長期負債的比例差別較大,但考慮到目前企業在國內外都處于擴大規模階段,既要維持日常活動又需要追加投資,所以仍可適當增加長期借款的比重。

4.3.3 加強資產的管理。面對企業資產報酬率的下滑，企業可以通過縮減成本來提高，也需要加強自查管理，利用好閑置的資產，提高資產周轉率。

4.3.4 針對仍在進行中的互聯網轉型，海爾需站在更高的層次思考如何在把設計、研發、銷售以及售后服務等全部向創客開放的同時降低成本，提高資源的使用效率，為主營業務服務，進一步提升盈利能力，引領行業的發展。