新業務成功的四大規律

夏驚鳴

企業選擇什么樣的業務會更容易成功，這實際上是管理最千變萬化的一個問題。所以，我會通過一些案例，來總結成功業務的普遍規律，同時也希望大家能夠通過案例來形成思考，并為自己的企業回答選擇什么樣的業務更容易成功的一系列問題。

現實經常出現的第一個現象是，進入一個新的業務領域，很多企業能夠畫出激動人心、絢麗的商業模式圖來，但往往以失敗而告終。第二個現象是，很多大企業在進入新的業務領域的時候，大部分都不像以前那么成功，往往在新領域翻船。這些現象令我們不得不思考：企業到底要選擇什么樣的新業務？什么樣的業務更容易成功？

我認為，一個新業務要成功，有最核心的兩個因素，一個是戰略決策，即企業的業務選擇。另一個是企業家和準企業家人才。我們今天主要談第一點，即具有什么特點的業務更容易成功。為此，我總結了四個規律。第一是處于風口期的業務更容易成功；第二是解決痛點的業務更容易成功；第三是擁有足夠亮點的業務更容易成功；第四是具有直接價值協同的業務更容易成功。

一、新業務容易成功的四大規律

1.處于風口期的業務更容易成功

為什么過去各行各業都很好做，現在卻做什么都難呢？因為，對于中國的各個行業來說，過去的四十多年都是風口。華為當年做通信設備時，要技術沒技術，要錢沒錢，設備問題頻發，有時候啟動不了，有時候運轉幾天就停機，甚至還經常會發錯貨。那它為什么能活下來呢？因為處于風口期，處于市場的高速成長期。并且因為是賣方市場，產品供不應求，市場會給你犯錯誤的機會。但是現在呢？如果企業選擇的是紅海業務，自身也沒有獨到之處，還想活得好，幾乎是不太可能的，只能說是茍且地活著。

2.解決痛點的業務更容易成功

客戶沒有被解決的強烈需求，這叫痛點。痛點被你解決了，當然就容易成功了。

3.擁有足夠亮點的業務更容易成功

假如，我不在風口期，也沒有解決沒有被解決的痛點，是在一個有很多競爭對手的相同的市場，那么這種情況，如何更容易成功呢？那就一定要比競爭對手有足夠多的亮點。

4.具有直接價值協同的業務更容易成功

這是針對大企業進行業務延伸的情況。大企業進入新業務領域，兩種情況，一是新的業務領域與原來的業務毫無關系，二是把原來的業務做到了領先地位，具備了一定優勢之后，順勢延伸出的業務。如果屬于第一類，就要遵循前面三點，“風口”“痛點”和“亮點”原則。如果屬于第二類，就一定要有直接的價值協同。這里面的關鍵詞，一個是“直接”，不是要經過很多環節，另一個是“價值”，是看得見的價值創造。

以上是新業務之所以獲得成功的四個規律，它們均有其對應的理論基礎。如，風口期的業務之所以成功是基于趨勢的，比如社會趨勢，技術趨勢等等。解決痛點的業務是基于客戶的。足夠亮點的業務是基于競爭的。它們有不同的角度，并且正好是戰略分析的四個方面。一個企業，如果進入新的業務，并且獲得了成功，一般來說，是因為具備了以上一個或多個特點。

二、這些規律意味著什么

1.規律一：風口期業務容易成功

為什么一些業務領域，過去很好賺錢，現在卻變得很難呢？這就是所謂的風口期。試想想，你現在去做鋼鐵，水泥，汽車、玻璃等等，如果沒有后面講的那三個特點，是不是很難成功？當然，風口總是會有的，企業進入新業務就是要找風口，這個是對的。因此，我們如何識別風口就非常重要了。那么，如何識別風口？它的規律是什么呢？

第一，跟隨重大技術創新。比如，新能源汽車，石墨稀電池技術如果能夠獲得突破，這得是多么大的風口啊？當前的汽車行業，擁有二十幾萬億美金的市場規模。與傳統汽車相比，新能源汽車結構更簡單，更環保，而且行駛成本更低，一公里估計也就一、二毛多錢，汽油車呢，百公里十升，就是七毛多錢吧。但問題出在電池技術沒有實現真正的突破，整車成本過高，以及充電不便和安全性上存在一定隱患。大家想想，如果電池技術實現了真正的突破，會帶來多大的風口，有多少新企業突然看見它發展起來，又會有多少跟不上的企業又突然看見它沒了。

我們不妨再想想，5G技術普遍應用后，VR技術突破后，又會產生多少風口？手機會變，電影院會變，電視也會變；而且又會有很多我們意想不到的應用場景出現，比如教育會變、溝通方式又會變、娛樂業會變等等。盡管這個風口現在還沒有出現，但企業家要保持敏銳的洞察。這些技術，早就有了，為什么會在最近幾年突然竄紅？那就是一點，現在可以看到這些技術產品化、產業化了，這些技術已經處于產品化和產業化的臨界點。所以我一直強調，中國面臨著新技術周期的紅利。比如，日本在趕上美國的時候，正是汽車領域和電子產業的上升期，因為抓住了這樣一個機會，日本的綜合實力就上來了。對于中國來講，互聯網行業，通信行業，都是我們目前能夠看得見的機遇，也是我們提升綜合國力的一個風口。所以，新技術周期紅利，以我們目前的判斷，相信過不了太久就會到來。

第二，重大社會轉型。比如改革開放，進入WTO，比如城鎮化等等都是重大社會轉型，會產生很多風口。比如講，當年全國人民都很窮，但是你要買個收音機，電冰箱，還得要條子，而且，投資一個生產線也是要批的，這就是賣方市場，只要讓你生產，就有賺不完的錢。

第三，重大政策利好。國家的重大政策也會產生風口。比如，樂視網的第一桶金就是知識產權保護政策出臺以后掘到的。當年，賈躍亭以幾百萬，把市面上所有電影、電視、網絡小說的版權全部買了下來，成為了版權的分銷商，并借此賺到了自己的第一桶金。再比如，溫氏集團2016年銷售收入近600億，凈利潤有120多億。溫氏當年出欄肉豬是1750萬頭，每頭毛利為800元，這就是140億元。為什么它會創造這樣的輝煌呢？這也是源于抓住了重大政策的風口。溫氏集團前董事長溫鵬程是全國人大代表，有一年參加全國兩會，政府說要抓環保，回來后，他就開會討論增加投資，改造設施設備，提升環保水準，當時沒有人同意，他力排眾議，果斷決策，要投入大筆資金改造環保設施，大力拓展養豬業。兩年之后，當環保政策真正落地后，很多縣的散小養殖戶不給養了，馬上豬肉就短缺了，接著就是豬肉連連攀升。

以上三點，就是風口的一些基本規律。首先是對重大技術突破的洞察；第二是抓住重大社會轉型；第三是重大政策利好或者重大事件的發生，比如，這次危機會不會帶來新的風口？可能是存在的，就看我們能不能洞察它，抓住它。

2.規律二：解決痛點的新業務更容易成功

剛才我們說，一個新業務之所以成功，是我們解決了一個沒有被發現的需求，即所謂的痛點。如果別人不能滿足的需求被你滿足了，自然就容易成功。

那么，什么是痛點呢？痛點分兩大類，一大類是行業痛點。我們中國有痛點的行業太多了，這意味著中國的機會也很多。比如服裝行業的痛點是什么？庫存，原來，最好的服裝企業，其庫存量都占到了產量的20%。基于此，服裝行業已經產生了很多創新，比如唯品會、韓都衣舍、辛巴達供應鏈公司等等都與此有關。

再比如，旅游行業有什么痛點？就是“被坑”的感覺；醫療行業有沒有痛點？教育行業有沒有痛點？金融行業呢？那么多中小企業融不到資，爛的融不到，好的也融不到，這是不是痛點呢？鋼鐵行業又是什么痛點呢？鋼鐵行業的特點是連續生產，我國基本上是高爐煉鋼，高爐容量大，那么這就產生一個問題，連續生產的話，現在是需求萎縮，市場消化不了。按需生產，設備一開一停需要很長時間，會產生非常大的消耗。所以，我們太多行業有痛點了，基于這一點，我們的機會也很多。

第二類是客戶痛點。當然，行業痛點和客戶痛點經常糾織在一起。我們看幾個案例來體會解決痛點的新業務更容易成功。

比如，健身連鎖行業，這個行業的痛點是什么呢？就是看起來高大上，沒幾個賺錢的。而且相關方沒有一方是滿意的，消費者不滿意，體驗不好，甚至覺得受騙上當；私人教練不滿意，給的收入不高，還必須得靠推卡去賺錢；老板也不滿意，因為他也不賺錢。整個行業都在虧損，都看不到希望，怎么辦？我們是不是有很多企業或行業都有類似的感覺？

就是這樣一個行業，杭州的樂刻運動做得有聲有色。他的成功就是深刻研究了行業規律和客戶痛點，基于此進行商業模式創新的成功。

我們先來看一看，原來的成功思維是什么呢？首先一般來講，店址、店址還是店址，一定選人流量大的，或者是“金角”“銀邊”，這樣一來，房租就提高了。另一個是，年卡，一個客戶一年只需要推廣一次，或者講一年只需要騙一次，減少推廣費用，再比如講，私教不用請那么多，生意又不賺錢，私教費用高一點，但只給私教一小部分，私教收入不高，那就叫私教賣卡吧。這是過去一般的思維。

那么樂刻是怎么玩的呢？他的第一家店是在一個寫字樓的十樓，寫字樓周邊沒有什么人流，進樓還得刷卡，這可不符合“成功”的選址思維；還有，樂刻棄年卡改為月卡，這一決策不容易的，年卡，一年只需要推廣一次，月卡可是要12次；還有，私人教練多吸引一些；私教費用降低下來，其他的280元/小時，他就180元/小時；還有，把私教費用的大部分給私教，比如，其他的280元/小時，給私教就70-80元/小時，他們180元/小時，給私教150元。

大家看一看，完全不同的玩法，那么樂刻為什么要這么做呢？

樂刻創始人韓偉，在創辦樂刻運動的時候，花了大約一年的時間來調研這個行業，而他后來的玩法就是基于這一年的調研，對行業和客戶痛點的把握有關。

韓偉通過調查研究得出以下三個結論：

（1）客戶最關注的是什么？便捷性。開車或走路5分鐘，時間太長了不行。所以，你看他第一家店在寫字樓，目標客戶就是寫字樓的白領，上下電梯很方便，這就只要看寫字樓的客戶流量是否符合要求了。

（2）客戶其次還關注什么？私教的豐富性、時間的彈性。所以，樂刻盡量吸引更多的私人教練，門店也智能化，打開手機一個二維碼一掃就可以進去，無人值守，所以隨時可用，現在也實現了會員全國門店通用。

（3）客戶最大的痛點是什么？他有兩個客戶，一個是消費者，一個是私人教練。巧合的是，這兩類客戶最大的痛點都是一個——推卡！所以，樂刻給足私教費用，不讓私教推卡，通過性價比和服務提高復購率。健身房，在美國的復購率我沒記錯的話應該是92%，中國健身房普遍不到10%，樂刻在前年和我交流時，達到了67%。

樂刻的成功，就是通過研究行業現狀，基于客戶痛點進行商業模式創新的成功。總結來說，他形成了“性價比/月卡、給足私教費用和不推卡，形成了對消費者流量和私教流量的吸引，而私教流量和消費者流量也形成了相互促進的正反饋。大家再理解一點，樂刻運動的商業邏輯下，他的選址邏輯不同其他，大大降低了物業成本，選在犄角旮旯也是可以的。

通過這個案例，大家可以體會一下。其實，中國有太多行業有痛點了，只要我們深入實際，去把它們摸清楚，并且把玩法改造一下，成功是有可能實現的。但是，可能還會有人存有疑問：樂刻已在這個行業率先實現了創新，是不是意味著，我再進入這個行業，就沒有機會了呢？事實上，機會是永遠存在的。即使是同一個行業，有人創新之后并不等于就沒有機會了，比如，健身連鎖領域，除了樂刻成功之外，還有一個叫大田健身也是非常成功的，他在玩法上又有創新，與樂刻健身房“連鎖便利店”不同，他是連鎖私教工作室。所以我們說，不要抱怨別人把機會搶走了，而是要老老實實地深入實際，深入研究行業的痛點，用戶的痛點，找到創新的可能路徑，并勇于試錯。

第二個案例是恒昌醫藥。恒昌醫藥的業務是為社區藥店和社區醫院供應藥品。它成立于2015年，到了2018年就實現了6.5億的營收，6500萬的凈利潤，其發展速度非常之快。

那么，恒昌醫藥是如何成功的呢？也是基于行業現實，解決客戶痛點成功的。

我們先來看看社區藥店的情況。全國共有47萬家左右社區藥店；這個行業有四類玩家，一是央企，比如國藥集團；二是上市公司，比如老百信大藥房、益豐大藥房等；三是大資本，據說高瓴買了幾萬家藥店；第四類玩家是單體藥店或者小連鎖藥店。前面三類是大玩家，第四類是小玩家，但是前面三大類大玩家總和大概也就是6-7萬家，占據一個零頭，也就是說，40萬家是單體店和小連鎖。

但這些單體店和小連鎖生存時比較困難。隨便舉個例子講，比如某種藥，5塊錢的出廠價，藥店的售價25元。中間的差價看起來很大，有20元，但是藥店的進貨價可能是23塊錢，一些打廣告的流量產品可能就是25塊錢，平進平出，甚至有的虧損賣，所以很艱難。當然，我舉例的一些價格數字并不精確，僅僅是舉例說明，主要講的是醫藥流通行業的痛點問題。那么藥店的痛點是什么呢？單體店、小連鎖普遍存在經營困難，這就是痛點。

基于這樣一個痛點，恒昌創新了商業模式實現了成功。比如，它對社區藥店講，出廠價5塊錢的藥，它6塊錢給到藥店，把利潤空間留給藥店。大家想想，藥店會怎樣，當然會和他合作。現在他服務的社區藥店就有7萬家，社區醫院就有3萬家。

那么產品怎么解決呢？第一，只做普藥，不做獨家產品、專利產品。普藥配方是公開的，產品質量只與廠家情況有關。一般來說，只要是正規的大廠家，藥品質量一定是好的，因為設備先進和采購正規。第二，他找一流的廠商，貼二流的品牌。比如，某藥集團是正規大廠，它的抗生素好賣，恒昌不可能貼牌，但它的感冒藥不好賣，假如一年只能賣出五千箱，恒昌一年給他賣5萬箱，那么就有吸引力合作貼牌了。現在他們的供應商不斷擴大，始終堅持質量第一的原則。

前面兩例都是服務業，下面我們講一講寶時得。這是江蘇一家做電動工具的企業，它有許多值得我們學習的地方。

一說起電動工具，全球哪個企業最強，很多人不假思索地說，德國博世！但令人想不到的是，在歐美市場，寶時得的產品不僅銷量超過了博世，而且價格也高于博世。在這樣一個傳統的機電領域，超過德國企業，尤其是價格超過德國企業，那簡直是不可想象的。因為這樣的成就，2017年，我決定去拜訪一下這個企業。去之前，我就在想他們為什么會成功？這個領域不太可能有顛覆性的技術出現進行彎道超車，所以，我認為他們一定是把“以客戶為中心的持續創新”做透了，果不其然，用他們的話講，就是解決客戶“痛點”。

舉個例子講，大家有沒有往墻上釘釘子的經歷，最怕什么？最怕砸著手了吧，基于這個痛點，他們就創新一個釘釘子的電動工具，前面一個有彈性的套管，把釘子塞進去，不需要人員手動去扶，要釘哪個地方，抵住那個地方，一按按鈕，噠噠噠，釘子就釘進去了，再也砸不到手了。他們的產品展覽館面積很大，至少有一兩千平方米的樣子，接待我們的常務副總講，他們所有的產品都有一個創新的故事。我就問他，在一個企業形成創新的氛圍和習慣是很難的，你們是怎么做到的？他哈哈一笑說，這有什么難的！我們從上至下都說兩個詞，創新就落地了——“痛點是什么，亮點是什么？”。這個太值得學習了，尤其是產品創新型公司，大家想一想，無論研發人員討論產品概念、產品設計的時候，還是總裁召集產品規劃會的時候，大家都在問這兩句話，都基于這兩點進行思考和展開工作，創新不就落地了嗎？聽他這么一講，我感覺茅塞頓開。所以我們說，盡管管理系統是復雜的，但是抓手并不復雜。我們的企業家，職業經理人在指揮前線打仗的時候，一定要抓住關鍵，聚焦關鍵，然后壓強上去，就很容易成功 。

回到痛點本身，我們怎么發現痛點？它的規律是什么呢？三個關鍵——“深入實際，弄透行業原有玩法——定義痛點——改造玩法，解決痛點”。很多企業一談，就大談模式、招法，這個時候，我往往耐心聽完之后，就問他客戶是誰？客戶是什么特點？客戶有多少？客戶關注什么？客戶有什么痛點？成本構成是什么等等問題。這個過程不是閉門造車，坐在家里是永遠想象不出來的，我們一定要深入實際，把原有行業的玩法，它背后的商業邏輯，它的盈利邏輯等等摸清楚，再找出這個行業的痛點，然后再去改造玩法，解決痛點。比如，客戶為什么不滿？企業為什么普遍不盈利？效率為什么普遍低下？成本為什么降不下來等等種種痛點，既有客戶的，也有行業的。“找到痛點，改造玩法，解決痛點”，才意味著企業找到了新的機會。

3.規律三：足夠亮點的新業務容易成功

盡管中國各行各業都存在痛點，但更多企業并不是做出轟轟烈烈的顛覆性創新，而是在相同的產品領域進行競爭。如果是這種情況，只有形成足夠的亮點的業務才更容易成功。比如，小米為什么會成功？首先的共識是互聯網營銷，另一個是極致性價比。性價比這個說法本身是沒錯的，但只是性價比還不行，是極致性價比！很多企業的產品都在走性價比路線，為什么沒有小米成功？因為它們忽略了“極致”二字。極致就是足夠的亮點。比如，用戶購買手機，往往關注CPU、屏幕和內存三大件的性能參數。大致一看這三大部件參數，你覺得這部手機值5000塊，好，我可以追求性價比，把價格定在4800，或者4500，再或者4200，但你有感覺嗎？如果是一部你感覺價值5000塊錢的手機，一下定價為1999元，你是什么感覺？這就是所謂的亮點，閃閃發光！

所以我們講優勢還不夠，要形成足夠的優勢，足夠的亮點，這才容易成功。

再舉一個例子——楚天龍，這是東莞一家生產智能卡的企業，比如公交卡、銀行卡、手機SIM卡等等。目前智能卡在歐洲市場上是3歐元一張，中國賣5毛錢人民幣。大家會問，我們為什么不把這個卡賣到歐洲去？人家賣3歐元，我們賣2歐元總可以吧？事實上，在歐洲，楚天龍產品的售價還是5毛錢，3歐元是人家自己的售價。我們這個行業已經做到了地皮價，幾乎沒有企業盈利。但是，在全行業幾乎都虧損的情況下，楚天龍的營收已達到18億，凈利是兩億，成為了全行業的領先企業，而且楚天龍在2010年，也是在虧損企業之列。這又是如何做到的呢？

楚天龍2011年上任了一位新總裁，叫吳柏生，現在應是一位60多歲的老先生了。曾參過軍，做過多種工業企業，也申報過專利，任過江蘇省某市的副市長。這位老先生是非常值得企業家和職業經理人學習的。他深入實際、必達目標，并有著很強的工匠精神。2011年，他力主楚天龍制造的智能化改造。他認為，在他們這個行業，成本領先一定是制勝的法寶。他預判到勞動力成本會持續提高。而在當時工人也極不穩定，離職率很高。由于從新員工到熟練工需要有一定的過程，這就為產品的交付效率和質量帶來了很大的負面影響。因此在2011年，在公司虧損的狀態下，他們毅然決然投入巨資，對生產線做智能化改造。這不是一個容易的事情，他們面臨一個天大的難題，就是機器手指間的精確運動——在全球都沒有解決的難題。但在吳柏生的鉆研下，不斷試錯，用了不到兩年的時間，給解決了，從而使它的勞動生產率得以迅速提高，在整個行業形成了足夠的優勢——足夠的亮點。

我們再好好體會一下，不能只是驚嘆于別人的創意、創新。只要我們深入實際，去研究行業的問題和痛點，發揚釘子精神，總會找到一種創新的路徑。

上面講的是一個TOB類的企業，TOC類的行不行呢？當然行。比如徐州的吉家寵物集團，創始人叫崔佳，公司成立于2013年，先是在淘寶上賣狗糧，后來因為經常到處去學習交流，激發了他的事業心。第二年就開始做自主品牌——瘋狂小狗，從他自己的小目標賺點錢——“做生意”，轉向了真正的“做事業”。2015年營收1500萬，2016年1個億，然后是3億、8億、12億，實現了連年躍升，到2020年，預計營收會達到二三十個億。他的狗糧產品已成為國內市場的第一名；綜合來說，算上國外品牌，在全國也能達到前三。吉家因此成為了全行業學習的對象。

那么，吉家成功的原因是什么呢？首先是寵物行業的紅利。我們的企業家，我們的創業者要清楚的是，中國目前不是沒有風口，只不過不像前期是全面的風口，中國還是有很多風口的。比如，養狗的需求有很多，我們有4億左右的家庭吧，如果每戶養一只狗，一只貓，寵物市場會有多大的體量？所以，我們的市場紅利依然存在。而吉家的成功首先在于寵物行業每年30%的紅利增長帶來的。但這種紅利是對所有企業的，吉家又做對了什么呢？

吉家最成功最核心的要素，還是發現了行業的玩法和規則并進行創新。原來，狗糧行業的巨頭企業，比如馬氏、雀巢等，基本上是在線下渠道銷售的，比如寵物店、寵物醫院、大賣場等，但在中國，70%的銷售卻是在線上。他發現行業玩法并認知了線上的規律以后，創新玩法，亮點就出來了。

這個亮點是什么呢？是發現了淘寶的競價排名的規律，它會把價格低、流量大的產品放在前面。越是放在前面，其流量就越大，銷量也就越大。所以，為了適應淘寶競價排名的核心規則，吉家清晰了他們的經營邏輯——一定要做爆款，上規模，只有這樣，才能實現成本低、價格低和流量大。吉家的第二個邏輯是敢于在淘寶上投入廣告，敢于花錢，這也促進了它的商品的銷售，形成了“流量——排名”的正循環。當然，不僅僅是這些，比如，他們不斷跨界學習，研究消費者心理。你廣告頻率高，排名靠前，但是消費者點不點擊，購不購買，是另一個問題。比如，展示圖片不是狗糧圖片，而是放一組特別可愛的泰迪犬的動態圖片。這樣消費者更容易點集合轉化。再比如說，在大家都在打價格戰的時候，吉家堅持品質，不打價格戰，但是把原來2.5公斤左右的包裝改為1-1.5公斤小包裝，降低用戶的嘗試成本；再比如，過去，一般大狗的狗糧和小狗狗糧進行區分，他把不同品種的狗糧變成了通用狗糧，通用本身是沒有問題的，線下的邏輯是毛利率要高，細分品類有利于提高毛利率，而線上的規律，剛才我們說了，是競價排名，是降低成本、降低價格、擴大流量，需要爆款的玩法。這在當時都形成了與眾不同的亮點，當然，現在已經成了全行業的做法。當然他們在繼續創新，繼續創造亮點，比如，他們又率先推出雙拼狗糧，就像人一樣，吃飯還有菜，盡管狗糧是狗吃的，但買單的是人，人有這種思維認知，所以，他們就創新出雙拼狗糧，即在狗糧里加上牛肉粒，加上肉松、魚干或者是牛奶等等，這樣一來，狗狗確實變得愛吃了。當然，崔佳說，這還是以人為中心，未來要貫徹以狗為中心。

前面楚天龍和吉家，不管是T O B還是TOC，主要反映在產品上。那么，我再問問，華為在20世紀90年代中期，其運營商產品的經營亮點是什么？當然有人首先要說了，那是風口期，當然，這個是沒錯的，或者也有人講了，是低價的亮點。當然，這個低價是相對于跨國公司來說確實是這樣，當時與國內的中興和大唐比，華為的價格就不算是亮點了。所以，華為有一個很亮的點，大家不要忽略了——他們把以客戶為中心做到了極致。比如講，有一年尼泊爾發生地震，通信系統被損壞，該國的通信部部長把各大運營商都召集過來，首先問，諾西（諾基亞和西門子合并后的公司名稱）的人在不在？沒人舉手，再問，愛立信的人在不在？還是沒人舉手，最后問，華為的人在不在，下面人的手都舉起來了，都是華為人。大家想一想，地震的時候，正是客戶最需要通信系統修復的時候，其他公司的人跑了，華為人堅守保護客戶的投資利益，堅守陣地，越是災難時，越是需要廠家的支持。那么，再給你一次機會，你會選擇誰？所以，華為成功的道理就是這么簡單——把以客戶為中心，以奮斗者為本這個做透了！

華為手機突破的原因是什么？我個人認為，華為手機成功突破的一個重要亮點是市場推廣！很多人認為，華為手機的成功緣于重視產品，重視技術，當然，這也是因素之一，但在2014年以前的很多年，華為都在做手機，為什么唯有2014年成為了分水嶺——它成功了？以前它不重視產品，不重視技術嗎？不是，它一直都在努力制造好產品。而2014年的成功，最核心的是推廣。有人說，不對啊，沒看見華為的廣告啊！對了，就像特朗普打華為一樣，是有人幫它做了廣告。2012年，華為超越愛立信，成為了通信領域的全球第一。在那之前，網絡上寫華為的文章并不多，自從它從一個純粹的中國民營企業在高科技領域超越了發達國家所有的企業，成為了世界第一，華為成為了全國的英雄，網絡上開始到處講華為，剛好在這一年，華為推出了mate7手機，在這種全國人民都在學習華為，議論和贊美華為的背景下，華為在消費者心智中成為了“高科技、領先、英雄”的地位，這樣，形成了不同其他品牌的突出亮點，加上產品還不錯，mate7獲得了空前的成功。

當年我有一個客戶董事長跟我說，他們要搞一個年中總結大會，想用華為mate7表彰員工。但是這個產品太火了，市場上根本買不到，問我能不能幫我搞幾十臺。盡管我和華為很多人熟悉，但華為不是這種風格，不可能有什么私人渠道，所以我向他推薦了酷派，也有高端手機，而且我給他講，我可以和酷派董事長講講，給他打個三折。但是這位老兄拒絕了，他說，我就要華為手機。我問他，為什么，他說，因為華為是一家偉大的公司！所以，華為mate7的成功是推廣的成功，但卻不是他們有組織，有計劃，有預謀的推廣，而是無意間為之的。

所以說，即使同樣的目標市場 ，同樣的產品與服務，如果有足夠的亮點，就會更容易成功。那么，亮點又有哪些類型呢？總結來說，就是兩大類。

第一類是基于需求的，是產品亮點。產品包含了價格、功能、服務、品牌等等方面，企業能不能夠進行獨特的，差異化的定位。比如云南白藥牙膏，雖然它只是一個牙膏，但是其差異化在于，能夠讓消費者聯想到云南白藥，能消炎止痛。而牙齦出血是經常有的，這會激發購買欲望。這就是這個產品品牌的亮點，是與其它品牌不一樣的地方。

第二類是基于購買決策鏈的，即渠道。渠道是推廣渠道，銷售渠道以及客戶關系。基于不同的決策鏈，推廣渠道、分銷渠道都是不同的，比如K12教育產品，購買決策的角色有哪些，兒童教育是由誰來做決策呢。基于需求是我們的事情做得對不對，產品是不是我要的。基于決策鏈是渠道——是“讓你知道，讓你信任，讓你買得到”。渠道上的亮點，比如上述華為運營商業務和手機業務的成功；再比如當年的娃哈哈，形成了“銷地產”模式，縮短物流半徑，降低銷售成本，形成亮點；再比如VIVO、OPPO分銷渠道模式、云集模式等都是在渠道上形成足夠優勢——足夠的亮點。

所以，亮點形成就是兩個方面——產品亮點（廣義的，包含價格/成本、功能、款式、品牌、服務等），第二就是渠道亮點（廣義的，包含推廣渠道、分銷渠道、客戶關系等）。

即使我們在存量市場競爭，只要我們在這個行業的關鍵要素上認真、堅持、做透，一定會形成亮點。華為的案例不就說明了這一點嗎？他們沒有顛覆性創新，技術、產品、資金、品牌都不如人，但就是認真堅持做透了“以客戶為中心，以奮斗者為本”，做到讓別人感動。

記得有人問過我，餐飲業不是高科技，沒有技術壁壘，能不能做強做大？我說當然可以。哪有那么多行業擁有核心技術？一個企業真正的壁壘就是抓住要素，認真，堅持，做透，這是我一直都在強調的。認真，堅持，做透，也是我做咨詢的戰略，如果我們能夠做到，是不必發愁沒有客戶的。問題恰恰是我們缺乏工匠精神，釘子精神，各行各業能不能以解決客戶痛點為已任，能不能持續提升效率？作為企業家，職業經理人，大家在看到一些爛的創新的時候，可以為之一動，可以借鑒學習，但企業更多的是認真，堅持，做透！而且做到這一點，一定是一個了不起的企業，因為99%的企業做不到。

4.規律四：直接價值協同的新業務容易成功

最后一個規律是“直接的價值協同”。對于已經成功的企業，進入新業務，有兩種類型，一種是進入全新的業務領域，一種是沿著原有的優勢業務進行延伸。第一種類型，成功的規律就是前面所說那三點，那么后一種情況呢？“直接價值”協同就是規律。什么是“直接價值協同”？我們在一個概念橫飛的年代，經常聽到很多炫麗的模式，這個可以跟那個協同，那個可以跟這個協同，然后形成一個所謂的生態模式。但是，很多所謂的協同到底是不是對方需要的？是否給對方產生真正的價值，從而愿意參與協同，都是似是而非的，也就是講，很多都是偽價值，那么就是偽協同。失敗企業的例子就不舉了，舉兩個成功企業的例子吧。

比如講，小米生態鏈為什么會成功？那是因為小米成功之后，形成了兩大資源——品牌和渠道。小米生態鏈都是做什么產品？插線板、加濕器、空氣凈化器……基本是傳統產品。試想想，假設你做插線板，消費者憑什么買你的不買公牛的？一個紅海市場的新品牌產品，要消費者接受你有多難，你得打多少廣告；然后，你要賣出去，你還得全國設辦事處，找經銷商，給渠道鋪貨，這又是一大筆錢，而且還不知道是否能夠做成功。比如供應商，你要做模具，供應商會給你開模嗎？但是小米生態鏈產品就不一樣了，一個是品牌賦能，一個是渠道賦能。只要是米字牌的，不用打廣告，消費者就知道了——極致性價比，注重用戶體驗！而且，小米手機的成功，形成了小米電商上億用戶的流量渠道。一個新品牌產品，尤其是存量的新品牌產品，最大的問題就是品牌——知道你，相信你；渠道——買得到你。這即是直接價值協同。

再比如水果連鎖企業百果園，它在線下有4千多家水果店，線上有五千萬的會員，他早已向上游延伸，投資產品品牌，目前經營自有品牌水果超過20多個了。比如講，深圳一家做西瓜的公司，很多年一直在4千萬左右徘徊，百果園投資聯盟后，3年后做到8個億。這就是產品與渠道的直接價值協同。

價值協同的規律在于，第一是一定要占據產業制高點。小米生態鏈的成功，就是小米形成了產業制高點——品牌和渠道；百果園生態鏈的成功，就是百果園形成了產業制高點——品牌、渠道和供應鏈。第二是賦能平臺。制高點的能力就是賦能平臺，在制高點形成足夠優勢，與生態伙伴價值協同，這就是賦能。第三，價值協同要直接，不能拐彎抹角。如果協同產生的價值還要受其他因素影響，或者牽涉過多其他環節，基本就懸了。還是假設一個場景吧，比如一個企業很有錢，想著收購各城市的停車場，然后在停車場打充電樁，然后再買新能源汽車分時租賃，這個模式如何？不確定因素太多，環節太多，失敗的概率會很大，就問一個問題，分時租賃習慣沒有形成，沒有消費或者消費不足怎么辦？類似這種場景的情況，現實中居然很多。

總而言之，風口期、解決客戶痛點，足夠競爭亮點，或是與原來具有優勢的主營業務直接價值協同，是選擇一個新業務的規律。我們看到很多企業成功的模式很絢麗，我們能不能學習呢？可以！但更要注意它是如何一步一步走出來的。同時，我在這里再強調一下，學習很重要，但不應該是學習所謂的模式和妙招，而是從模式和妙招中總結出規律，然后再深入自己的實際，行業的實際，客戶的實際，競爭的實際，結合規律性啟發，找出自己的創新之路！