省屬企業國際化發展路徑探討

□鄧大慶

培育具有全球競爭力的世界一流企業，就是要形成一批在國際資源配置中占有主導地位的領軍企業、在全球行業發展中具有引領作用的企業、在全球產業發展中有話語權和影響力的企業。簡言之，世界一流企業就是要有“主導力、引領力和影響力”。這正是國有企業國際化發展的方向和目標。

省屬企業國際化發展面臨的挑戰

對國際化的認識尚不一致。有的認為，國際化就是開展國際業務，有了國際業務自然就有了國際化；有的認為，國際化就是要“走出去”，不“走出去”何來國際化；還有的認為，搞搞國際交流，又不能馬上帶來項目，沒有什么意義，等等。

對國際化的需要尚不強烈。省屬企業不少所屬單位發展良好，對國內市場有著深刻理解，企業形勢相對穩定；個別困難的，重點也放在如何脫困上。因此，“好的”單位沒有對國際化的強烈需要，“暫時困難的”重點難以放在國際化上。據對多家央企、民企調研的情況看，隨著國內市場的逐漸飽和和全球經濟一體化的深入推進，國際化走在前列的優秀企業普遍認為國際化發展一定要提前謀劃和布局，尤其是在企業發展好的時候，更要未雨綢繆。而在當前形勢下，一些沒有提前布局海外市場的企業卻面臨著很大的困難。

對國際化的準備仍不充分。調研中，從央企到省屬國企普遍反映在國際化的人才、機制、政策、資金、風控等各方面存在程度不同的問題和困難。這也從一個側面反映，國際化作為一項系統工程，涉及面很廣，的確需要有個從心理、思想、理念到組織架構、團隊、機制、文化等各方面的適應和建設過程。特別是國際化發展剛剛起步的大型省屬企業集團，其多元化的業務現狀并非因企業自身發展自然而成，往往是根據政府的要求，由相關企業重組整合而成，這不僅給企業整體管控體系帶來了極大挑戰，而且也形成了企業國際化發展戰略統籌的復雜與困難。

省屬企業國際化發展的“四步走”路徑

以世界一流企業的“主導力、引領力和影響力”為目標，在總結優秀的國際化中資企業發展經驗的基礎上，提出浙江省交通企業國際化發展的“四步走”路徑：即“業務國際化、經營跨國化、管理區域化、資源全球化”的發展路徑。

第一步：業務國際化

階段目標：選擇恰當的市場進入模式，在目的國市場上開展業務，成為國際業務公司。這是國際化戰略發展的重要基礎。沒有業務層面的國際化擴展，后續發展將成為空中樓閣。

發展思路：以“一帶一路”建設為統領，以“利用香港、依托浙江、主業先行、穩步推進”的思路，整合集團資源，圍繞“一帶一路”沿線國家，特別是現有業務開展的國家，以主業優勢為重點，深度進行市場研究分析，發展國際戰略合作伙伴，以項目為牽引，穩步開拓市場，帶動產業鏈國際化雙向協同發展；同時，不斷加強國際化人才隊伍建設，建立健全全面的風險防控體系。

第二步：經營跨國化

階段目標：深耕市場，把業務扎根于屬地國市場。制度和文化因素是企業將核心競爭力從一個市場轉到另一個市場的最大障礙。采取屬地化策略，成為跨國經營公司，是克服這個障礙的有效舉措。

發展思路：積極推進國際業務屬地化，在屬地“扎根”，利用屬地化資源，吸引屬地人才，建立屬地人脈，雇傭屬地員工，在屬地創造價值，降低跨國經營風險，有效拓展周邊國家市場。

第三步：管理區域化

階段目標：開拓區域市場，實施管理架構優化調整，提升資源協同和高效管理能力，成為區域化的跨國經營公司。至此階段，國際化發展開始從業務層面進入跨國公司的治理結構層面。

發展思路：實施有效的集團公司層面的治理結構調整，對區域業務實施就近管理，對區域市場需求快速響應；逐步形成區域網絡，發揮全產業鏈優勢，廣泛對接各領域業務機會，協調集團資源推動區域市場多元化深度開發。

第四步：資源全球化

階段目標：面向全球進行市場深度布局，逐步完善形成扁平化矩陣式全球治理結構。設立全球信息共享平臺，實施全球一體化管理、優化全球資源配置、加大產業及技術研發力度，建立國際產業標準，成為具有全球競爭力的世界一流企業。

發展思路：進一步加大重大投資項目積累、提高投資收益管理和退出管理能力，創新投資業務商業模式，優化投資業務結構，促進長、中、短期投資業務協調發展，不斷提升全球資源配置能力、行業發展引領能力、產業發展影響能力。

實現企業國際化發展的思考

國有企業國際競爭力的形成并非一蹴而就，既離不開企業早期的艱難開拓與經驗積淀，更需要抓住擴大開放的重要機遇主動轉變經營機制、拓展業務領域，通過品牌建設逐步成長為在全球產業鏈中具有話語權和影響力的一流企業。以未來國際的視角看待正要起步國際化發展的企業，要實現“四步走”的發展路徑，應當從五個方面進行戰略思考和準備。

企業憂患意識。隨著發展規模越來越大，企業對資源、市場、技術和品牌等戰略性資產的需求也越來越大，需要在更大范圍內優化資源配置，開拓市場渠道。經過改革開放40年特別是近20年的快速發展，全省交通基建需求已趨向飽和，雖然在政策的刺激下，未來5到10年仍存在交通基建的短期增量，但難以支撐企業百年持續發展的目標愿景。另一方面，全球基礎設施中心（GIH）發布的《全球基礎設施建設展望》報告顯示，2016年至2040年，全球基礎設施投資需求將增至94萬億美元，年均約增長3.7萬億美元。同時，隨著中國全面對外開放，國內市場的國際化競爭必將愈演愈烈。因此，樹立戰略憂患意識，化挑戰為機遇，爭取更強的競爭力和更大的發展空間應成為企業共識。

領導人的戰略魄力和定力。經濟全球化和中國全面對外開放已成為不可阻擋的發展趨勢。企業國際化發展需要領導人堅強的戰略魄力和定力，尤其是在初期的艱難開拓階段，挑戰、困難和失敗不可避免。業務模式的選擇、國際項目的分析、融資風控的把握等都是業務層面的問題。引領企業國際化發展的關鍵是領導人所具備的國際化思維、視野和戰略領導能力。國際化優秀企業無論是央企、地方國企，還是民營企業，其領導人一個共同的特點是對國際化發展持有決心和信心。

國際化的企業文化。世界一流企業需要與之相適應的企業文化。任正非并不喜歡“國際化”的叫法，更傾向于“全球化”的稱謂。全球化企業很難說是某一國的企業，其遍布世界各地的分支機構和雇員可能遠遠超過本國員工，必然是一個體現人才、資源、文化多樣性的國際大家庭。世界一流企業的價值應在于高效利用世界資源，為世界創造財富，助力全世界的共同和平與發展。習總書記提出的“人類命運共同體”已成為大多數國家認同的文化價值觀。在以中國基因為基礎的世界一流企業價值觀里，開放、包容、多元、平等、共建、共享等國際化要素不可缺少。

企業組織重塑。“四步走”路徑的實現需要與之相適應的組織保障。從單一國家企業走向跨國經營企業，再至全球化的企業，當人員、資本、管理等生產力要素全面國際化發展時，原有的生產方式和組織形式必然難以適應不同國家、文化背景下的發展需要，打破原來的管理定式，因地制宜，建立符合當地國家法律、文化習俗以及與發展相適應的組織管理架構，是國際化發展所必然的舉措。無論是在屬地公司、區域公司層面，還是在集團公司總部層面都面臨著管理架構的重塑要求。華為之所以成為世界一流企業的典范，正是得益于1997年起，任正非花重金聘請IBM顧問對華為實施全面變革。歷經十多年的經營體制革新，使得華為在全球產業格局中始終保持了強大的競爭力和話語權。事實上，華為的組織管理架構仍然在調整和變革中，靈活高效、適應市場變化的運營機制也許是華為不僵化、不停滯，永葆生機活力的一個關鍵所在。

國際化的人才觀。世界一流企業呼喚世界一流人才。任正非認為：什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。國際化的人才觀，是不求完人，但求能人的人才觀；是物質加文化凝聚力的人才觀；是“敢于為有缺點的奮斗者說話”的人才觀；是敢于海納百川、具有超強開放度和包容性的人才觀。現行國有企業人員管理機制，必須解決行政思維過重帶來的脫離市場運行規律的僵化束縛，與市場接軌，與世界接軌，與一流企業競爭力接軌。吸引并管理好一流的人力資源是戰略落地的關鍵。沒有一流的人才，任何戰略的構想都無異于紙上談兵。

爭做世界一流企業的目標不僅是十九大報告中對國企的要求，更是國有企業未來可持續發展的需要。國際化之路既不會是紅毯鋪地，也不會是處處陷阱。認清國際化發展的共性特征，培養全球化的戰略思維和開放視野，立足全球配置資本、人才、技術、市場等各類資源，造就一支國際化的人才團隊，那么無論在戰略層面，還是在戰術層面，都可以有效控制風險，穩步推進國際化發展。