平衡計分卡在某疏浚企業績效管理中的運用

文/俞美荷，中交上航局航道建設有限公司

平衡計分卡是一種以信息為基礎、系統考慮企業業績驅動因素，拋棄傳統的單一的評價方式，以多角度平衡評價的一種業績評價系統，又是一個集公司戰略管理控制與戰略管理評估一體的科學的管理系統。通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個角度綜合考慮四個指標間的因果關系戰線組織的戰略軌跡，總共四個維度指標設置綜合評價組織業績，實現對績效的考核與改進及戰略的實施與修正的過程。

1 疏浚企業中的績效管理難點

某疏浚公司不僅和普通施工企業一樣，管理層面涉及到公司級管理和項目及管理，各項目之間規模、難易度、環境都各有區別，而且在此基礎之上還有疏浚船舶的管理、區域公司的管理，如何公司戰略和目標落實到各部門和項目部、船、區域公司，如何平衡各項目部、船舶、區域公司間的關系，如何在項目考核和項目月度考核之間做好平衡，都要求考核更為細化、科學，更有利于關鍵過程整體的管控和優化。 為此公司引入戰略地圖、平衡計分卡等專業的工具，實施戰略規劃并確保戰略有效部署。通過戰略地圖將公司愿景在財務層面、顧客與市場層面、內部過程層面、學習與成長層面四個層面進行分解，并通過平衡計分卡分解成五年的績效目標。

2 考核方式的選擇

績效管理必須適應公司特點，如果績效管理不能遵循實際，那么其不僅沒有效用，而且還會影響公司的進一步發展。平衡計分卡的運用核心是基于公司的“突破三大瓶頸，實現三個跨越，充分展示‘四型’企業新風范”戰略目標的“戰略地圖”及建立企業的關鍵績效指標。引入戰略地圖、平衡計分卡等專業的工具，實施戰略規劃并確保戰略有效部署。通過戰略地圖將公司愿景在財務層面、顧客與市場層面、內部過程層面、學習與成長層面四個層面進行分解，并通過平衡計分卡分解成五年的績效目標。這些工具的應用有效提高了戰略部署過程的科學性和嚴謹性，使得各級目標始終圍繞戰略規劃，并以年度工作為著力點，立足長遠、覆蓋全局，有突出重點的目標體系。

圖1 平衡計分卡表單

3 平衡計分卡導入需要達到的目標

平衡計分卡需要推動完成年（月）度目標，公司年（月）度目標完成情況與全體員工的年（月）度薪酬掛鉤；通過有效制訂及分解年（月）度工作計劃，以考核推動和落實計劃，并以此發現和解決問題，從而實現公司和部門年（月）度績效目標。同時需要推動公司戰略性目標的分解，形成公司重點工作，納入部門考核重點，為公司持續發展奠定基礎；公司戰略部署需要具體完善，業務和職能戰略舉措的時間段明確，以確保公司核心戰略的實現。在推動技術創新和管理創新，對提出和參與創新改進的員工進行獎勵，促進公司績效提升、降低經營風險、規范公司管理基礎、完善公司知識庫，通過數據分析改進決策并確定重點優先改進和創新機會方面，

4 平衡計分卡指標的開發

平衡計分卡的應用是為了有效提高了戰略部署過程的科學性和嚴謹性，使得各級目標始終圍繞戰略規劃，并以年度工作為著力點，立足長遠、覆蓋全局，有突出重點的目標體系。通過細化、完善人力資源、財務資源和基礎設施等六大資源的職能規劃，為公司戰略發展更有效地進行中長期資源配置。為此，自2012年以來，每年年初公司召開戰略研討會，第一階段由公司高層領導班子根據戰略規劃和年度經營形勢、分析本年度戰略重點和任務，每個戰略重點的成功標志，為達成年度目標存在哪些阻礙因素和促進因素，據此形成公司級的年度目標和任務要求，同時公司組織到廣州航道局、上海隧道、方太、比利時德米（DEME）集團等企業進行船舶管理、施工管理、綜合管理等方面的對標學習，公司級KPI預測主要競爭對手和標桿的績效，并與公司自身的預測績效比對，以利于更恰當的制定績效目標，并動態跟蹤未來的績效差距和進行戰略應對。同時進行系統的外部對標年度策劃，針對公司和部門戰略或痛點（需改進點），系統性地組織對標學習活動，并及時梳理提煉外部標桿對標學習和改進措施的實施情況,如對標學習上海隧道股份后相關部門對標學習、改進相關情況；第二階段是由高層領導班子、各職能部門負責人、項目部、船舶和子公司負責人等參加的戰略分解和目標設定會。該會議將公司級的戰略重點和行動計劃分解落實到各相關部門，各部門根據戰略規劃提出年度責任目標的補充建議，通過這一環節，公司與各部門達成共識，并形成部門級的主要責任目標和任務要求，同時細化職能戰略，采用甘特圖等方式明確戰略舉措的時間段，使之與KPI以及資源配置相對應。

5 平衡計分卡成功導入的保障措施

為確保公司基于平衡積分卡制定的管理體系行之有效，公司一方面公司建立了《績效管理手冊》并多年實施，確保生產經營計劃的KPI與公司級戰略部署KPI一致，在制度上得以保障。另外通過宣導績效管理理念和制度，激勵各部門負責人實施績效面談，并設計電子流程、記錄績效面談內容，人力資源部建立抽查機制，同時，將績效面談與員工以往培訓有效性評估、未來培訓需求，以及職業發展規劃等相結合，不斷提高績效面談有效性，以更好地通過績效面談幫助員工提升未來的能力、態度和績效。

6 考核體系的修正提煉

公司在平衡計分卡導入后，不斷總結提升，提升考核體系對公司的適應性。

公司遵循平衡計分卡目標管理原理，綜合考慮上級考核指標體系，建立從公司到部門、班組、個人層層分解的KPI系統，使之協調一致，并精煉各級KPI，使之聚焦于戰略重點和難點，同時在使用過程中，不斷精煉考核指標，刪除一些沒考核意義的指標，如一些長期100%且并非最重要的指標。

建議貫通績效測量、分析、評價和改進這一條邏輯主線，根據績效分析所發現的問題，綜合考慮所存在問題的影響、緊急程度以及績效趨勢與對比等因素，識別改進的重點優先次序和創新機會，將評價結果轉化為具體的改進和創新舉措。

增加戰略評估會（1次/半年度）,對年度戰略目標、中長期目標完成情況進行分析，并確定中長期戰略調整、下年度經營計劃設定等。同時，適當增加專題會議以提高決策和運營效率。