由大千公司 引發的關于小微企業組織發展的思考

武漢華夏理工學院 李京晶

1 小微企業界定以及大千信息有限公司介紹

1.1 小微企業界定

中國經濟學家郎咸平教授首先提了小微企業的概念，小微企業主要特征有：微型企業的雇員數在10人以下；小型私營企業的雇員人數在10～100人之間(分為勞動密集型小企業以及技術密集型小企業)，企業所有者具有所有權和經營權，資產規模與產出規模均不超過1000萬元。在我國非公有制經濟中，小微企業的經濟貢獻突出，小微企業在中小企業的經濟增長構成中占到了80%以上。

1.2 大千信息有限公司介紹

武漢大千信息技術有限公司坐落于武漢東湖高新技術開發區，專業從事公安視頻偵查信息化產品的開發、設計、銷售。由武漢大學教授、國內投資人、經理人共同創立。公司于2009年9月成立，從一個成立之初只有專職人員6人的團隊發展為今天有60多人的團隊組織，成立之初屬于科技型小微企業。在2015年3月，武漢大千信息有限公司與國內領先的電子數據取證、刑事技術產品和網絡信息安全產品提供商廈門市美亞柏科信息股份有限公司達成資本合作，成為美亞柏科的控股子公司，并實現營業額1900萬的業績。此時大千信息有限公司已經不再屬于小微企業的范疇。

1.3 大千公司的人員組織的發展狀況

在大千公司成立初期(2009—2011年)，公司僅有6人專職人員，采用的是前文所提的扁平式結構，我們將其稱為直接領導式管理結構：總經理直接對研發、銷售部門負責。(2012—2014年)定義此時公司的組織結構稱為初步分級管理結構，專職人員達到了20人，分為研發、測試、市場、行政四個部門，其中研發部門、市場部門、測試部門均分為兩個組。在2013年的營業額達到了600萬，已經超過了普通定義的小微企業的營業收入。(2015年至今)定義公司采用細化分級管理結構，此時公司再次將四個部門細分，行政部門分為人事部、財務部、日常事務部，市場部分為偏商務方向和偏技術支持方向2個組；研發部根據不同的產品線分為4個組，每個組根據生產的不同產品分為不同的方向；測試部門也依照不同的業務內容分為3個組，每個組根據任務再做細分；行政部分為三個組，每個組根據職能找到不同的組別，如圖1所示。

圖1 大千信息有限公司細化分級結構圖

2 組織結構方面與小微企業發展的關系分析

2.1 組織結構的重要性

國內有關學者和研究人員對科技型小微企業發展的要素作了歸類，有學者認為，科技型小微企業發展的內部因素主要有制度因素和技術因素，其中，制度因素中包含公司政策與杰出組織。對影響小微企業發展的內部因素作了詳細具體的指標分解，分別為企業組織結構、工作環境、企業政策、薪酬獎勵、企業內部文化、培訓體系、產品品牌、企業規模。8個因素中，選出4個你認為最能影響小微企業的因素。在發放的300份調查問卷中(回收251份)，在這些問卷中，有189份問卷勾選出組織結構，占比75%。同時，對高新技術區、東湖開發區、金融港等區域的30家小微企業總經理進行了訪談，其中18人認為組織結構對于企業來說非常重要，10人認為組織結構對企業來說比較重要，2人認為不太重要。從這些數據中，盡管數據容量有限，考察的地域有限，但是可以看到普通員工和小微企業負責人大多數認為組織結構是很重要的，對企業發展有極大的影響性，心理上的重視會引起人們行為上的重視。

2.2 細化組織結構對小微企業發展的重要性

在對軟件園與武漢市高科技術中心發放的300份調查問卷中(其中每一地域發放問卷150份，共收回問卷251份)，對人數在70人左右企業展開了調查分析，其中采用無分級化管理的小微企業有53家，年營業收入平均為187.52萬；采用初步分級管理方式的小微企業企業有158家，年營業收入平均為191.2萬；采用細化分級管理方式的小微企業有40家，年營業收入平均為203.74萬。為了避免數據的重復性，再次對所抽回的問卷進行了分析，按不同的營業收入進行分層，可依次分為年營業收入50萬以下，營業收入50～100萬，營業收入100～150萬，營業收入150～200萬，營業收入200萬以上選取每一層級樣本4個，進行了pearson分析，結果如圖2所示。

圖2 營業額與組織層級相關關系圖

由此可見，營業額與組織層級相關系數為0.544，呈顯著相關。

3 結論

3.1 組織層級細化

從大千公司歷經七年的發展歷程可以看到，由最初的扁平組織發展為初步分級管理結構發展到現在的細化分級管理結構主要是公司業務擴張，市場擴大產生。人數在60～70人的小微企業中，采用細化分級的管理結構對公司營業收入有明顯的促進效果。在大千公司的部門分組中，分完組后又針對具體的方向業務分組，也就是我們所說的依照智能再分組細化，有的部門多達四層。每組控制在6人左右，細化的方向組控制在2～3人。這就要求從招聘到員工培訓再到最終考核都需要為組織結構細化做好鋪墊和“坐穩江山”。

3.2 招聘及培訓改良

在招聘時需要確認員工在不同的層級水平，更加側重不同學歷層次、不同經驗層次、不同年齡層次的人員分別招聘。部分為偏商務方面和偏技術支持方面兩大組，而偏商務方面的又可分為南方市場部和北方市場部。招聘就可以側重于了解北(南)方人習俗的人員招聘。偏技術部的市場人員招聘時需要列出一些具體的技術問題，便于組織結構的形成擴展。其次，每大組成員人數，內部細分小組的成員數，均控制在相當的人數內，以免有團隊人數過多或者過少而產生的任務分攤不均等問題。招聘方式中，可以通過分析應聘者履歷、工作經驗以及設定情景性來考查應聘者的能力。培訓方面，不拘泥于單一的形式，除了參加集中講授、更重要的是進行組員內部的培訓：例如在研發部門，實行導師負責制，每個新進員工與老員工一對一結對，便于作業指導。每個團隊由小組長帶頭，參與小組內部的集體討論、集中學習。