基于城商銀行文化體系構建創新探討

唐華榮

我國經濟不斷壯大，城商銀行也獲得快速發展，但一些固有的思想和體制障礙，仍嚴重束縛了城商銀行的發展。那么，如何破解城商銀行發展的瓶頸制約，加快支持區域經濟的又快又好發展，實現“中國夢”的戰略目標呢？就需要使生產關系不斷適應生產力發展的要求，即改進和創新城商銀行管理方式，構建城商銀行自己的文化體系，進而不斷創新來推動發展。

一、城商銀行文化建設存在的問題

1.趨同現象嚴重，缺乏文化特色。城商銀行文化建設缺乏特色，在建設中簡單復制、套用和趨同現象嚴重。從社會學角度看，成熟的城商銀行文化是城商銀行發展到一定階段的產物，所謂“小型企業看老板，中型企業看管理，大型企業看文化”。

2.領導層頂端設計，缺乏員工參與。文化的創造主體應是人民大眾，城商銀行員工理應在城商銀行文化建設中發揮重要作用。由于城商銀行天然的弊端，其文化戰略主要由領導層直接進行頂端設計，未形成有效的精神提煉、塑造機制。

3.城商銀行人員和結構固化，缺乏創新文化。據調研結果表明，在城商銀行中，部分城商銀行的人員結構趨于老化，提前進入了城商銀行生命周期中的衰退期。依據城商銀行生命周期理論和城商銀行精神哲學的研究。城商銀行在衰退期，創新精神與執行功能處于低水平，而行政和整合功能處于高水平。由于未能真正實現所有權與經營權的分離，部分城商銀行管理主要依靠經驗管理和集體成員內部的制約，沒有形成良好的創新文化環境，從而導致內部成員利益沖突的日益嚴重，外部有能力的管理人員不能發揮才能，城商銀行提前進入衰退期。

4.存在四個“簡單化”，缺乏系統性。四個“簡單化”，即戰略簡單化、轉型簡單化、激勵簡單化和監管簡單化。同時缺乏配套的監管與評估機制，監管的缺乏最終使得城商銀行文化的效益指標難以考核，得不到認同，于是錯誤地認為城商銀行文化并不產生效益，對城商銀行發展無益。使得城商銀行文化實際上成為一座空架。

二、城商銀行文化的構建幾個原則

1.精神文化與品牌文化相結合。首先必須將精神文化與品牌文化相結合，構建以客戶為中心的品牌理念。將品牌意識滲透到城商銀行精神理念層，作為城商銀行的哲學與使命。其次加快城商銀行成長期的品牌文化構建，為成熟期的精神文化建設奠定基礎。再其次要重視外部公眾對城商銀行與產品的認可度，精心打造品牌文化。最后要樹立質量、品牌、形象和用戶等意識，真正將精神文化和品牌文化結合起來建設，實現彌補不足，節約建設成本的目標。

2.共性文化與個性文化相結合。首先要在文化建設中強調“以人為本”，這是尊重人性、人才的體現，要把這種理念貫穿于城商銀行的業務經營、客戶服務等各個環節。其次要結合城商銀行實際，打造城商銀行共性與個性為一體的城商銀行文化，要以城商銀行自身的規模和效益及產品特性為基點，形成一條既符合客戶要求又有城商銀行特色的文化之路。再其次要考慮城商銀行自身的歷史與經營特征，調查城商銀行所處的環境，重視人文環境對城商銀行的作用機理。善于運用系統開放理論，將城商銀行與所處的環境進行物質、能量和信息等方面的交換后進行互補，從而使得共性與個性相統一。

3.制度管理與文化管理相結合。首先要善于處理經驗管理、制度管理二者的關系。在經驗管理的基礎上，將制度管理和文化管理密切結合。其次要善于用制度來促進文化管理。制度文化是城商銀行文化的基礎，在制度管理框架下構建和諧的親情關系，鼓勵廣大員工積極參與城商銀行文化建設。再其次要正確處理勞動契約與心理契約、制度管理與文化管理的關系。經濟的沖突要靠文化來化解，文化的沉淀要靠制度來推進，注重用制度和文化在城商銀行與員工之間建立牢固的契約關系。

4.城商銀行發展與員工發展相結合。調查表明，基層城商銀行管理人員理論知識缺乏，整體知識結構偏低，是城商銀行的一項顯著特征。城商銀行人員結構整體上知識層次偏低，在一定程度上確實制約了城商銀行的發展。城商銀行應該借城商銀行文化建設的契機，帶領全體員工共同構建“學習型”城商銀行文化，提高城商銀行行業人員的整體素質。一是重視人性管理。按照馬斯洛的需求層次理論，人的最終追求是尊重和自我實現，城商銀行要把員工看作高于利潤，重視人的存在、參與、情感和學習。二是強化城商銀行管理層自身學習和員工的培訓與職業規劃的統籌。城商銀行管理人員應身體力行加強理論知識的培訓與學習，做到自身生涯計劃與員工發展、城商銀行發展規劃相統一，更好地推動城商銀行學習文化建設。三是加快城商銀行文化網絡建設，重視員工中“非正式群體”的作用。四是適時在城商銀行內部整合組織結構。按照員工不同特征，利用組織結構整合時機，進行員工崗位的合理配置，促進員工個人專業與特長的合理發展，促進員工接受文化理念的滲透，實現城商銀行與員工的融合與發展。

三、基于對長安銀行文化體系構建上的創新認識和思考

長安銀行成立于2009年，是陜西省一家地方性城市商業銀行。在全行員工的共同努力下，初步構建了”誠信、創新、穩健、人本“的企業文化，取得了各項主要業務指標逐年翻番的良好業績。但縱觀國內金融市場，群雄逐鹿，豪杰輩出。比照國內包商銀行、北京銀行等商行的發展勢頭和發展路徑來講還有諸多軟肋。

1.充分認識金融創新基本概念、內涵及基本情況。我國銀行業改革開放30年來，銀行業創新從金融工具和金融交易技術發生了巨大變化，尤其在金融產品和服務方面。其負債業務出現了金融債券、大額可轉讓存單、同業存款、保值儲蓄存款、住房儲蓄存款、委托存款和信托存款等新品種；資產業務出現了抵押貸款、質押貸款、按揭貸款、汽車消費貸款、法人透支帳戶和信貸資產轉讓等一系列新產品。

2.加快長安銀行金融創新的幾點思考。①實現企業文化的凝聚創新。人沒有精神就失去了活力，企業沒有精神就是失去了發展的動力。企業文化初期構建基本包含了戰略愿景、戰略目標、發展目標、核心理念、市場定位和企業精神。現階段缺乏明確、響亮、富有自身特色的的企業文化初期構建元素。一是建議組織專人，迅速加以研究推出；二是要積極向包商銀行、招商銀行等特色商行學習，精準市場定位，優化發展目標，清晰經營理念，制定有沖擊力和可行性的戰略愿景，響亮化、差異化和特色化的形象宣傳口號。三是加大宣傳。制造新聞事件，擴大營銷影響力。四是在操作上先易后難，分清主次，統籌規劃；在運用中因地制宜，突出成效。②實現經營策略的突破創新。一是以客戶的需求為出發點，結合自身特點，實施基于顧商行管理人員應身體力行加強理論知識的培訓與學習，做到自身生涯計劃與員工發展、城商銀行發展規劃相統一，更好地推動城商銀行學習文化建設。三是加快城商銀行文化網絡建設，重視員工中“非正式群體”的作用。四是適時在城商銀行內部整合組織結構。按照員工不同特征，利用組織結構整合時機，進行員工崗位的合理配置，促進員工個人專業與特長的合理發展，促進員工接受文化理念的滲透，實現城商銀行與員工的融合與發展。③實現產品業務的重點創新。一是根據市場定位和預測，盡快引入微小企業貸款技術，占領當地微小企業金融市場。二是注重學用結合，加快對神木信貸模式的研究和轉化，有差異的加以推廣。三是盡快梳理自己的流程，推出拳頭產品，占領城鄉市場。四是借鑒同業先進產品，盡快轉化，為我所用。如：陜西信合的“富家樂卡”貸記卡的借鑒。四是加快中間業務的研發和拓展，豐富客戶選擇內容。④實現組織架構的流程創新。一是準確搭建總、分、支行扁平管理模式，盡快構建以業務發展為核心的“事業部模式”；二是圍繞業務經營，推行精、短的“駐外辦事處”模式，延伸業務經營觸角。三是積極打造精品網點，發揮“一站式營銷”和“金融超市”的優勢。四是確立自身的主營業務，構建金融服務中心。五是適時推行首席執行官模式，建立首席執行官制度，兼顧速度、效益和風險的管理。⑤實現交流合作的營銷創新。一是學習國內先進經驗，尤其是同業商行經驗。二是大膽學習和嫁接國外中小金融機構的先進產品。三是正視當前差距，從點滴入手，從細節改變。四是結合顧客和自身實際情況，加快推出差異化產品。五是學會與媒體溝通，構建立體營銷模式，打造企業軟實力。⑥實現市場需求的契合創新。一是強化市場調研，以市場需求為導向，開展適度超前的業務和產品創新，杜絕“高高在上、不接地氣”的超前創新和產品。二是清理“低頻高危和高頻高危”業務或產品，扎實做好迎合市場需求的金融創新產品。

（作者單位：長安銀行安康分行）