品牌便利店的堅守與探索

在資本的助推下，無論是中國本土便利店，還是外資便利店，都在攻城略地，試圖率先搶占優勢網點資源，成為全國性的便利店龍頭企業。憑借新技術的賦能，這場無硝煙的戰爭愈演愈烈，并將戰火集中在了供應鏈與物流的比拼上。

近幾年，實體零售商業雖然受到了互聯網的巨大沖擊，但是便利店卻一枝獨秀。根據中國連鎖經營協會去年發布的《2018年中國便利店發展報告》，2017年中國便利店銷售額達到1900億元，增速23%；門店數增至10.6萬家，增長13%，這一數字在 2016年僅為3.7%。

然而，快速生長背后也潛藏著危機。過去一年，多家快遞品牌倒閉停業。其中，2018年8月，因背后出資方善林金融資金鏈斷裂，鄰家便利店突然“失血”，一夜之間關閉了168家店鋪，快速發展后快速衰亡；2018年9月，因投資方春曉資本出現問題，131便利店創始人失聯；2018年11月，全時便利店出現大規模不供貨現象，2019年2月全時在華東和重慶地區的門店正式由羅森接盤……

對于在市場中占據主流的各家品牌便利店而言，在迎來快速發展機遇的同時，也面臨著不小的挑戰。面對激烈的市場競爭，各連鎖便利店企業有堅持也有轉變，在供應鏈和物流建設方面也在不斷探索。

一、多元化競爭

從1992年“7-Eleven”便利門店在國內開業，到如今已經過去了20多年，如今的便利店市場已呈現出多元化競爭格局，各方力量競逐生長。其中，外資便利店起步較早，除7-Eleven最早進入國內開啟掘金之旅外，日本的羅森（LAWSON）也在1996年與百聯集團合作成立上海華聯羅森有限公司，全家進入相對較晚，直到2004年才由頂新國際集團將“全家（FamilyMart）”引入上海。外資的連鎖品牌便利店以年輕的高校學生、都市白領等階層為目標人群，布點多靠近高校、商業區、交通樞紐等地方，以提供即食商品為主，并且經過長時間積累具備相對完善的管理制度、供應鏈與物流管理經驗，是便利店市場中的先驅者和重要力量。

本土連鎖便利店的組成則更加多樣化，大多由傳統國有零售集團設立，例如東莞市糖酒集團旗下的“美宜佳”，農工商旗下的“好德”、“可的”，以及聯華旗下的“快客”等等。這些便利店往往具備資源優勢和資金優勢，創辦初期便得以快速擴張，以香煙、飲料、冰淇淋、報刊雜志為主力商品，代售卡、代收公用事業費等服務性項目始終在行業中占據領先。此外，本土便利店大軍中還隱藏著許多地方“諸侯”，例如四川的“紅旗便利店”是西部地區規模較大的以連鎖經營、物流配送、電子商務為一體的商業連鎖企業；“天福便利店”主要扎根在廣東、湖南一帶；“唐久便利店”基本圍繞山西地區做擴張；“見福便利店”主要在廈門地區開設門店……近年來，隨著大型商超企業、電商巨頭，以及借助資本開設的新興便利店紛紛涌現，本土便利店領域變得更加熱鬧。

在新一代消費者崛起的背景下，便利店行業仍將在可預見的未來保持相對穩定的增長。如今站在發展的風口上，資本對便利店行業的關注前所未有，資本方的進入促使便利店競爭格局逐漸重塑，同時也對支撐便利店快速發展、擴張的便利店物流提出了不一樣的挑戰。巨頭便利店紛紛跳出發達經濟圈迅速布局二三級城市，當區域型便利店試圖突破限制實現跨區域發展，當中小型便利店力圖在未來爭得一席之地，究竟該在供應鏈和物流方面做出哪些努力？這成為人們關注的問題。

二、嘗試與探索

在中國的城市和鄉村中，存在著大大小小的商店，其中很多是高度分散的小店，連鎖品牌便利店作為其中的主力軍，在供應鏈和物流方面自有其特點。例如，與單店相比，連鎖便利店將高效的物流系統視為其核心競爭力之一，也是發揮連鎖規模效應的關鍵。便利店的營業面積較小，基本沒有庫存，商品周轉快，需要及時補充，而且食品銷售額占70%的比重，對新鮮度要求高。連鎖便利店可以通過自建物流系統，利用及時高效、集中化的物流配送提升商品流轉速度和備貨靈活性，并降低物流成本。

國內便利店企業的轉型升級，離不開供應鏈與物流系統的支撐。實際上，便利店物流一直處于嘗試探索當中，并經歷了以下階段：

1.批發商送貨階段

20世紀90年代，國內便利店剛剛起步，供應商爭相搶占市場。這個時期的便利店物流主要是由各個供應商根據門店需求進行單獨送貨，門店每天需要花費大量的時間在貨物接收上，全程使用表單和手工記錄，作業復雜度增大。并且，每個貨車裝載的門店數量眾多，很難滿足門店按時交貨的需求。

2.倉儲整合階段

進入21世紀，越來越多的便利店巨頭借鑒美日便利店的經驗，開始自建倉儲，并組織車輛進行集體配送。這時期的供應商數量開始大幅減少，由便利店企業進行主導倉儲與配送，從而使門店收貨復雜的問題得以解決。不過，隨著門店數量的增加，配送距離也相應延長，導致配送難度和運輸成本也相應增加。

3.三級倉儲體系搭建

隨著便利店門店數量不斷增加，物流系統也在調整，依據地域分布和功能的差異，三級倉儲體系應運而生。其中，區域分發中心（RDC）主要負責存儲區域統采商品，也負責集中存放長尾商品，當各配送中心（DC）出現供需不平衡時，RDC負責調配資源，以及負責長尾商品的集中配送；各DC主要承擔本區域范圍內的配送任務，負責A級品項的存儲，對區域倉的商品進行分揀、理貨等，負責生鮮商品的存儲和配送，是區域配送的主要力量；各快速分撥中心（TC）原則上不具備存儲功能，執行越庫作業，一般而言，遠距離便利店配送從DC出發執行干線統配，而TC倉則承擔合流和分流的作用。三級倉儲體系的出現，使遠距離配送產生的配送費用大大降低了。

連鎖便利店將高效的物流系統視為其核心競爭力之一

三、進入新階段

如今，情況又開始發生變化，便利店物流即將進入新的階段。

隨著專業化分工的深入，便利店品牌將更加注重門店運營、品牌建設、會員營銷、商品開發等。而供應鏈、采購、物流的功能將會不斷社會化，由第三方物流來承接，這使得品牌商、經銷商、零售企業、物流企業在供應鏈方面形成更好的協同。

更為重要的是，國內便利店正走在數字化轉型的路上。因為消費習慣正在全面數字化，無論是移動設備的使用，還是電子商務和移動支付的普及，消費習慣的變化要求便利店也必須提升數字化水平。便利店應該主動擁抱這樣的變化，因為新技術和新工具的出現，可以讓便利店更容易連接消費者。在業內專家看來，數字化的便利店，將不再是一個單純的零售商，而是成為一個城市的基礎設施網絡。在這個設施上，可以疊加多種增值服務，給用戶更好的體驗，也將給便利店運營和發展帶來極大的想象空間。

為了順應數字化轉型的趨勢，便利店企業也開始對物流系統進行升級：從訂單接收開始，WMS可以根據客戶訂單信息的歷史數據，預測單品單周期的訂單需求，進而做好采購和備貨作業；在路由規劃端，TMS可以根據歷史送貨準時率和來自互聯網的歷史路況信息實現智能化路線規劃，幫助物流人員在提升運輸效能的基礎上合理控制運輸成本；如果門店需要了解配送車輛在途溫度和軌跡情況，只需要登陸APP客戶端既可以掌握一切想掌握的信息。

可以說，互聯網、移動互聯網、云計算和大數據等信息技術的深入應用，便利店物流正變得越來越智能，而現在只是剛剛開始。

四、便利店“大戰”

在資本的助推下，無論是中國本土便利店，還是外資便利店，都在攻城略地，試圖率先搶占優勢網點資源，成為全國性的便利店龍頭企業，這對物供應鏈和物流建設提出了更高要求。對于新技術的引入、人才的競爭，使這場便利店行業“大戰”愈加精彩。

作為國內規模較大的特許連鎖便利店企業，美宜佳便利店自1997年成立以來，門店發展以廣東為中心，穩步布局全國。至2019年2月，連鎖店數超過16000家，主要分布在廣東、福建、湖南等14個省市98個城市。為支撐門店增長，美宜佳早在2011年就啟動了供應鏈管理優化項目，通過調整訂貨方法、方式、上下限設置，大大提升物流托盤利用率和系統運作效率。2016年，美宜佳應用大數據、云計算、安全、社交、移動等信息技術，全面重構美宜佳運營體系，推出了數字營運平臺、加盟服務平臺、智能報表平臺、O2O營銷平臺、合伙店平臺、數據驅動業務平臺、畫像及標簽平臺、智能客服平臺、統一采購平臺等9大服務平臺，為伙伴提供精準化和個性化服務，全面推動美宜佳運營服務能力的提升。2017年10月，美宜佳零售智能化經營平臺初步構建，有力支持美宜佳全國業務的快速發展。2018年11月，總公司信息中心升級為信息總部，形成“小前臺+大中臺”的全新組織架構，建立一套基于云結構的、多級數據互通反饋的系統，支持美宜佳全國業務快速發展。

作為新型便利店的代表，便利蜂在全國范圍內已擁有近500家門店，其中2018年開出近400家，北京地區新開200余家，同時進軍天津、南京、上海，加劇了華東地區便利店的競爭局面，并且便利蜂一直都在搭建自己的物流配送體系。在2018年的便利店大會上，便利蜂集團高級副總裁、運營CEO王紫曾談起便利蜂的商業邏輯—將從人、貨、場的數據化重構入手，部署和迭代便利蜂的整個智能便利店經營系統。在消費者終端，便利蜂希望通過零售終端和云端兩個系統，打通數據體系，完整記錄并識別客戶身份；在商品迭代與選品上，便利蜂使用自主開發的系統實時進行數據分析，篩選出更符合每個門店覆蓋半徑用戶需求的商品，并采取“快速試驗、快速調整”的策略。而在供應鏈與物流體系上，便利蜂也希望根據算法不斷優化配送路徑和配送頻次。

各區域型品牌零售店同樣不甘落后，都在招兵買馬、強化物流。例如，2018年11月，7-Eleven中國區董事副總經理劉樾攜超過10位原7-11管理團隊成員及行業供應鏈專家，集體加入西安每一天便利超市連鎖有限公司。據悉，此次集體加入每一天便利的團隊人數多達16人（包括原7-11運營經理、購百特總經理尚海，原7-11加盟部、培訓部經理秦祎等），團隊涉及運營管理、加盟管理、工廠管理、培訓、規劃等多位專業管理人才。

2019年1月底，東莞知名的便利店品牌“合家歡”宣布，新物流配送中心正式投入使用，這也是該公司在13年的發展歷程中第三次大規模升級其物流倉儲系統。新物流配送中心面積達10000多平方米，可支持超過4000家門店的物流配送，并且配送中心的分揀系統同步升級，可實現目前30個大品類，240個小品類，超過4000種商品實現全面自動化分揀，以滿足加盟門店的日常需求。

外資便利店方面，也在加緊步伐。作為最早進入中國的日資便利店之一，羅森便利店近年來在中國迎來迅猛發展，在短短四年間新增門店達到1000多家，業績每年增長超過30%。而這主要取決于兩個關鍵：一是強化供應鏈和運營管理系統建設，二是采取更為靈活的合作授權模式，廣結盟友聯合拓店。并且，通過全渠道融合，羅森不僅為合作伙伴提供了與消費者在線上線下對接的通路，為數據形成閉環提供可能，對大數據的多維度應用打下基礎。

在供應鏈建設方面，羅森中國董事副總裁張晟有著獨到見解。在他看來，便利店行業應該是“兵馬未動，糧草先行”，而糧草指的就是供應鏈的建設。因為供應鏈建設最終將決定便利店的商品能否有差異化、商品品質是否有保障、配送效率能否最優化。