三步幫助員工釋放全部潛能

理查德·博亞茲 麥爾文·史密斯 艾倫·范奧斯登

改變很難。問問那些試圖轉行、學習新技能、改善關系或戒除壞習慣的人就知道改變的難度。但在工作和生活中，大多數人都需要在某個時刻做出改變，因為這是全面釋放潛能并實現目標的關鍵一步。在這個過程中，他們需要支持，需要一個教練。

這時你的角色至關重要。無論你是作為老板、同事、朋友還是配偶，無論性格內向還是外向，無論思考感性還是理性，也不論等級高低，你都可以學習如何幫助他人做出影響人生的改變。

我們三個人都在職業生涯的不同階段、不同的職能部門或行業和國家擔任過職業教練和高管。過去20年，我們一直在探索如何指導工作并培訓他人來做這件事。通過幾十次縱向研究和實地考察，我們確立了基于實證的策略，并在此和大家分享，以便更多的人掌握它們，并幫助他人成為最好的自己。

1970年，我們中的一個（理查德）建立了“意向改變理論”，該理論現已成為心理學和管理學準則之一。這些準則所對應的目標和方法包括有意改變包括想象中理想的自己（你希望成為誰，你想做什么樣的工作、過什么樣的生活），探索真實的自己（你需要彌補的不足以及能幫你做到這一點具備的優勢），制定學習計劃（將想法變為現實的路線圖）并以新的行為、身份嘗試和練習。

好的教練能幫助人們實現這個過程。請注意，我們用的詞是“幫助”，而不是“指導”“引導”“推動”或“拉動”。在這個過程中，作為教練并非要告訴人們該做什么，而是要提出好的問題，用心聆聽，表現出同理心，了解個人愿景并建立關懷關系。你的任務是協助別人做出改變，幫他發現學習機會，做好準備工作，最后實現目標。當然為之采取的方法也很重要。

這個框架將讓你很好地幫助那些面對挑戰的人，無論是非常嚴峻的挑戰（我對自己的職業不滿），還是較小一些的挑戰（我想用不同的方式和別人互動），具體方法如下。

發現機會

用心的話，你就會開始發現我們所說的“可輔導時刻”，也就是幫別人在任何方面獲得發展的機會。有時人們知道自己需要“換擋”，此時的挑戰很明顯。比如：他們得到了提拔，成為重大項目的負責人，或者從一些反饋中得知需要調整自己的方法。還有些情況下，人們就像聽到警鐘一樣迷茫，比如：在最近一次裁員中丟了工作，被診斷出了疾病，或者過了一次意義重大的生日。但更多時候，人們也許只是非常模糊地感覺到自己的生活中有些事情不太對勁，或者是對此毫無所知。

下面介紹一下兩位高管的經歷。第一位是凱倫·米勒，她是一家大型消費品公司的研發部門主管，手下有60名工程師和科學家。作為負責人，她既努力又直接，專注于解決眼前的問題，并取得了成績。然而，當經理讓她參加企業管理者發展項目時，她開始懷疑自己務實、直截了當的風格是否真讓自己的團隊獲得了最佳表現。

第二位高管雷伊·劉易斯，他是自己家族企業中的會計經理。這是一家環境應急響應服務公司，而劉易斯即將接替父親的總裁職務。為了磨練自己的領導技能，他甚至去讀了EMBA。但他仍覺得越來越不安。

顯然，這兩個案例中都有值得學習之處。米勒是一位出色的經理，她希望能進入高層，但還沒有形成激勵型領導風格。劉易斯從未真正考慮或確定過自己理想的職業道路，他只是走在已經鋪好的那條路上。如果問他對子承父業的看法，他也不會真正感到興奮。他需要找到自己的工作熱情。

而更關鍵的是，米勒和劉易斯也為成長做好了準備。他們最終愿意用新的或不同的方式來看待人生中的一個重要方面。當你考慮是否要為指導某人投入精力時，你需要問自己，這個人是否向改變敞開了懷抱？他是否愿意通過必要的思考和嘗試來做出改變？華盛頓大學福斯特商學院管理學教授布魯斯·阿沃利奧（BruceAvolio）和維克森林大學管理學教授肖恩·翰納（SeanHannah）的研究顯示，評估干部培養對象的自我準備程度，并在某些時候幫他們做好準備，這些主動干預行為對公司更有幫助；相反，貿然直接對這些人的培養就不會那么奏效。

做好準備工作

許多研究都表明，心理和生理上都處于積極狀態時，人們往往能以可持續的方式取得較高的成就。怎么讓一個人進入恰當的心理狀態呢？方法是帶著熱情進行輔導。開始時要向對方展示出真正的照顧和關心，這樣你們兩人就會建立起我們所說的“共鳴關系”。你還需要展示出好奇心，提出探索性的開放式問題，來幫助對方意識到自己的個人愿景，這將成為你們聯手協作的前提。

可惜的是，當輔導時刻出現時，我們中的大多數人往往會采取相反措施。我們會直指問題，然后提出建議和解決方案。我們認識一位工程師出身的營銷高管，他曾經說過：“當人們帶著問題來找我，我看到的是問題，而不是那些人。實際上，我把他們視為有問題的平臺！”這是為服從而輔導，它在幫助別人實現具體既定目標時可能很有效，比如獲得升遷。但說到范圍更廣闊的行為目標，這樣的策略就不那么奏效了，比如成為有活力的領導者、出色的傾聽者或者更好地平衡工作和生活。的確，就像我們以及其他人的研究所展現的那樣，這種做法可能觸發應激反應，從而阻礙而非推進輔導過程。

舉例來說，我們和凱斯西儲大學同事安東尼·杰克（AnthonyJack）共同發現，為服從而接受輔導的學生，也就是把輔導重點放在他們需要實現的目標或克服的困難上，會讓他們感到“內疚和不安”。相反，將個人夢想以及可能實現的方法作為重點的輔導能觸發積極情緒，會讓被輔導者感覺“鼓舞人心而又體貼”。此外，我們的神經影像研究顯示，這樣的輔導有助于激活大腦中對新想法、變化和學習持開放態度的區域。

接下來要做的是發現理想的自己，也就是讓輔導對象告訴你他的價值觀、熱情、身份以及對未來的期望。這需要你舍棄自己的傾向、預期和經驗，并且像麻省理工教授愛德·沙因（EdSchein）所說的那樣進行“謙卑地問詢”。你必須表明自己對對方真的感興趣，對他的處境有共鳴，讓對方了解到你非常愿意幫忙，然后就是在交談中用80%的時間來傾聽。

比如，你可以問米勒：你狀態最好的時候什么樣？你希望成為哪種領導者？你想讓公司同事怎么看你？對你來說什么樣才是成功？你最終想做到哪個職位？你也可以問劉易斯：你厭煩什么工作？有哪些東西會讓你在想到未來時充滿力量并且激動人心？你究竟想做什么，這和你感覺自己應該做什么有何不同？20年后，你會說自己成功了嗎？（而且最后最合適的問題永遠是：考慮這個問題時你還出現過其他想法嗎？）

查爾斯頓學院教授安吉拉·帕薩雷里（AngelaPassarelli）針對兩種輔導結果做了對比，一種輔導是以光明未來的愿景為中心，另一種則強調職業發展并鼓勵人們去解決眼前的問題。她發現，接受第一種輔導的人感覺更幸福，表露出的受激勵程度也更高。他們在追尋目標方面愿意付出更多的努力，同時也會收獲更多的快樂。

我們的輔導一般會進行多次談話，收尾方式是寫出個人愿景聲明。

杰出企業培訓師德維特·瓊斯（DewittJones）甚至把它濃縮成大約六個詞的短語，然后作為日常準則來記憶和重復。因此我們建議輔導過程的最后要用理想自我的探討來收尾。這種做法會讓人們專注于他們想要改變的愿望，而不是改變的責任。米勒的個人愿景聲明是：“自由生活，身體健康，誠信，擁有充滿愛和希望的未來。”劉易斯則是：“享受到世界各地旅游的自由，遇到有趣的人，追尋令人興奮、充滿熱情的求知生活。”

接下來，你就要指導你的輔導對象就真實自我進行精確評估。這可不光是列出優劣勢，當然也不是強調對方需要改進之處。巴布森學院教授斯科特·泰勒（ScottTaylor）幾十年來一直研究自我意識，他的建議是從兩方面入手，即人們對自己有怎樣的了解，以及據他們所知，別人對他們有何感受和看法。其目的是找出被輔導者的理解和別人對其觀點看法之間的差異，更關鍵的是，發現他的理想自我與真實自我的一致和不一致之處。

正式或非正式的全方位反饋此時可能會提供一些幫助。添加非引導性、非評價性問題也是如此，特別是那些聚焦于個人最優秀品質以及如何對這些品質加以利用的問題。甚至是在討論發展方面的問題時，讓被輔導者保持積極的情緒也很重要。就像報道中安德魯·卡內基（AndrewCarnegie）曾經說過的那樣：“人的發展和開采金子的方式相同。開采金礦時，必須去掉幾噸泥土才能得到一盎司黃金，但采礦的人尋找的不是泥土，他們找的是黃金。”

我們建議通過“個人資產負債表”來完成這項工作。制作這張表時，人們要考慮的不光是自己現有的優勢和劣勢，他們還要考慮自己最獨特的品質以及最持久的特性，比如他們的特征、習慣以及逐漸穩固掌握的競爭力。這能讓他們看清楚自己有哪些良好表現，以及相對于自己的長期愿景可能需要做出的改變。米勒意識到自己非常善于在困境中保持鎮定，也非常善于看透公司中的力量對比，但她未能充分展現出自己對他人的真正關心和共鳴。劉易斯意識到自己的強項是很有遠見而且能輕松適應各種環境，但他不希望繼續把自己的夢想置于別人認為的責任和預期之下。

最后就是學習計劃了。你輔導的那些人究竟要怎樣做才能從A點到B點呢？再說一次，我們提倡的是把重點放在現有優勢、熱情和價值上。詢問他們怎樣才能利用已經具備的知識、技能和特質來彌補相關不足，以及他最樂于嘗試的行為變化有哪些？

學習計劃并非是旨在消除缺點、改善表現的方案，我們的思路是讓人們覺得在改善自身方面充滿力量而且動力十足。米勒覺得自己要更貼近教練，而不是像個司令官，而且要更能體會到別人的情緒并為他們考慮。劉易斯的首要任務包括更全面地把個人熱情和職業目標融合在一起，和公司內外的主要人員建立更緊密的聯系，同時花一些時間來思考生命中對自己最重要的事情，包括遠足、武術以及其他體育項目等活動；和年輕人團體合作；和朋友、家人以及同事聚餐或聚會；以及偶爾較長時間地離開家庭和辦公室。

幫助對方實現目標

為改變而付出的任何努力都需要花費時間和精力。即使最周密的計劃有時也會失敗，或者要過一段時間才能取得進展。倫敦大學學院研究人員菲力帕·萊利（PhillippaLally）及其同事研究發現，養成一種新習慣需要18-254天。培養技能、改善管理關系以及轉換職業需要投入的甚至更多，而且會經常出現走走停停的情況。

因此，輔導工作的很大一部分是讓人們朝著正確的方向邁進——嘗試新的行為，檢驗不同的策略，然后就其中的有效部分進行練習和完善。

米勒把注意力集中在學習目標上，她定期和培訓師見面，以回顧進展。她努力跳出自己總是忙于解決問題的模式，并用更容易接近、更友善和更有趣的方式來對待團隊成員。她把更多時間用在和頂頭上司打交道上，以便更好地熟悉他們的經驗，并且很快建立起了更真誠的關系。

劉易斯及其教練也一直在定期回顧他的進展，同時討論一些雙方未達成一致的問題。但直到在國外度了個長假，或者說，劉易斯獲得了一直深切渴望的深入思考的時間，情況才最終有了起色。不久以后，劉易斯離開了家族企業，創立了自己的公司并取得了成功。

學習、成長、改變自己的身份和習慣并非單人任務。它極具挑戰，需要來自教練以及擴展圈子中很多人持續的支持。波士頓大學凱斯特羅姆商學院榮譽教授凱茜·克拉姆（KathyKram）和哈佛大學教育研究生院教授莫妮卡·希金斯（MonicaHiggins）將這個擴展圈子稱為“發展網絡”。我們建議教練組建個人顧問委員會，由那些他們所期望的行為楷模組成。我們的想法是找到一批和個人最終成功有關聯的人，讓他們成為激勵，有時甚至是責任的源泉。

如果你是團隊負責人，同事之間的輔導是另一個強有力的方案。如果你在主動改變的框架下輔導別人，他們就能成為有同情心的催化者，從而幫助同事完成他們發起的轉型，甚至有可能幫他們鎖定并開啟下一個轉型。我們發現一對一的同事輔導很有效，5-12名同事的小組也行。

柯惠醫療伊比利亞分部人力資源負責人卡洛斯·德·巴爾諾拉（CarlosDeBarnola）將同事輔導引進公司時，他要求每個人都要和團隊中的另一個人結為伙伴，并與房間內三個人中的一個交談，以幫助三人完成對話。在非常短的時間里，人們開始更關心彼此，提出好的問題并構建真正相互信賴的關系。一段時間后，巴爾諾拉要求他們兩人小組之間結為伙伴，從而形成了四人小組。很快，我們這些專業人士就能完全退出，而輔導仍會繼續下去。

如果你是一位管理者，那你最重要的工作就是幫助自己身邊的人完全釋放潛力。進行自我輔導后，凱倫·米勒和雷伊·劉易斯現在開始把自己學到的東西帶進團隊中。米勒說：“今天我向大家承諾將就未來設想2-3種情況，而且保證我們將找到對大家最有利的道路。我發現我們相互之間的熱情會引發對顧客、委托人及其他所有人的熱情，從而創造佳績。”對此我們表示同意，如果你帶著熱情去輔導，它就會讓整個環境都充滿溫暖。