推動(dòng)黨建、公司治理深度融合，積極開展公司治理“自選動(dòng)作”，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)改進(jìn)治理效率，一些行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)以卓越標(biāo)準(zhǔn)探索最佳實(shí)踐，形成了可固可點(diǎn)的治理特色。

中國中車始終奉行現(xiàn)代公司治理理念，不斷完善治理結(jié)構(gòu)，充分發(fā)揮董事會(huì)的核心作用，努力打造高效規(guī)范運(yùn)作的董事會(huì)。

法人治理結(jié)構(gòu)合理規(guī)范。中國中車組建了由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層形成的“三會(huì)一層”治理結(jié)構(gòu)。董事會(huì)現(xiàn)有董事7名，非執(zhí)行董事4人，董事會(huì)下設(shè)戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)和提名委員會(huì)。公司治理結(jié)構(gòu)合理規(guī)范、權(quán)責(zé)分明、各司其職、協(xié)調(diào)運(yùn)作。

建立了完善的制度體系。公司建立了“公司章程+基本制度+專項(xiàng)制度”的制度體系，對(duì)公司的組織形式、法人治理結(jié)構(gòu)、上市公司合規(guī)運(yùn)作以及公司運(yùn)營管理等核心內(nèi)容進(jìn)行了明確的規(guī)定。

“三會(huì)”運(yùn)作高效規(guī)范。2015年6月以來，中國中車共組織召開股東大會(huì)4次，董事會(huì)42次，監(jiān)事會(huì)28次，召開各類專門委員會(huì)52次。

外部董事的履職溝通順暢。公司與外部董事的溝通分為日常信息溝通、會(huì)議議案溝通、年度報(bào)告溝通、重大事件溝通四類。每月收集公司財(cái)務(wù)快報(bào)、經(jīng)營數(shù)據(jù)、重大事項(xiàng)等管理信息發(fā)給外部董事。在每個(gè)會(huì)計(jì)年度或半年結(jié)束后，公司經(jīng)營層向全體董事匯報(bào)公司經(jīng)營情況。每年制定調(diào)研考察計(jì)劃，組織外部董事赴子公司調(diào)研考察，重點(diǎn)了解重大投資、重大項(xiàng)目等，每年到子公司調(diào)研考察不少于兩次。

信息披露遵守”五要素”。中國中車一直致力于提高信息披露透明度，依法合規(guī)地履行信息披露義務(wù)，在信息披露的工作實(shí)踐中，確保信息披露工作真實(shí)、準(zhǔn)確、完整、及時(shí)、公平。建立了信息披露制度流程，組建了信息披露聯(lián)絡(luò)人隊(duì)伍，建立了完善的信息披露審核流程，對(duì)公司報(bào)送監(jiān)管機(jī)構(gòu)的披露文件，逐級(jí)進(jìn)行審核，確保信息披露的準(zhǔn)確無誤。公司信息披露工作連續(xù)三年獲評(píng)上交所A級(jí)。

做好投資者關(guān)系管理。公司不斷加強(qiáng)投資者關(guān)系管理，積極回應(yīng)股東訴求。首先是努力實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)回報(bào)，不斷提升公司經(jīng)營業(yè)績(jī)，達(dá)到投資者預(yù)期。其次是建立多層次的溝通渠道，參加投資者策略會(huì)，召開業(yè)績(jī)說明會(huì)、電話會(huì)，組織路演與反路演，以郵件、電話、會(huì)議、現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研等方式，搭建有效的內(nèi)部投關(guān)工作機(jī)制。再次是持續(xù)搜集投資者信息，把資本市場(chǎng)對(duì)于公司發(fā)展的預(yù)期和關(guān)注點(diǎn)，及時(shí)反饋給公司管理層，為管理層制定工作思路提供參考，通過改善自身盈利能力，盡可能向投資者預(yù)期的業(yè)績(jī)靠近或超越。同時(shí)，將公司的經(jīng)營情況真實(shí)地反饋給資本市場(chǎng)，對(duì)于資本市場(chǎng)盲目樂觀的預(yù)期進(jìn)行合理的引導(dǎo)，通過對(duì)行業(yè)狀況以及公司實(shí)際情況的分析，傳達(dá)公司持續(xù)穩(wěn)定增長的理念。

建立了健全的內(nèi)控體系。中國中車建立了以董事會(huì)為核心，審計(jì)與風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為專業(yè)責(zé)權(quán)機(jī)構(gòu)，涵蓋各部門和各分子公司，全員參與的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，并對(duì)每一級(jí)責(zé)任人員制定了具體的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，做到了分工明確，責(zé)任清晰。風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)融合到公司治理的各個(gè)層面，將公司總部各職能部門和事業(yè)部進(jìn)行組合，形成橫跨各部門的戰(zhàn)略、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營和法律五大風(fēng)險(xiǎn)管理小組，各小組之間信息互通，在風(fēng)險(xiǎn)管理工作中各有側(cè)重，形成良好互動(dòng)。在一年一次的風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估中，總部各部門以小組為單位，在公司總體治理架構(gòu)下，辨識(shí)評(píng)估各類風(fēng)險(xiǎn)并提出應(yīng)對(duì)措施。