我國煉油企業戰略成本管理對策與措施

邱坤

在公平、開放的市場環境下，企業成本管理的好與壞，決定著企業的成敗，決定著企業的命運。戰略成本管理是以戰略來指導企業的成本管理，或以成本為核心進行戰略管理，不僅關注降低成本，更重要是為了建立和保持企業的長期競爭優勢。

一、煉油企業戰略成本管理

煉油企業戰略成本管理是全方位、多角度、突破企業邊界的成本管理。首先，成本管理應著眼于產前的產品設計、采購成本，產后的市場營銷、顧客使用成本控制等機會成本的考慮。隨著互聯網趨勢的擴大，現代企業成本結構中產前與產后的成本比重逐步增加，戰略成本管理不應停留在產品生產過程的耗費控制，而應深入到企業的研發、供應、生產、營銷、售后等各個環節，以系統的觀點審視整個企業成本的發生。其次，戰略成本管理不能局限于企業內部，還需超越企業邊界，進行跨組織的成本管理。如與企業價值鏈相關的上游（供應商）與下游（分銷商）間建立電子資料信息交換系統（EDI）、及時運輸系統，相互協調地進行成本改進。戰略成本管理更強調對競爭對手成本信息的推測與分析，在相互比較中找出本企業成本差距，以重塑企業的成本與競爭優勢。戰略成本管理重在“成本避免”，在進行策劃時就對企業的地理位置、市場定位、經營規模等一系列具有源流特質的成本動因進行全面綜合考慮，從源頭上控制成本的發生。

二、我國煉油企業成本管理存在的問題及原因分析

1.存在問題。①成本管理側重于宏觀需要。成本管理是企業經營管理的重要組成部分，企業是成本管理的主體，成本管理的動力來自于企業經營管理的需要，但多數煉油企業并未充分意識到這點，成本管理僅限于對國家頒布的財務法規的遵守和執行，更多側重于宏觀需要，忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。②尚未樹立全成本管理意識。國際原油價格處于高點時，原油的采購成本占煉油企業總成本的80%，煉油企業更多關注單位現金加工成本，通常在原油采購之后才開始成本管理，失去了同上游企業開展戰略合作的機會，以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，尚未樹立全過程的成本控制管理意識。③成本管理本質把握模糊。煉油企業通過最大限度地避免企業各種經營活動的成本，來謀取成本的最小化和利潤的最大化。為降低成本而降低成本，沒有很好地將成本管理與競爭優勢聯系起來，會使企業喪失良好的發展戰略，影響了企業競爭力的形成。④成本管理源流認識不清。煉油企業對成本驅動因素的分析不全面，只涉及直接、顯性的成本影響因素，對于潛在、隱性的成本影響因素則不予分析，而這些因素將對成本的形成與影響起著至關重要的決定性作用，對上述因素的忽略容易使企業在決策中出現失誤，喪失核心競爭力。⑤成本管理工作方式有待改進。煉油企業把成本管理工作交由財務部門承擔，沒有意識到各業務部門在成本管理中不可替代的作用。財務部門是一個綜合反映企業經營成果的部門，由于業務的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性作出恰當的判斷，這需要企業內部各部門協力合作，全員、全過程的參與成本管理。

2.原因分析。①觀念因素。從煉油行業特點來看，由于原油采購成本比重增加，企業經營效益的好壞與原油、成品油價格的關系緊密，國際市場原油、成品油價格的波動使成品油與原油價差呈現較大不確定性，直接影響煉油企業的盈利空間。上述客觀事實的存在，使企業管理層未認真分析行業與市場環境，把握規律，找尋原因，只注重顯而易見的成本因素，把效益不佳歸咎于客觀因素的變化。②經濟因素。激烈的市場競爭是促使企業穩健發展的良藥，國內煉油行業開放競爭的態勢尚未完全形成，許多企業僥幸生存的心理依然存在，沒有對比，就沒有勝出，足夠強勁的國際煉油巨頭的紛紛出現，使未來的發展成為國內煉油企業提上日程的重大課題，殘酷競爭的事實會最終促使企業變革，包括成本管理在內的一系列體制與辦法。③管理因素。煉油行業體制上的不健全導致管理效率不能完全體現，煉油企業對各成本發生點缺乏監控與追蹤，導致部分成本發生點的人員只站在本部門的角度考慮問題，許多煉油企業存在浪費嚴重，采購成本和后勤成本過高等現象。④經營環境因素。某些地方政府征收各種名目的費用，加重了企業的負擔。隨著社會保障體制的逐步完善，住房、醫療改革等配套措施的推出，也加重了企業的成本負擔。這些看似與生產經營無直接關系的成本因子的介入，使企業管理層認為規劃成本工作無甚必要，只有內部生產過程中的成本管理才是能切實抓得住的。

三、對策與措施

1.締結煉油行業國際戰略聯盟。國際戰略聯盟是來自于不同國家的、潛在的或現實的競爭對手之間的合作，我國煉油企業可通過對競爭對手的分析，根據實際情況選擇不同的合作內容與合作形式。采取合資形式的，在成立初期應安排好合作期滿后的有關事宜。采取非股權形式的，要采取相關約束和權益維護措施，如把保護性條款寫入合同，把關鍵技術隔離，同意交換有價值的技能與技術等。通過建立相互信賴、相互依存的合作關系，煉油企業建立起準時采購制，將庫存由“下游”轉到“上游”，甚至可以取消庫存，減少批次送貨量，由此優化企業價值鏈，可使企業共享物提高運作效率，實現共贏發展。

2.有效降低原油采購成本。鑒于煉油企業主要成本源自國際原油價格，應由專業人員進行專門的油價預測，研究對國際石油市場有重大影響的OPEC生產行為，找到油價波動的根源，形成對OPEC價格機制的總體認識，在此基礎上，通過套期保值交易及實物期貨買賣回避風險，穩定采購成本與收益，即買入期貨合約回避現貨價格上漲的風險，賣出期貨合約鎖定未來商品銷售的收益。

3.合理規劃資金利用。對國內外市場及自身優劣分析的基礎上，煉油企業明確定位核心業務，注入資金，優化投資結構，將資金重點投資于油品質量升級和含硫原油加工改造項目，加快成品油管道建設，進一步完善成品油銷售網絡，發揮自有的專長領域，并逐漸形成局部技術優勢和規模優勢，突破自己內部資源的約束，減少創建核心競爭力的時間成本，使企業機構變得精干，迅速鞏固與擴張企業地位，把自身核心資源以外的需要控制程度低的業務外包出去，減少企業不必要的開支。

4.簡化精簡系統成本。煉油企業業務大致可分為三個模塊，即采購、生產、營銷。在采購方面，實施零庫存制，使油品處于周轉狀態，減少資金占用，規避市場風險。通過充分利用多點停留和越庫技術，在企業間開展合作，通過衛星通訊系統使運送者與物流中每個運輸單位溝通，選擇最合適的運輸單位運送；在生產方面，采取彈性制造系統，逐步實現煉油化工一體化；在營銷方面，依據目標市場重新劃分營銷區域，并制定營銷策略，提高多種油品順序輸送技術，緊密連接油源與消費中心，形成安全、快速、靈活的成品油管道輸送系統。

5.建立成本責任考核。成本責任與作業單元緊密相連，是分析、評價與考核成本的一組可度量、可評價的指標集，與企業生產經營活動目標相一致，是作業單元為履行責任而進行作業的結果的正確性標準，在正確甄別和確定成本責任的基礎上，煉油企業應建立起成本責任流管理模式，以逐層分解的形式，將責任落實到多層作業單元，通過將一項成本責任定位為兩個或多個不同作業單元的成本責任，形成基于信息或客觀數據的上下游與業務活動之間的良性制約關系與傳導機制，實現由粗放管理到集約管理的轉變，通過模擬執行、監督仲裁解決成本責任執行過程中的糾紛。

6.認真做好稅收籌劃。對于謀求在海外發展的煉油企業，在國際稅收的大環境下，利用各國稅收法規的差異和國際稅收協定的不足，尋求合法的方法減輕稅負，如跨國公司將全球收入通過利潤再分配安置到稅收水平相對較低的國家去；將部分費用、股息、特許權使用費的付款歸入跨國公司內部低稅國居民公司的財務收益中；選擇投資時，認真考慮不同國家、地區的稅制差別及區域性稅收優惠政策；成立分支機構時，以分公司為優先，發展成熟后，轉化為子公司，稅收籌劃中，企業要特別關注一些避稅港（如百慕大、開曼群島、巴哈馬、馬恩島、香港等）的優惠措施。

四、結語

戰略成本管理控制是對煉油企業全局性的總體成本分解與分析的規劃，轉換成本管理思路，汲取戰略成本管理理論，按照關鍵控制原油采購成本、合理規劃資金利用、簡化精簡系統成本、建立成本責任考核和通過稅收籌劃實現持續的利潤增長，戰略成本管理的有效應用將使我國煉油企業的成本管理方式產生根本性變化，有利于增強煉油企業的持續盈利能力和競爭優勢。

（作者單位：中國石油技術開發有限公司）