中國企業最缺的商業人才是什么？

李靖

有什么是讓中國企業家最痛苦的事情？

市場機遇？非也！盡管在普通人看來是“紅海”一片，但多數中國企業家本身也是商業天才，在他們眼中，商機就如同滔滔江河，連綿不絕。缺好戰略？也不是，國人往往最擅長談戰略，企業家也常有戰略專家和專業團隊相助，戰略對他們來說一般不認為是最大的痛點。

事實上，中國企業家最痛苦的是：商機有了，戰略也有了，頂著商學院各種認證的“人才”也一大把了，但就是沒能把機遇抓到手，戰略根本無從真正落地！

歸根結底，是缺乏真正合適當前時代的商業人才，商學院也未有針對性地進行培養。弱水三千，人才不夠，無奈只能取一瓢飲！

“21世紀人才最貴”，但具體什么樣的商業人才才是真貴的呢？本期《中外管理》就此重要命題，專訪了君智競爭戰略咨詢總裁姚榮君。

每個時代都有自己的“人才困境”

《中外管理》：中國企業的人才困境，給您印象深刻的表現是什么？怎樣在一個大的時空背景下理解當下人才困境的本質？

姚榮君：實際上以前并沒特別關注這個問題，

雖然企業總會表現出對人才的渴求，但是現在卻越來越發現企業對人才的期待，與人才的表現之間落差很大。這個問題越來越值得關注。

分析人才困境，得先理解大家說的“人才”到底指什么。不同的企業和階段，“人才”的答案是不斷變化的。所以真正理解當下企業商業人才困境的本質，要看商業發展的時間軸。

先從國際范疇來看。在工業革命的過程里，

工人就是人才，這是“把知識作用于產品和工具”的時代。這個階段英國抓住了歷史機遇。

再后來，到“科學管理之父”泰羅提出科學管理原理的時代，情況發生了變化——這是生產力革命的時代。這個時代，能“把知識作用于設計和流程”的人更厲害。這個時代的機遇被美國抓住了，包括美國在二戰時的生產力優勢，都由此構建。

接下來，人類又從生產力革命，發展到管理革命的時代，“人才”又發生了變化。彼得·杜拉克提出管理革命：知識不僅作用于設計和流程，而是“把知識作用于知識本身”、能夠不斷對知識進行創新、迭代的這批人創造的生產力更大，是這個時代的人才。

“什么是人才”？再從中國的范疇來看。

改革開放初期的人才，是產品型人才。只要你率先下海做出產品，基本就有機會。所以出來一批瓜子大王、鏈條大王、軸承大王等等。

后來產品越來越豐富，競爭逐步加劇，銷售型人才崛起。1990年代前后大約10年里，銷售型人才的地位是最高的，很多老板也是做銷售出身。

到后來，隨著外資品牌的進入，中國市場競爭環境又發生變化。可口可樂等跨國公司進入中國后，帶著一大批像麥肯錫、奧美這樣的咨詢公司進來，從產品到渠道、流程的設計，再到傳播的策略，它們都很完備。這個時期，中國廣告型人才盛行——能夠把信息傳播出去，那你就是更厲害的人才。這是中國的廣告時代，也是媒體日子最好過的時期。定位理論本身也誕生于美國的廣告時代。

再后來，中國企業進入“管理型人才”階段。這個階段，以EMBA、MBA盛行為標志，最厲害的企業家幾乎都在學EMBA，也掀起一大波學習日本精益生產等等潮流。之所以出現“管理型人才”階段，是因為以前產品時代、銷售時代和廣告時代，都是偏重于把產品賣出去，但還沒真正走向企業內部的管理效率提升。

但是，現在我們發現，企業的人才困境又在改變：

如今，中國企業里，產品型、銷售型、廣告型和管理型人才都很豐富，同時企業還引進了大量“外腦”。可問題是——我們發現企業在整個競爭過程中，競爭力依然沒有突顯出來，營收和利潤沒有獲得很好的增長。

我們會看到，很多企業的人才團隊都是業內的佼佼者，在外甚至請了國際大牌管理咨詢公司。但是，公司的競爭力并沒有突顯出來，甚至被逼到不得不在網購節日打價格戰的程度。

《中外管理》：既然人才類型看起來已經相當齊備，那問題是出在了哪里？

姚榮君：他們做的工作普遍還是在“感動自己”。

《中外管理》：能否這樣說，現在企業的專業分工已經很細了，企業里基于這種分工的崗位人才并不缺，但是“要素”雖然優化了，可怎樣圍繞最有效的戰略進行“系統優化”是難點？

姚榮君：對，事實上現在的企業缺少的是“企業家型人才”。

現在的高管已經近乎決定了這個企業的命運，因為他們負責著企業的關鍵性動作。所以，這些人才實際上必須和企業家是一樣的狀態。這與分工并不矛盾，但部分要服從于整體，整體服從于戰略。

現代管理學之父彼得·杜拉克說：企業最核心的目標是創造顧客，創造顧客的一系列動作叫營銷和創新。對企業家型人才來說，無論你發揮什么樣的能力，做出什么樣的創新，著眼點都是要解決企業“創造顧客”的問題，而不是“感動自己”。

具體來講，企業家型人才的核心能力是“用知識挖掘知識”——后面這個“知識”是指顧客和潛在顧客認知中的“常識”。

如果你不具備挖掘顧客常識的能力，意味著你的知識所產生的生產力，只是針對自己，或者針對老板的，歸根結底是針對組織內部，而非向外“創造顧客”的。

企業家型人才的“方向感”

《中外管理》：企業家型人才在怎樣工作？

姚榮君：我們很多客戶采用的是高端策略，

良品鋪子是做高端的，雅迪也是“更高端的電動車”。因為高端是發展趨勢，“善戰者，求之于勢”。

那么在戰略配稱上，企業家型人才接下來要做的動作，與傳統人才就完全不一樣了。

原本他承擔的是一個組織管理和保證內部資源有效性的角色，但企業家型人才的每個動作都是對外的。他要充分地挖掘顧客的隱性需求或者常識，所有的動作都是為企業創造顧客的有效性負責的。他所參與的“戰略配稱”都是對外，鎖定到創造顧客的這個結果上去的，關注的是顧客觸點，所做的任何動作都要考慮具體的顧客觸點能否為最終創造顧客服務。