基于SWOT模型淺析ERP對銅陵有色財務管理的影響

光 燦

（銅陵有色金屬股份有限公司，安徽 銅陵 244001）

1 銅陵有色ERP建設的現狀

在國家提出兩化融合伊始，銅陵有色便早早開始籌劃覆蓋全集團、復雜且龐大的企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，以下簡稱ERP）建設項目。在整個“十二五”期間，本著“總體規劃，分步實施”的策略，銅陵有色與全球五大咨詢公司之一的德勤公司合作，分三期五年，共投入2.5個億，最終完成了以財務為核心，業務為導向的ERP信息化系統。

目前，EPP管理系統已在銅陵有色集團公司內全面推廣，覆蓋率高達100%。整個項目體現了國際先進水平，代表了中國大型銅企業集團信息化建設的一流水準。在財務管理上，業務驅動財務、會計核算多維度、客戶供應商數據管理等都將財務管理提升到一個新的高度，現行系統集成了九恒星資金管理系統，金稅系統、海波龍合并報表系統，商務智能系統等多個外圍系統，為財務管理打開了無“信息孤島”，橫向整合，縱向集成，互聯互通的新局面。

2 ERP在銅陵有色財務管理上的優勢（S—strength）

2.1 即時性

作為有著與共和國同齡的傳統國企，組織架構層級多且復雜，財務作為信息的被動接受者，與前端業務部門無法即時溝通，往往在財務端發現問題時已經追悔莫及了，缺乏對前端業務的管控。ERP系統中的財務模塊整合了信息流和資金流，把財務信息的展示從事后報表呈現，變成了實時處理實時展示的時點數據，改變了傳統財務管理模式，使集團公司領導的決策運作更加及時高效，能夠針對實時出現的變化改變策略，真正做到實時管理。例如，在簽訂銷售合同前，可以即時查詢ERP系統中的庫存以及生產交貨期、生產成本、歷史信用、客戶關系等信息資料，為快速準確地制定出銷售策略提供了決策依據，從而使得集團公司在市場競爭中處于相對有利的位置。

2.2 整體性

銅陵有色是個有著百余家分子公司的大型國企，其內部業態繁多，財務核算復雜，傳統的層層上報方式耗時耗力，既缺乏各業態財務信息廣度上的集合，也沒有某一會計科目數據來源構成的深度下鉆，這往往使得決策者得不到全面又細致的數據進行綜合考量。而ERP環境中的財務管理系統包含全部分子公司的一切財務數據，并采用統一的會計語言和規范的核算標準，建立一套全面細致的財務核算體系，適應當前“大數據”時代的要求，滿足企業內外部需求，為集團公司實現扁平化管理提供了途徑。集團公司目前所采用的海波龍合并報表系統是一款專業的報表核算軟件，其無縫銜接了前端ERP的財務數據，然后對采集的數據再進行校驗，調整，抵消，合并，最終向使用者提供一個數據齊全、細致規范的財務核算平臺。

2.3 豐富性

一套信息化管理系統信息“吞吐量”的大小決定了其發揮管理作用的大小。企業的財務管理，主要是基于會計核算數據，對其進行分析、預測、管理和控制。銅陵有色所應用的ERP系統是國際高端的Oracle EBS商務套裝軟件，數據庫采用Oracle 11g，目前系統囊括了采購、庫存、生產、銷售、應收、應付、資金、資產、總賬等多個模塊，除了滿足日常財務核算需求外，還能提供各類管理報表和業務明細級別查詢，并能提供業務人員要求的財務模型數據，實現各個模塊之間信息的高度集成，能最大化的滿足信息使用者的多樣化需求，為財務管理分析工作提供最準確、全面的第一手資料。目前，由德勤主導開發的客戶化報表已達百余張，極大地豐富了公司領導的信息獲取量。此外，對于未來可能出現的變化，系統也有著極強的擴展性，以滿足日益發展的財務管理需求。

3 限制ERP在財務管理中的因素（W—weekness）

3.1 ERP設計與我國財務制度有出入

集團公司所采用的Oracle軟件是基于國外的財務管理模式建立的系統，這其中有很多地方與我國的財務制度及習慣并不相符。目前我國大部分企業應用的ERP系統主要還是以建立健全規范的企業業務流程和完善系統為目標，對于銅行業ERP的“探索者”，集團公司對ERP系統的應用也還處在一個摸索的階段，對其認知還不全面不到位，在實際使用過程中對ERP系統的運用也難以再深入，充分發揮其價值。此外，系統在有些流程定位中，不能很好契合集團財務人員原本的工作習慣，這增大了員工的工作負擔，無法將ERP原本的成效發揮出來。

3.2 財務人員轉型困難

集團公司中很多資深財務人員都經歷了手工記賬到會計電算化的變更，現在又要重新接觸ERP這個舶來品，可謂壓力不小。首先，使用ERP伊始，許多財務人員對ERP系統并不熟悉，面對琳瑯滿目的模塊功能，可選擇的流程操作，個性化的數據設置，我們往往云里霧里，難以抉擇，而此時系統就要求我們做出合理選擇，著實困難。其次，在后期使用過程中，又需要財務人員提出合理化的建議來改進現有流程，使其發揮作用，這些對傳統財務人員來說都是不小的挑戰。最后，一些財務人員不能夠主動更新知識，但這些財務人員對系統的了解程度又將直接決定ERP在企業財務管理中成效發揮的多少。財務人員素質的參差不齊影響著集團下不同分子公司ERP的使用成效。

3.3 維護成本高

這里的維護成本不光指的是每年支付給第三方咨詢公司的費用，還包括設備維護，后期技術開發，集團公司內部運維人員的費用等多方面。ERP不光是一套財務操作管理系統，更是以標準化、規范化管理為理論基礎搭建出來的一套全新的財務信息化系統。集團公司要用好它，必需深刻認識到它的復雜性，做好投入大量的人力物力的準備，耐心持久的經營下去，才能最大程度的發揮其功效。歷久彌香，當ERP項目實施結束后，才是其發揮重要作用的時候，如若不重視后期維護，勢必虎頭蛇尾，竹籃打水一場空。

4 抓住ERP在財務管理中的機遇（O—opportunity）

集團公司ERP項目建設的完畢，其對財務人員工作的影響不光是業務操作系統的改變，還對財務人員的工作實質內容帶來了根本的改變。其改變主要影響以下三個方面：

4.1 對工作的影響

ERP實施后，財務負責人的日常事務性工作比重將降低，而在業務控制、分析、決策等方面的工作比重逐步增加。對于普通核算會計而言，不少信息直接由信息生產方的業務人員來錄入，交易完成后會計信息會自動入賬產生會計分錄，最終自動生成財務報表。同時這些財務數據可以做到從系統中即時存取，這樣，原本許多財務端的日常工作被前端業務人員完成，普通財務人員的工作重心將發生偏移，從過去單純的記錄業務數據，轉向現在對錄入的財務信息進行加工、分析、決策。具體影響如下表：

ERP實施前 ERP實施后1. 信息輸入和記錄 1. 財務分析2. 會計賬務處理 2. 企業風險評估及管理3. 資料整理歸檔 3. 部門直接溝通協調4. 編制財務報表 4. 參與管理決策5. 稅務規劃與處理 5. ERP系統教育培訓6. 相關成本數據的處理

4.2 對角色的影響

財務人員在ERP實施后從例行事務性的工作中解放出來，能夠更多、更頻繁地參與公司的運營分析中，給領導出謀劃策。同時，也增加了財務人員和與ERP運行相關業務人員的溝通，財務工作將滲透到企業大大小小的角落。

4.3 對技能的影響

學習掌握ERP基礎知識是所有相關財務人員都必須完成的。對普通財務人員而言，需要廣泛涉獵ERP相關認知、提高會計專業技能、加強數據分析能力，最終能夠撰寫分析報告。而財務負責人相比于普通財務人員更需要提高溝通、跨部門協調工作和改進系統設計流程的能力。

5 ERP在財務管理中面臨的挑戰（T—threats）

5.1 內部管控制度不夠完善

ERP系統以流程管理為核心設計理念，以現有業務流程為基礎重塑優化，在關鍵節點上建立風險控制，強調數據的真實性、完整性和準確性。它與企業的其他財務管理軟件有著本質的不同，ERP系統具有雙面性，它一方面能夠再造流程大大提升企業的業務管理效率，但另一方面新的流程也會帶來新的挑戰，給企業的運營帶來很多的風險和不確定性。在銅陵有色ERP項目實施過程中，有些業務流程設計合理，但是在實際執行過程中卻遇往往“不到位”，業務人員責任心不強，為圖“方便”自行簡化流程，這些都是內部管控不完善所致。

5.2 ERP發揮的效果

在ERP項目實施后，很多公司管理者都想通過ERP系統來快速提高企業財務管理水平，但管理者實際上對使用ERP可以解決哪些問題，可以通過怎樣的方式解決問題不甚了解。在集團公司ERP系統實施完成后，一些分子公司財務人員抱怨ERP處理業務不如以前順暢，原來通順好用的業務處理流程現在反倒無法實現，協調財務活動與其他業務活動之間的關系也變得困難起來。這些原因使得ERP的功效不能展現出來，企業達不到理想的效果，ERP的未來面臨著嚴峻的挑戰。

5.3 ERP人才的匱乏

鄧小平同志提出過“人才是第一生產力”。當ERP項目實施結束，外部顧問撤離后，培養集團公司自己的內部顧問就顯得尤為重要。目前全集團財務核算均使用ERP及其配套系統，而為全集團服務的ERP從業人員卻大為不足。那些跟隨項目實施、對集團公司ERP系統及功能有著深入了解的專業人才儲備數量少之又少，而ERP又需要大量人員進行后期維護才能發揮其巨大優勢，專業人才的匱乏對于ERP來說是個不容忽視的隱患。

6 對ERP在財務管理中如何發揮優勢的建議

6.1 優化完善管理制度

集團公司印發的《銅陵有色金屬集團ERP操作管理辦法》為ERP系統持續健康發展保駕護航。首先，由ERP管理中心負責總體協調ERP管理相關工作，包括ERP管理相關規范及配套制度的制定、ERP系統的應用推廣、系統功能拓展優化、系統運行維護、相關培訓和會議組織、系統權限管理、數據庫管理等。其次，集團ERP管理中心下設的應用支持組和技術支持組兩條服務線分工合作，共同支持集團ERP管理工作。其中應用支持線主要負責業務需求分析、業務流程和系統方案設計、客戶化開發功能設計、期間管理、報表合并管理、主數據維護、用戶權限管理、應用問題處理等相關工作；技術支持線主要負責客戶化開發的技術設計及代碼編寫、數據庫及系統管理、服務器管理、配合應用問題處理等相關工作。最后，各成員單位建立二級ERP管理機構，負責本單位及其下屬使用單位的ERP系統運維和相關管理工作，并配合集團ERP管理中心開展相關工作。通過全新構建的管理制度達到以下三點意義：一是指引了ERP覆蓋業務的全過程處理和管控；二是確保ERP系統業務處理的真實性、完整性和準確性；三是明確各部門職責和業務處理要求。

6.2 建立聯席會議制度

ERP系統與以往財務系統最大的不同就是功能的集成性，這就使得ERP環境下的財務管理需要與周圍部門的配合，不僅僅局限于財務部。ERP系統將企業各部門日常運營活動緊密聯系起來，從原材料采購到付款、從物資入庫到領用、從產品銷售到收款等等，這些業務流程都在ERP系統中體現出來，每步產生的數據都會影響最終結果的準確性。因此，集團公司財務部應該與其他部門積極溝通，同各分子公司也要建立緊密的聯系，定期召開聯席會議，交流經驗教訓，共同監督管理并及時修正基礎數據，讓ERP系統更好的發揮作用。例如：根據ERP系統中客戶的數據信息，對其進行分級管理，區分優質客戶和失信客戶，避免風險，保護集團公司的經濟利益不受損失。

6.3 構建具有集團特色的ERP

ERP是標準化的產物，但是對于復雜多變的經濟形勢和管理不斷變化的集團公司而言，摸索出符合集團公司自身特點的一套ERP財務管理理念顯得尤為必要。1.不同業態區分對待，如針對房地產企業開發房屋信息管理及房款管理平臺。2.根據需求展示數據，目前ERP系統已開發140余項個性化表單供管理人員查閱。3.滿足集團特色需求，如開發集中采購平臺來實現集團公司的集采業務。這些成果都是員工結合自身特點、多部門配合努力實現的。所以，ERP下的財務管理應該強調人的主導地位，鼓勵全體員工發揮主動性和創造力，構建一個有集團特色的ERP系統。

6.4 不斷優化管理流程

ERP管理核心之一就是流程再造和流程優化。在實施ERP過程中，集團公司和德勤公司共同制定了基于財務管理的流程解決方案和ERP流程運行規范，即流程再造。但隨著市場環境的變化，系統中有些流程已然跟不上集團公司的發展要求，這時需要由財務部門牽頭、其他業務部門協作來共同解決流程障礙問題，即ERP系統中現有流程是需要不斷予以優化的。

6.5 提升財務管理能力，為領導當好參謀。

如何利用高度集成的生產經營信息為管理者提供更加有效的決策數據，在很大程度上依靠財務人員對信息的分析能力。應當加強對財務人員的后續教育，對于ERP基礎理論、實際操作和網絡技術均應有所涉及。ERP系統產生的數據有很強的邏輯性，系統中存儲著海量的業務和財務數據，財務人員只有了解了這些才能準確地提取出各類生產經營數據進行分析，并形成決策分析報告給管理層參考。