南京銀行：治理、戰(zhàn)略年度檢視校準航向

戰(zhàn)略推進如何確保航向正確？改革發(fā)展如何與治理規(guī)則相容匹配？招行、南京銀行、科大訊飛等公司的做法，讓人印象深刻。

南京銀行自成立以來，嚴格按照相關(guān)法律法規(guī)和監(jiān)管部門的要求，并結(jié)合自身實際，持續(xù)完善公司治理各項機制建設(shè)，已經(jīng)形成了分工明確、相互制衡、規(guī)范科學的公司治理結(jié)構(gòu)。

公司無控股股東也不存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象。目前，董事會成員12名，其中：股東董事4名，獨立董事4名，執(zhí)行董事4名，董事會下設(shè)風險、發(fā)展戰(zhàn)略、審計、關(guān)聯(lián)交易控制、提名與薪酬、消費者權(quán)益保護等六個委員會。監(jiān)事會成員8名，其中：股東監(jiān)事2名，外部監(jiān)事3名，職工監(jiān)事3名，監(jiān)事會下設(shè)監(jiān)督委員會和提名委員會。高管層中，設(shè)立行長1名，副行長6名，董秘1名，總監(jiān)4名和首席信息官1名。

在公司治理實際工作中，南京銀行注重提高董事會在公司治理中的重要作用，并著力提高決策的合規(guī)高效科學性：一是，董事會六大專門委員會充分發(fā)揮專業(yè)職能。各委員會通過適時召開會議、走訪調(diào)研等形式，與經(jīng)營層形成良好互動，搭建起了董事會和經(jīng)營層的溝通橋梁，并為董事會提供重要議案奠定了科學基礎(chǔ)；二是，制定并嚴格執(zhí)行《高管層信息報告制度》，董事可以及時了解經(jīng)營管理動態(tài)，提高決策的科學性；三是，對關(guān)聯(lián)交易預計額度、增發(fā)股票和發(fā)行債券等重要事項，股東大會和董事會分別實行了授權(quán)和轉(zhuǎn)授權(quán)機制，保證了決議的落地實施。

南京銀行非常注重對發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的回溯評價機制。從2005年開始，根據(jù)當時內(nèi)外部環(huán)境的變化和自身的客觀情況，先后制定實施了2005-2007、2008-2010、2011-2013三個三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；并于2014年開始，制定施行了2014-2018年五年總體戰(zhàn)略規(guī)劃，2018年是南京銀行五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的收官之年，也是下一個五年規(guī)劃的謀篇之年。從2014年五年規(guī)劃執(zhí)行的首年開始，董事會就結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，對規(guī)劃各項任務和指標進行年度分解.并科學制定年度的規(guī)劃執(zhí)行方案，確保規(guī)劃能夠有效落地實施，同時，董事會在年初會對上年度的規(guī)劃方案執(zhí)行情況進行回溯檢驗評價，作為年度規(guī)劃方案制定的依據(jù)。應該說，南京銀行發(fā)展規(guī)劃能夠序時推進，正是得益于能夠堅持對規(guī)劃的年度回溯評價和校正，讓規(guī)劃切切實實發(fā)揮頂層設(shè)計作用，有效指導經(jīng)營發(fā)展。

公司已建立了董事會績效評價機制，注重董事會履職自評價機制建設(shè)。董事會每年結(jié)合自身工作情況，從董事會運作、戰(zhàn)略管理、資本管理、風險管理、激勵約束、信息披露等10個方面進行一次年度體檢，出具董事會履職自評價報告，并報送監(jiān)管部門。實行這項自律機制十年，已經(jīng)成為了常態(tài)化的公司治理機制，收到了很好的效果。

公司2007年上市以來，主要股東較為穩(wěn)定，尤其是法國巴黎銀行、紫金投資和南京高科一直穩(wěn)居前三大股東，期間通過增持股票，顯示了對公司可持續(xù)發(fā)展的信心，保證了公司治理層面的穩(wěn)定性和完善公司治理機制的連續(xù)性。在參與公司治理中，主要通過派駐董事、監(jiān)事和高管，參加“三會”及專門委員會會議，行使決策職能。尤其是法國巴黎銀行，自2005年八股以來，成立了業(yè)務合作委員會，構(gòu)建了專家團隊、技術(shù)輸出、專題培訓為主的合作模式，對公司在消費金融、交易銀行、金融市場、直銷銀行、互聯(lián)網(wǎng)金融、數(shù)據(jù)應用、風險管理、財務和資金管理、人力資源等各個領(lǐng)域提供深度廣泛的支持，提升了南京銀行綜合經(jīng)營管理能力；同時，派駐的兩名董事和一名副行長，以及相關(guān)領(lǐng)域的業(yè)務專家均積極履職，有力幫助提高公司治理水平。可以說，南京銀行“輸入”巴黎銀行的行業(yè)經(jīng)驗、技術(shù)為主，到巴黎銀行開始“輸入”南京銀行的本土化經(jīng)驗與產(chǎn)品，這其中實現(xiàn)了單向到雙向的跨越，相互問的戰(zhàn)略合作模式與成效獲得了雙方和外界的一致認可。