創業的本質，就是你永遠無法在當下找到最優解

倪妮

Yi：YiMagazine

L：李斌

有太多東西模糊了蔚來的真實面目。從2018年開始，蔚來基本吸收了輿論對于電動車創業的絕大多數批評，其中不少針對的是創始人李斌本人。同時，蔚來的車主和非車主對它的評價也完全相反，他們經常在社交媒體上爭吵不休。

但歸根結底，已有近萬名員工的蔚來仍是一家創業公司，基于蔚來的發展速度和身份，作為創業者的李斌對《第一財經》雜志回應了他所面臨的諸多爭議，并說出了自己目前對蔚來最大的擔心。

Yi：蔚來創立僅4年已經有近萬名員工，去年增長尤其快。快速增長的創業公司經常會遭遇管理混亂，你發現過這種苗頭嗎？怎么解決？

L：我們已交付了1.5萬多輛車，和整個汽車市場相比還是一滴水，但我們的用戶已經分布在270多個城市。蔚來不同于其他大多數汽車公司，我們直接服務車主，而不是通過4S店。所以過去一年，我們主要增加的人員來自服務體系。看上去人挺多，但按照我們對用戶體驗的標準，其實還不夠好。

2018年第四季度，用戶對我們最大的要求就是盡快交付新車。為了滿足需求，以及提供后續的服務，整個組織擴展得很陜。當然也不可避免地出現一些部門設置重復、一些人工作量不夠飽滿等問題。到了今年第一季度，發展相對平穩后，我們內部也出現了一些小松懈。

我意識到，必須讓公司保持足夠的創業心態，讓大家保持活力，否則這個公司就會未老先衰。所以今年3月我寫了一封內部信，講了今年的目標，其中也提到了組織優化問題。

Yi：一方面要建立長期有效的機制，一方面又要快速增長以應對當下挑戰，這是不是創業公司的難點？

L：確實，把握節奏非常難。此外，汽車市場本身也是有起伏的。去年，我們一線服務團隊招得稍微慢點，交付壓力就很大，招得過快，效率又不夠。作為創業者，你只能把握大方向，穿越這種節奏才能生存。如果不小心在這樣一個跌宕起伏的過程中迷失掉了，就會出大問題。

Yi：你曾提到在一次內部活動中，有人問什么時候漲薪，這令你很驚訝，因為公司創立才沒多久。現在你用什么制度性手段來保持員工的積極性？

L：首先，這是一個可預期的問題，它肯定會發生，所以我們可以有預案。有一個做法很重要，就是以身作則。我家在北京，但過去一個月我只回去了兩天。我現在很注重用戶體驗，親自去各個城市面對面訪談用戶，一個周末跑4個城市。不要小看領導者的感染力。制度方面，今年我們開始推動VAU（價值、行動、提升）的工作方法，就是更有目標性，每個團隊和個人在開始前自己提目標和行動方案。

Yi：你曾說蔚來過去是花錢買時間，現在更看重效率。能不能舉些例子？

L：比如過去研發駕駛輔助系統，一開始會請一家供應商來做，但同時我們也在建立自己的團隊，兩邊一起做，到了某個時間節點，發現自己做的這部分更好，就要停掉供應商那里的項目，這就會造成一些浪費。現在肯定不一樣了，我們的研發組織會有更明確的長期、中期、近期目標，也知道哪些事情自己做，哪些要和供應商一起做。

還有換電，之前為了滿足沒有充電樁的用戶，我們設想在市區里建換電站，結果發現更大的換電需求是在長途出行中，所以把換電站搬到了高速公路服務區。這也是一種試錯。

李斌，中國電動車初創公司蔚來汽車的創始人、董事長及CEO。作為一名連續創業者，除了蔚來，他還創立了易車等公司。同時，圍繞互聯網和汽車行業，他參與創辦及主導投資了超過40家企業。

Yi：創辦蔚來后，有什么事會讓你覺得“如果當初這么做就好了”？

L：我自己不會有后悔這種情緒，我知道自己不完美，不可能保證每一件事都那么高瞻遠矚，算無遺策。很多事情你只能有一個大方向，再逐漸尋找最優解，因為我們的很多嘗試都是沒有先例和經驗數據的。你要做到的，就是盡量確保自己做對的事比做錯的事要多。

Yi：你有想到過蔚來和你本人會遭到這么多批評嗎？你覺得問題出在哪兒？

L：我沒想到批評的比例這么高。其中有一部分，—定是我們自己的產品和服務還不到位，尤其是來自用戶的意見，這些一定要改進。值得高興的是，車主對我們的滿意度整體還不錯，也很有品牌認同感。前幾天我們從車主中招募了_一些車展的志愿者，名額秒沒。

我肯定不會因為批評生氣，世界并不欠我們一個理解。我完全理解今天的傳播環境就是這樣，也理解人們對電動車這個新鮮事物，天然地容易排斥。不同的看法之間就會有沖撞，有時候車主也很困擾，如果看到不符合事實的內容，他們也會不開心。

Yi：目前蔚來的車主還很少，第一輛車ES8的受眾范圍也很窄。接下來，你們要進入更主流的市場了，你們準備如何贏得大眾的認可？

L：最重要的當然還是產品和服務，這個只能看實際行動，我有信心。至于改變大眾的看法，一定要說的話，我想讓更多人來試駕、體驗蔚來。我們沒有那么多廣告預算，這是傳播我們品牌最好的方式。我經常說需要關注“戰略性細節”，試駕就是現階段的一個“戰略性細節”。我們希望今年能做到100萬人次的試駕。

Yi：蔚來的創業過程中經常會出現一些“小意外”。比如ES8的交付時間、換電的策略調整、IPO金額不及預期。你會擔心這些小的偏差加在一起產生大影響嗎？

L：我覺得不會，還是要看我們的關鍵戰略目標是否達成。只要做到這一點，即使很多小目標沒有如期完成也不用特別糾結。我們現在就像一支球隊，已經集結、集訓完畢，接下來要上場比賽了，不過還是資格賽，也就是說在爭取市場競爭的門票，這個過程會持續到明年乃至后年。接下來才是真刀真槍的較量。有了這樣的判斷，那么多事情，孰輕孰重，就容易分辨。

就像下圍棋，每一顆子都需要發揮作用，但不是每顆子都能活。比如融資，我們的戰略目標是在每個核心節點都募集到我們需要的資金，我們做到這一點了。這中間是不是應該多募一點，有沒有可能再快一點？當然可能。還是那句話，回過頭看，很多事情都能做得更好，但你永遠無法在當下找到最優解。目前蔚來最需要改善的就是一件事：運營效率。

Yi：你希望蔚來的員工怎么評價你？

L：如果把蔚來比喻成一個人，我希望它是一個有想法、有品位、靠譜的朋友。這一點我自己首先要做到。員工肯定會對公司CEO有更多期待，比如希望我更果斷一點、要狠一點、狼性一點。事實上，在大的立場上我是一個比較堅決的人，但我希望和同事交流時能柔和一些，內方外圓。我不希望自己是一個特別獨裁的人。

Yi：你是連續創業者，也投資了許多公司。對你來說，創業似乎永遠是“始于此刻”的事。你想過不創業去做什么嗎？

L：沒想過，好像我也只會創業，過去20多年，我一直在創業。

蔚來肯定是對我挑戰最大的一次創業，如果不說最艱難的話。創業的本質就是做難的事情，容易的事情別人早做了。每次創業，或者每一個重要階段，我都希望跳出來，剖析一下自己做錯了什么，怎樣可以做得更好。我比較享受這樣的過程。創業是我跟自己交流的方式。