配售電公司的集團管控構建研究

摘 " "要：隨著售電側改革進程的不斷推進和各省電改政策的出臺落地，各地紛紛成立售電公司，如發電、石油、燃氣等全國性大型集團也紛紛利用自身優勢資源，通過全資控股或參股而設立售電公司。面對配售電業務規模擴張、業務領域不斷多元化、以及業務跨地域發展所帶來的挑戰，集團公司若想發揮集團協同效應，就必須建立科學的評估和管控手段，充分整合資源、發揮集團優勢，不斷對配售電業務完善集團化管控。

中圖分類號：F426 " " " " " "文獻標識碼：A " " " " " " " 文章編號：1004-7344（2019）03-0107-01

1 "集團管控的本質

為什么會出現“管控”的概念？因為企業內部出現了“分化”，所以才會形成“管控”，沒有“分化”也就談不上“管控”。例如，母公司職能部門、子公司董事會、子公司管理層三方的相互關系、各自權限都體現為對母公司職權的分化;母公司投資多家子公司，不同子公司之間如何資源協調和配合都會產生矛盾和問題。如何處理上述這些“母子矛盾”“子子矛盾”就誕生了“管控”。

2 "配售電企業集團化發展后為什么要做集團管控

隨著電力體制改革的不斷深化，各個配售電企業的業務也在跑馬圈的推進，所涉及不同的地域、不同的合作主體，尤其是有發電背景的配售電企業呈集團化方向發展，隨著業務的不斷擴大和公司規模不斷壯大，集團化管控工作也提上了議事日程。

（1）明確分、子公司定位，實現集團整體價值最大化。確定母子公司之間的主要業務線條，并在不同的管控模式下對總部與各子公司責權的界限劃分。……