出發，前往北極!

王姍姍

“為什么你們要用‘產業互聯網這個說法？”

“德國的‘工業4.0這兩年都在收縮，這個模式在全球都受到階段性質疑，你們的信心究竟從哪里來？”

“你們什么都還沒做，就先把口號喊出來，這樣合適嗎？”

發問者是一個經濟學家。他的追問對象是騰訊去年9月30日才成立的“云與智慧產業事業群（CSIG）的新任總裁湯道生。

這位經濟學家，以田野調查能力聞名。在與湯道生的這次近將大半天的長談中，他像個記者一樣“逼問”了湯道生具有挑戰性的難題。

對湯道生來說，這是備受挑戰的一天，但也是他主動尋求的一次會面。

騰訊位于深圳的新總部大樓

2018年第三季度末，騰訊對外宣布從“消費互聯網”向“產業互聯網”轉型，圍繞這次戰略轉型，騰訊對公司進行了歷史上第三次較大的組織架構調整。CSIG正是這輪調整中新設立的事業群，擔負著騰訊向產業互聯網轉型的重要使命。而馬化騰把任務交給湯道生的時候，內部也不乏質疑，任務艱巨，湯看起來不夠“雷厲風行”。

湯道生1970年代出生于香港，曾在美國舊金山生活工作了十幾年。他真正對中國內地的人情世故有體察，始于2005年入職騰訊。他秉性溫和，多年來一口生澀的“港普”進步有限。

跨越2019年的數月內，在騰訊智庫的安排下，湯道生新結識了一批年長如他父輩的學者和產業專家。過去，這些人鮮有進入他因職業生涯所形成的朋友圈——接受新任命前，他是原社交網絡事業群（SNG）的總裁，SNG最著名的產品就是QQ。

湯道生的朋友圈，從90后變成了50后和60后。他們談論的話題都和騰訊在國內首倡的那個新名詞有關——“產業互聯網”。

—方面，湯道生想知道外界如何評價騰訊這場轉型，另一方面他也想通過這樣的直接挑戰，看自己是否真的做好了準備。

這些尖銳的問題，似乎也激發了他的斗志，甚至連平時糟糕的“港普”給他帶來的交流障礙好像也都消失了，他積極思考，充分論述，表現出周圍人在過去極少能看到的一種韌性。事實上，專家學者們提出的大多數問題，并沒太跳出湯道生和同事平時反復思考討論的范疇。很多難做的選擇、難辦的事大家容易看到，但說到破局行動，則是另外一回事。

騰訊微信團隊位于廣州的辦公室

“to Bornot to B”，這不是個問題

這個問題是馬化騰丟給湯道生的。

宣布架構改革一個月后，2018年10月31日，馬化騰發表了一封公開信，解釋騰訊向產業互聯網轉型的邏輯——“騰訊一直說專注做連接，希望連接人與人、人與物以及人與服務。我們越來越發現，除了實現人與人的連接，如果大量的‘物與‘服務不能全面數字化升級，那么‘人與物、人與服務的連接就難以迭代。”

在那封公開信中，馬化騰將產業互聯網定義為“移動互聯網的下半場”。阿里巴巴創始人馬云以及美團創始人王興等人也發表過類似觀點。

宣布架構改革的前后，騰訊的股價正在歷經長達10個月的持續震蕩，從2018年1月下旬476.6港元/股的歷史高位，到10月末，最低跌至251.4港元/股，市值折損近半，是騰訊自2004年公司上市以來最大的一次跌幅。市場的悲觀情緒，源于監管者對騰訊以《王者榮耀》為代表的網絡游戲業務的持續施壓。

從營收規模來看，騰訊已經是全球最大的游戲公司。游戲作為“內容”維度的核心產品之一，借助騰訊社交平臺的流量優勢，一年為騰訊貢獻上千億元的“增值服務”收入，是其最核心的營收來源。

然而原國家新聞出版廣電總局2016年下發的《關于移動游戲出版服務管理的通知》規定，游戲產品需要先申請獲得版號，才能收費運營。這意味著沒有版號的游戲，只能停留在無限期免費公測的階段，不能獲得任何收入。2018年8月，國家監管部門發文對網絡游戲實施總量調控，網絡游戲牌照審批難度進一步加大。年末中共中央宣傳部牽頭成立的網絡游戲道德委員會，也加入對網絡游戲產品的審批。監管趨嚴的結果，等同于直接卡住騰訊的營收命脈。

處于危險境地的不止游戲業務。“整個內容產業都面臨越來越嚴的監管，可能一下子就沒了。”在騰訊內部，有這種判斷的人不在少數，越來越多的人認為自己服務的這家公司，已沒有理由可以躺在每年20%的線性增長之上按部就班地發展。“我們不能太理想化。”一位騰訊員工對《第一財經》雜志說。

這種黑天鵝事件給騰訊帶來的危機感是直接的。

一位接近總裁辦的騰訊內部人士稱，馬化騰個人基本上是花了3年時間，一步一步加深對于to B業務的理解。

2015年的全國兩會上，馬化騰作為人大代表首次提到了“互聯網+”，當時他給出的說法是移動互聯網技術與民生、醫療、教育、交通、金融等領域都有很多結合之處。

彼時，騰訊旗下的微信用戶數量已達到6.5億，差不多是中國人口的一半，人口紅利眼看就要見頂。

在2018年9月末的架構調整中，湯道生出任“云與智慧事業群”總裁。

馬化騰的確考慮過“做產業互聯網”，但他動力不大：面對個人用戶，就算沒有了人口紅利，還有客單價紅利;沒有了大眾市場，還有分眾市場，以三四線用戶為服務對象的拼多多、今日頭條、快手，以及服務于外賣等垂直領域的美團和餓了么，都是在這3年內崛起的。

尋找下一個“千億市場”的增長需求，在3年后變得越發現實。加之政策環境層面的各種變數，留給馬化騰做決策的時間并不多。

騰訊的所有既有業務都可以塞進一個叫“社交+內容”的模子里，其中內容的主要功能是負責把社交流量變現。音樂、文學、媒體、游戲等都是內容，后來的金融其實也是按照這種思路發展出來的。現在，騰訊將公司的下一個里程碑設立為產業互聯網，在很多人看來，這無異于騰訊這只企鵝要離開舒適的南極，千里迢迢，遷徙至充滿不確定性的北極。

“這是個潛力很大的市場。我隨便舉一個例子，在to B這個領域里，美國軟件公司的成交額市值規模是中國同等類型的公司的幾十倍。”張洪亮對《第一財經》雜志說。他是一家SaaS（Software asa Service，軟件即服務）企業服務公司的技術主管。

基于微信和小程序的功能型應用，是騰訊產業互聯網的一種重要落地形態。

如果把產業互聯網的開發劃分為數字化和智能化兩個階段，僅數字化領域就有多家大公司。SAP、甲骨文、Salesforce等為企業提供軟件解決方案的公司就處于這一領域。作為其中的獨角獸，Salesforce 2018年的市值是1000億美元。2017年、2018年騰訊先后兩次領投了國內移動CRM（Customer RelationshipManagement，客戶關系管理）產品“銷售易”的D輪和D+輪融資，銷售易對標的正是Saleforce。

但騰訊把目光投向產業互聯網，具有雙重用意。

它既寄望于這個領域有可能打開一個巨大的市場空間，同時這項戰略多少與中央政府在2015年提出的“供給側改革”相符。

這場轉型，是騰訊在強烈的危機感下“自上而下”推動的。馬化騰3z--次這么做是在移動互聯網時代剛剛開始的時候。按照一位騰訊離職高管的說法，當時，馬化騰是把做出一個基于移動互聯網的社交產品的任務“交給”了張小龍，后者交出的作業就是微信。

“公司雖然推崇賽馬，但只要上升到公司戰略，那就是一個決定就結束了”一位騰訊離職高管對《第一財經》雜志說。

湯道生被寄予厚望，同時也獲得了相應的資源和授權。SNG的音視頻團隊、優圖實驗室團隊，以及原企業事業發展群（CDG）旗下的智慧零售業務，移動互聯網事業群（MIG）旗下的地圖、安全、眾創空間等互聯網+業務，自2018年10月開始，都劃歸湯道生管轄。

日后集團所有面向B端用戶的需求，都以他分管的云與智慧產業事業群（CSIG）為對接口。

塑造“中臺”和只做“助手”

2019年1月4日，宣布架構改革后的第100天，騰訊又宣布成立技術委員會。

這個委員會由湯道生和騰訊技術工程事業群（TEG）總裁盧山牽頭。除了湯道生所領導的云與智慧產業事業群，騰訊其他事業群的技術負責人也全部被拉人這個委員會。

技術委員會下設“開源協同”和“自研上云”項目組，它們的主要工作是實現內部代碼的開源和協同，并推動各項業務的數據遷入騰訊云。

這個技術委員會被騰訊視為“技術中臺”，目標之一是建立一張騰訊的“技術地圖”，通過內部開放共享，今后騰訊所有項目、技術、研發的同事都能很方便地在騰訊的“技術地圖”上自由選擇要用的技術。這個中臺更遠的使命，是未來可以對外提供“賦能”工具。

騰訊自上而下，對于“賦能”一詞的使用—直相當謹慎。

“產業互聯網有兩個派系，一個派系認為自己是顛覆者，要重造一個行業，這不是騰訊的風格，我們是另外一個派系，更多是作為助手，去幫助各行各業轉型升級。”湯道生今年3月在清華大學經管學院一次與專家學者的閉門討論會上表態說。

在中臺的設計上，騰訊的效仿對象是阿里巴巴。

2015年，馬云提出“大中臺、小前臺”戰略，意思是將物流、支付、云計算等視為通用能力統一建設，而前臺就可以更加靈活，既可以承載淘寶、天貓，未來也可以承載新的APP，剩下的就是流量的事。今日頭條內部形成的“APP生產線”也類似于這種定義。

后來，阿里巴巴進一步分出了“技術中臺”和“數據中臺”，前者指的是一種對不同業務部門的技術團隊采取集中式管理的技術架構，后者是一種數據池。阿里巴巴的技術架構一直都是一種CTO負責制的垂直管理，也就是說無論淘寶、天貓，還是物流、支付的技術團隊，都向上垂直匯報給阿里巴巴的CTO.張建峰。今年3月，它進一步整合，將原本唯一獨立在外由胡曉明負責的阿里云技術團隊也合并了進來。所有技術團隊都向張建峰匯報。

騰訊技術委員會想做的，類似于后面這種技術中臺。

不過，騰訊的技術體系與阿里巴巴有先天不同。“每個業務版塊都是一個功能齊全的小公司，業務負責人既要管產品，也要管技術。據說網易也是這樣。”騰訊離職員工陳凌峰對《第一財經》雜志說。

也有一些騰訊員工在知乎上撰文，形容騰訊是由一個個“小作坊”組成。他們抱怨因為每個事業部與其他事業部之間的“賽馬”關系，經常陷入一種“重復造輪子”的困境。

但這種架構讓很多事業部能以最快的速度對市場上出現的新變化作出反應，騰訊的游戲事業部可以說是這種模式最大的受益者。

2004年騰訊香港交所上市。

騰訊早期也曾推動過技術體系的協同共享。2006年前后，騰訊的研發團隊規模迅速從幾百人擴大至超過2000人，而整個研發線的管理仍然不成體系。2006年，由當時的CTO張志東牽頭成立研發管理委員會，主要任務就是梳理適用于互聯網產品研發的敏捷項目開發管理流程和相關的管理工具，同時協同HR部門建立研發團隊的職業發展成長體系。

2010年，騰訊在“3Q大戰”之后提出“開放”戰略，此外隨著一批Google工程師的加人，Google“開源”思路的研發文化也影響了騰訊的研發團隊。騰訊在內部開始提倡以公共組件的形式共享和復用代碼，2018年又進一步成立開源管理辦公室。截至2019年4月，騰訊在GitHub上已開源73個項目。

騰訊與阿里巴巴分屬產業互聯網的兩大派系，騰訊要做助手，阿里巴巴則樂于賦能。

然而，技術中臺的搭建非一日之功。騰訊也通過升級部門建制及管理方法鼓勵研發團隊開源，但效果并不理想，根深蒂固的賽馬文化，對開源機制始終是種巨大的障礙。李建華是一位QQ的產品經理，他對《第一財經》雜志表示，騰訊內部的程序員社區目前日活能達到幾千人，但他覺得，包括自己在內的很多同事內部知識分享遠遠不夠，很多是出于考核的需要。

自2014年張志東從騰訊CTO的位置上退休之后，騰訊CTO一職空缺至今。

盧山設想的“技術地圖”，起用時間是5年后，現階段，他能交給湯道生對外充當“小助手”的技術工具其實并不多。

騰訊早期管理團隊在飛亞達大廈的會議室里合影。

以零售為例，“從B端零售商的角度來看，我們幫他建設.com，而我們不是一個電商入口。”騰訊公司副總裁、智慧零售戰略合作部負責人林璟驊曾在今年1月召開的員工大會上說，騰訊會提供一些工具，比如小程序、微信支付等，目的是幫助零售商在各個不同場景找到用戶，以增強零售商本身的能力。

林璟驊透露，騰訊目前按這個思路已與大約二十幾家零售企業開展合作，其中包括家樂福和永輝。騰訊為家樂福打通線上線下的工具就是小程序。

騰訊未來在產業互聯網領域的一部分落地形態，會是一批“基于微信和小程序的功能型應用”。比如目前微信的九宮格里的“城市服務”，就是各地公共服務部門在微信上線的服務平臺，而背后的開發者是騰訊的智慧政務團隊。

但也有人懷疑小程序的可延展性。“小程序、企業微信撐得起一個office級別的辦公系統嗎？如果要像美團那樣管理一個1萬人的銷售隊伍，你要想在微信上跑通，并且好用，那跟只是把外賣數據裝到那個平臺上是兩回事。”在互聯網產業評論人士謝文看來，騰訊想用微信來做to B是種“小馬拉大車”的效果。

即便功能塞得進去，謝文也認為微信從本質上只是解決了_一個通信問題，對于要建產業互聯網的雄心而言，起碼還有80%的問題沒解決。

馬化騰對to B的思考經歷了3年時間的自我深化。

難于攻艱的產業場景

3月下旬，清華大學管理學院的會議室里，湯道生見到了鄔賀銓、陳清泰、趙昌文等一批產業專家。

這次研討會的議題，更加聚焦戰術，尤其是產業選擇。在“騰訊究竟應該先進人教育和醫療行業，還是先選工業和制造業”的議題上，與會者分成了對立的兩派，都很難說服對方。

支持先進人教育和醫療行業的人，認為這兩個版塊與C端消費者的關聯相對緊密，即使從產業化一體的角度看都還在非常早期的市場階段，互聯網公司深入這種產業基礎弱的行業，進入的障礙應該能小一些，有利于迅速做出網絡效應。這方面，一個業已取得成功的相似例子是物流。相比來說，工業和制造業的內部結構復雜，所以數字化改革肯定是一塊“難啃的骨頭”。

另一派專家的意見則完全相反。他們認為當前廣大的中小制造業面對經濟下行、中美貿易摩擦這些宏觀環境不利因素的煎熬，相對利益一向穩定的教育和醫療口，主觀上反而更愿意在生產效率的提升上“搏一把”。此外，這一派也提到了教育、醫療這些領域的產業化進程之所以緩慢，是因為它們天生就具有資源過度分散的特點——需要通過打通每個校長、每家醫院的方式推動產業變革，太艱難。

如果把兩派的觀點擺在一起，就會得到一個結論：每個傳統產業場景想要發展產業互聯網，都有其特定的難點，都需要長期攻艱。

“騰訊并不認為自己有解決所有產業問題的工具或者能力。只能針對某些我們有優勢的，可以通過數據去解決的那些環節，能夠做點事兒。”湯道生代表騰訊發言時說，騰訊做產業互聯網的基本思路，是要把過去在消費端積累的能力派上用場，目前他們規劃的to B場景，包括零售、醫療、教育、出行、制造、政務、金融等七大塊，但對于如何進一步開發這些領域，騰訊尚未拿出更多細化思路。

當天在場的專家，過去一直在圍繞“工業4.0”和“工業互聯網”做研究。德國是他們最關注的案例。但湯道生直接否認了騰訊是要做“工業4.0”或者“工業互聯網”。他解釋說，騰訊要做的產業互聯網，與前者的差別在于產業包含第一產業、第二產業和第三產業。工業4.0和工業互聯網都側重制造業，而騰訊過去接觸最多的還是娛樂、營銷、金融服務這些第三產業。

“工業4.0”是德國在2008年金融危機后提出來的概念。作為一種代際概念，即如果把人類開發出第一臺機械，第一次把手工勞動變成機械勞動看成工業1.0，批量生產和工業自動化分別指向工業2.0和3.0這兩個代際，工業4.0的技術核心在于工業的智能化。中國工程院院士鄔賀銓對德國案例有過很多考察，他告訴當天的與會者，無論是政府還是試驗企業的態度，“德國的工業4.0這兩年確實在收縮”。

“工業互聯網”則是美國提出的概念，以GE為代表，初衷是搭建一個工業企業都在上面部署工作軟件的行業平臺，就像蘋果的App Store一樣。湯道生認為GE的工業互聯網思維值得反思，“他們為了做工業互聯網而去建平臺，到底這個平臺要解決什么問題，是不清晰的。”

“幾個垂直領域中，阿里巴巴和騰訊都想清楚了要抓金融，其他都沒有。”前述騰訊離職高管對《第一財經》雜志說，所謂“想清楚”，基于的是市場規模以及行業成熟度，“你可以查查2018年全中國社會的消費總額是多少，說白了那就相當于支付總額。所以互聯網下半場，各種金融服務像支付、理財，比單純做企業服務這個市場至少要大兩到三個數量級。你也可以說，金融是全球最大的產業市場。”

資料來源：根據公開資料整理

2014年，騰訊就從云計算的角度切入了金融產業。“當時我們評估過每個行業的IT市場容量，金融是最高的。其二，金融的信息化程度很高，對信息安全、低時延等信息技術的要求也最高，相關技術未來有可能再應用于其他行業。”騰訊金融云總經理胡利明對《第一財經》雜志介紹說。

2014年開業的微眾銀行，是騰訊金融云的第一個客戶。這個由騰訊投資的姻親項目正好讓胡利明的團隊得以練手。

之后，他們分了三步走：2015年至2016年，著重于理解這一領域的合規要求和技術壁壘，其中包括對數據安全和交易峰值如何處理;2016年至2017年，開發數據庫、適配于不同客戶類型的專有云;2017年至2018年，他們又做了區塊鏈平臺和人臉核驗、反欺詐等各種SaaS級的金融技術產品。

與早期那種為各家金融機構定制私有云、交易后就結束掉的一次性收入不同，騰訊的這些金融SaaS產品據說已在商業模式上有所進化，客戶每調用它們一次就要付一次費。目前胡利明團隊越來越多的收入開始來源于這種長期穩定收入。

“一開始，銀行業對云的接受度不高。我們就找切入點，先做保險公司，2016年做民營銀行和小型銀行，2017年才開始做大行。”胡利明說，整個過程是漫長時間的積累，而且時間節點也跟外面的市場變化差不多——他指的是同期市面上崛起了_一批金融技術公司。目前，騰訊的金融云解決方案，與中國銀行，建設銀行，招商銀行均有合作。

其他垂直市場也需要屬于自己的成長周期。

這些垂直市場都不算憑空冒出來的。根據胡利明的說法，騰訊云早就“分析過這些行業”。因為云計算并不是個簡單的倉庫分銷工作，它還涉及針對不同行業的不同架構開發。所以分析完，等時機合適，他們才會“單拎出幾個人組建團隊”去做。

胡利明2012年加入騰訊，參與過騰訊云的早期籌備。當時，騰訊已經基于2010年提出的“開放平臺”戰略給一些合作方提供過業務托管服務，當時主要是一些互聯網企業和游戲公司。從那部分嘗試中，公司就發現游戲和互動娛樂產業對云有需求。于是云業務從QQ所在的事業部獨立。金融業是他們第二個看上的行業，然后是零售、醫療、教育、工業等——從這個角度來說，去年的“9·30變革”后成立的CSIG基本就是由原先的騰訊云業務線放大而來。

與金融相比，騰訊在教育、醫療、制造以及智慧城市的垂直領域，資歷要淺得多。而鄔賀銓院士把這些新興領域的產業互聯網機會形容為“門檻高、個性化、看得見，但進不去、摸不著”。

“很多ICT（Information andCommunications Technology，信息通信技術）企業看到了產業互聯網是互聯網的下半場，很積極，作為先鋒，但它們不熟悉垂直行業……很多企業究竟數字轉型想做什么，自己都說不清楚。而且（做產業互聯網）不是（讓客戶）花錢買個軟件、買個設備就行，還需要有服務，落地服務的成本太高。”鄔賀銓說。

加入騰訊前，湯道生曾在甲骨文公司工作，甲骨文最著名的產品是ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃系統）。湯道生知道，只有這種能解決一個全行業共性問題的產品才能產生規模效應，20世紀最成功的3款軟件——OA、ERP、CRM都是因為這種原因成功的。

但他同時也知道這種模式的弊端。按張洪亮的說法，“管理軟件不是人家下載一下，三摸兩摸就會用的。你必須得上門推銷，告訴人家你能帶來什么價值。然后他內部要作決策，還要跟你討價還價。然后買完了還得部署，部署完了以后還得培訓員工怎么使用。這是一個非常重的過程。”

換言之，從消費互聯網到產業互聯網，商業模式將發生重大改變，后者至少中短期內在變現效率上都無法看到消費互聯網場景所熟悉的網絡效應。因此，隨著產業互聯網戰略的逐步落地，騰訊不只要完成架構改革、籌建集團層面的技術委員會，接下來要邁出的第三步——可能也是現階段最難的一步——就是要轉變自己在過去做消費互聯網階段的慣性思維。

湯道生在今年年初CSIG的第一次員工大會上，已經提出3項改革要求：其一，他要求團隊從原來的產品導向轉為客戶導向;其二，從原來的流量思維轉為（可以直接讓用戶付費的）價值導向;其三，業務內容從IaaS（Infrastructureas a service，基礎設施即服務）向SaaS（Software as a Service，軟件即服務）延伸。胡利明團隊在金融領域的嘗試，正是湯道生提及的“從下往上”的一個典型案例。

局面架構解析

資料來源：根據公開資料整理

另一個被湯道生視為典型的案例是騰訊云幫華星光電開發的“AI圖像檢測技術”。華星光電是一家位于深圳的電子面板制造商。通常，他們要雇傭大量質檢員執行面板出廠前的質檢工作。這些質檢員中最熟練的技師也要3秒才能檢查一張圖片，而且每天只能看6000張，不然工人疲勞會導致準確率下降。而愿意做這種重復性工作的90后工人也日益減少。騰訊云給出的解決方案是使用圖像檢測技術完成質檢。

“你做一個工廠肯定是虧的，（但是如果能）把平臺化的部分抽離出來，（就可以）在多個工廠復制。可能在五十幾種不同的工序里面，找到幾百種最常見的問題。當你投入積累到一定程度，你就可以去很好地服務整個行業面臨同樣問題的企業。”湯道生說。

今年3月，阿里巴巴更新了其云計算業務聚焦的3個領域——零售、金融和政務。一年之前阿里云曾高調發起的“新制造”已經不見了。阿里巴巴CTO張建峰也一改過去阿里巴巴要做中心化平臺的思維，提出了一個更加務實的說法——被集成，即阿里巴巴將與埃森哲、德勤等從事企業數字化轉型咨詢和實施的公司合作，把阿里巴巴的云空間打包到這些公司的產品清單上。

一位阿里云內部人士對《第一財經》雜志稱，阿里巴巴這么做的根本原因是風險，因為很可能“簽了訂單，最后發現解決不了人家的問題”，特別是阿里巴巴不熟悉的領域，在項目實施環節碰過壁。

互聯網公司所熟悉的傳統互聯網技術，很難直接轉移應用到其他產業領域。騰訊云負責大數據和AI相關產品及服務的副總裁王龍曾對外稱：“AI圍繞上半場（消費互聯網）的算法相對比較成熟，尤其是一些應用場景。但在下半場（產業互聯網）還處于一個非常不成熟的階段。”工業4.0在德國有所收縮部分也源于此。

2018年騰訊各項業務的收入規模及它們總收入中的占比

數據來源：騰訊上市公司財報、根據公開資料整理

騰訊年度營收及增速變化

數據來源：騰訊上市公司財報、根據公開資料整理

根據鄔賀銓的劃分，發展產業互聯網對應的技術條件，不只是一個通信網絡，它不僅涉及IT（InformationTechnology，信息技術），更多還得有OT（0peration rrechn010gy，運用技術）。其中，OT包括大數據、人工智能、機器人等，涉及邊緣計算和云計算。謝文所說的通信之外的80%未解決的問題，指的也是這部分。

從未涉足過線下市場的騰訊可以理解的垂直領域可能比阿里巴巴還少。

“這是場長跑。”湯道生說。

金融是目前騰訊唯一比較清楚該怎么做的產業互聯網場景。

鬧市區，還是無人區

“中國公司喜歡‘鬧市區，硅谷公司像Google始終都在走向‘無人區。比如Google在生物醫藥和癌癥治療、老年癡呆研究方面全球領先，因為它把這些看作信息技術的難題、挑戰和創新。不要相信Google會死，即使搜索引擎死了Google仍然是一個高技術公司。因為它在信息技術上的布局是綜合、立體、全方位的。而中國現在還沒有這樣一家互聯網公司……”在謝文看來，包括騰訊在內，中國的互聯網公司都更愿意待在舒適的鬧市區。

他從1990年代就與馬化騰有所交往。后來，騰訊籌建研究院，馬化騰也曾邀請他前往廣州主持工作。但謝文做了沒多久就離開了，因為他明顯感受到研究院作為一個成本中心，時刻會受到騰訊實用主義文化的沖擊，很難開展一些有前瞻性但研發周期也更長的項目。

“價值觀上，從公司決策層就下不了這個決心，投資個幾十億元、上百億元，幾年不出活，一出來就是全新的東西，并且還順帶會把以前的東西摧毀掉。這對騰訊來說是很難下決心去做的事。”謝文說。

作為中國第一代互聯網公司，BAT已經集體走到了一個十字路口。對它們來說，市場從無到有的上升期已經過去，不再有一大片處女地等待開發，即便有，在它們眼中也不再值得一美團、拼多多、今日頭條所開辟的垂直市場都只有幾百億元規模，滿足不了它們的胃口。曾經支撐它們獲得高速增長的兩大紅利一先發紅利和人口紅利都已經用盡，全球的傳統互聯網都已經進入了衰退期。

在這個十字路口，硅谷公司和中國第一代互聯網公司選擇的是不同的方向。謝文在接受采訪時，剛剛從硅谷回國。他每過一段時間就會去硅谷走訪。在他看來，那里的創新精神從未衰減過。“Google重組之后，總部被稱為campus（大學校園），那些入駐campus的研發人員做的都是些目前根本不掙錢的研究。然而幫Google賺回大把現金的部門在公司的地位卻很低，只能在campus周圍找些辦室樓入駐。”謝文對《第一財經》雜志說，“但你對比騰訊的總部大樓里坐著的都是些什么人？大多數都是現有產品的運營人員。”

按照謝文的解釋，鬧市區與無人區的差別在于，前者是“用互聯網”，而后者是在“做互聯網”。“做互聯網”的技術公司不斷思考的是如何使用新技術擴大互聯網的復雜度和智能性，而“用互聯網”只是用既有互聯網技術做更多生意。

做互聯網需要的基礎工作以5年、10年計，周期長、投人大，同時風險也大，很可能顆粒無收。但是一旦某個領域的基礎技術有所突破了，比如當無人駕駛開始大規模推向市場，Google的駕駛系統就非常有可能成為業內最主流的東西，產生數百億美元的價值。這跟騰訊那套從3D游戲中延伸出來的宣稱可以幫自動駕駛公司打磨算法的3D仿真環境，以及事先幫汽車公司裝配好一套娛樂系統的“車聯網”是兩回事。

騰訊最大的問題，在謝文看來是“做和未來有關的事做得還不夠”。“我說的未來不是說明天，是后天、大后天。”謝文指出。

就產業互聯網而言，如果騰訊的做法長期只是掃掃自家倉庫，把一些現成的能力從游戲、門戶、通訊軟件中拿出來整合一番，同時望向企業界、政府界、社會有沒有現成匹配的用戶，派人去把他們找出來……這樣的轉型，意義無非是再擴大了一點用戶規模，但遠遠彌補不了個人用戶增長率的減緩。騰訊最高決策層也意識到了這一點：去年11月，騰訊基金會投人10億元人民幣啟動“科學探索獎”。“如果我們的科研成果像沙灘上建高樓，根基不穩的話，未來風險非常大。”馬化騰說。

如果心里沒有對10年、20年后的技術未來的強烈憧憬，騰訊可能難以輕易到達“北極”。