管理文摘

組織提升篇

“不裁員”也有好處

面對經濟下行周期，不裁員不僅僅是簡單的價值觀判斷，還有企業底層思維的差異。那么，僅從經濟層面來算筆賬，不裁員“劃算”嗎？

裁員的邏輯在于壓縮經營活動，削減企業成本，減少虧損的風險。在那些裁員企業看來，工資往往是企業最大的支出項。只要裁員，就能保證公司不死。

但裁員之后的負面效應同樣會接踵而至，人員成本雖然有所下降，但同時公司也需要支付相應的賠償金。再加上“幸存員工”情緒受到影響，生產率也可能整體下降。此外員工縮減之后，經營活動無法擴展，很多項目無力承接，有可能造成惡性循環。在“減少成本”起效之前，衰退反而可能先發生。

單純地減少成本不能帶來利潤，面對困難、創造更多價值才是重點。這也是所有不裁員公司的重要共識。

“不裁員”的好處有如下幾點：1、激發士氣;2、布局未來;3、拉動消費。

如果觀察林肯電氣、豐田這兩家在經濟危機中不裁員的企業，在應對周期時的措施其實都是一致的，比如：培訓員工、鼓舞人心、優化流程，甚至是擴大規模，增加利潤。

當然，這種做法不僅僅需要企業領導人心態開放，而且還要企業本身底子好，形成了龐大的周邊生態支撐。

摘編自深幾度

應明確告訴下屬“最近一次反饋時間”

管理的目的，不是出了問題后才去解決問題，而是盡量提前就避免出錯。

因此在委派工作時，管理者應該加以控制，不管這件事情是一周完成，還是一個月完成，或者更長時間才能完成，都應該明確告訴下屬：請在某某日期前給我一次反饋。

這句話很重要，授權不是只有到了收獲結果的時候才知曉，而是在過程中加以適當的控制。從管理上明確下屬的最近一次反饋時間，屆時再根據反饋情況進行指導和明確再下一次反饋時間。

反饋很重要，不要把它變成隨意的東西。

如果你重視反饋，就請在所有的工作計劃表上，加上你所關注環節的“最近一次反饋時間”，并明確反饋形式（面談、郵件或電話等）。

加了這句話，就叫做敢于面對現實，因為下屬不反饋，往往有三點：A.過程不順，不敢說，怕被批評;B.自認為過程太順，不需要反饋，結果隱藏了很多問題沒發現;C.沒有反饋上級的意識。

而作為上級，標注“最近一次反饋時間”，就是在幫助下屬，從一個下屬眼里的評估者，變成共同承擔者。要提升委派工作效能，請一定要進行以上三步自檢。

摘編自胡言非語

對生產效率提高影響最大的是人際關系

霍桑是美國西方電氣公司在芝加哥附近的一座工廠的名稱?；羯Ｔ囼炞畛醯哪康氖歉鶕茖W管理原理，探討工作環境對勞動生產率的影響。

經過兩年多的工廠試驗，揭示出影響生產效率提高的主要因素不是待遇和工作條件，影響最大的是人際關系，進而開辟了行為科學研究的道路。

霍桑實驗的結論主要有：

1、工人是社會人，不是經濟人，即工人除了物質需要外，還有社會心理方面的需求，因此不能忽視社會和心理因素對工人工作積極性的影響。這否定了經典科學管理學派把金錢作為刺激工人積極性主要因素的做法。

2、企業中存在非正式的組織。企業成員在共同工作的過程中，相互間必然產生共同的感情、態度和傾向、形成共同的行為準則和慣例，非正式組織獨特的感情、規范和傾向，左右著成員的行為。非正式組織不僅存在，而且與正式組織相互依存，對生產率有重大影響。

3、生產率主要取決于工人的工作態度，以及他和周圍人的關系。提高生產率的主要途徑是提高工人的滿足度，即工人對社會因素、人際關系的滿足程度。如果滿足度高，工作的積極性、主動性和協作精神就高，生產率就高。

霍桑實驗更清晰地說明，人的思想和行動更多的是由感情，而不是由邏輯引導的。完全理性必然把人機器化，進而破壞人生的價值和意義。

摘編自《工業文明中的人性問題》

個人成長篇

跳槽解不開員工的能力困局

“人力資源”這個詞特別巧妙，把人尊稱為一種資源，同時也等價為一種貨幣可以標準化衡量的工具。

既然如此，這個工具的價格，永遠圍繞著價值波動。

也許今天，你可以通過跳槽多拿20%，但是不妨礙新公司因為不滿你的表現，3年都不給你加薪。

如果你的能力是月薪8000元，實際月薪是7000元/月，也許能夠通過跳槽拿到1萬。但是，永遠別指望跳到3萬這個數量級。

說白了，人生的紅利期其實只有那么幾年，工資飛漲的時期，其實伴隨的是個人能力質的飛躍。

一個成熟的職場人應該明白，跳槽可以解決一時之快，但是永

遠解不開的，是你的能力困局。

這里的能力，包括眼界、格局、人際、認知，更重要的是，善于和老板同頻協調的能力。

跳槽這件事，有一句話評價算是恰如其分：人生如棋，每一步都可能顛覆之前所有的得失。

禍福相依，永遠不要過早下結論，且看下一步，狹路相逢，或是海闊天空。

摘編自Linkedln

終局者思維：從任務的最后開始入手

如果你開始一個任務，但不知道從哪里開始，那么你可以從任務的最后開始入手！

這個方法的開始需要你的想象力和日歷。坐在一個安靜的地方，閉上眼睛，想象你的任務完成了。

現在，睜開你的眼睛，在任務截止的前一天日歷上寫下“任務完成”。

然后，仔細看看你的任務，并且分析每部分：有多少來源、步驟，為每個步驟做標注。

接下來，決定每個部分花多少時間來完成。計算天數或小時，并寫下來，然后從任務完成的日期開始倒數，并且標記出每個部分的最后期限。

這種方法的關鍵是用新的方法來審視你的時間規劃。

如果你從“已經完成”的視角來看你的項目，你可以更清晰地看到堅持自己設定的時間表的必要性。

這種方法需要一些時間去練習和適應，但你會發現它有助于你克服焦慮，從零開始努力。

如果你從“已經完成的計劃”開始，進行逆向計算，可能更容易通過障礙和最后期限。

新東方創始人俞敏洪曾講過：“人這一輩子到底想做什么？想成為什么樣的人？一定要知道。另外，這件事最核心的點到底是什么？否則，就會出現各種欺騙性行為，最后忘了核心點?！?/p>

摘編自筆記俠

培養自己的“可遷移能力”

“可遷移能力”，就是你從一個崗位轉到另一個崗位，或從一個行業跨到另一個行業時，可重復使用的能力。

也就是說，今天你是一名會計，明天給你換崗做HR（人力資源），你可以復用在會計工作中萃取的能力干好新的崗位;六個月后再給你換崗做市場推廣，你依然可以復用在會計、HR工作中萃取的能力應對市場競爭。

其實，人類現有的所有工作中，70%的核心能力是相通的。

會計、HR和市場推廣之間的知識差異很大，幾乎都要重新學習，但是這三種工作所需的核心能力其實有很多重疊：讀懂對方需求的能力;針對對方需求快速設計解決方案的能力;快速學習或整合解決方案所需新知識或信息的能力……通用的核心能力就是可遷移能力，也是我們應該從任何一份工作中都可以萃取出來的。

在抵達下一個奇點之際，我們誰都不知道人類下一步會發展到哪兒，什么新的行業會產生，自然也不知道什么知識會對下一份工作有用。

這種狀態下，我們最好的準備不是儲備不知道何時會失效的知識，而是在工作中萃取可適應不確定未來的“可遷移能力”。

從每一段精彩的工作閱歷中，萃取出“可遷移能力”，搭建自己解決問題的能力框架。

摘編自騰駒達獵頭

你要是小白兔，別指望通過跳槽變成了狼

馬云曾說，一個團隊里，如果用價值觀和業績畫兩個坐標線，可以把人分為四種。

第一種，業績好但是價值觀不行，那叫“野狗”，要殺。

第二種是價值觀很好，人很善良，但是永遠業績不好，那種叫“小白兔”，也要殺。

小白兔這種職場人設，無毒無害，但是踢一腳動一動。

鼓勵沒有用，洗腦沒有用，獎金沒有用。在他面前，老板就是大灰狼，他永遠一臉無辜。

簡單地說，這種人就是不容易被激勵的。野心指數永遠是零。

然而小白兔雖然沒有野心，但還是希望升職加薪的。甚至更多的情況下，他們會把升職加薪、年終獎等等額外的收獲看成了理所當然。

其實職場中可怕的事情，是“習慣”。習慣了舒適區的“熟手”、自然根本就闖不到挑戰區里面待一分鐘。

所以，你漸漸發現自己被公司邊緣化，工作可有可無，工資10年不漲，千萬別懷疑，你就是那只老板隨時希望你自己離開的小白兔。

“混日子”這種事情，是很難徹底根治的。

就算換了一個組織，小白兔的懶惰癥，發作期不會在轉正后超過三個月。

所以，如果你是個混日子大過天的人，跳槽對你來說只是挪了個“兔窩”。

不要別指望自己換個環境就成了一匹“狼”，甚至拿上了“老虎”的獎金，做成了山大王。

摘編自Linkedln

一個人是否厲害，看他在任何條件下的穩定輸出能力

籃球場上突然上場一個看架勢就是老手的人，他變向、突破、上籃，行云流水一般——可惜，球沒進。

再一次，他拿到球后輾轉騰挪，迅速晃開防守隊員，然后急停跳投，投籃動作干凈利落。底下的觀眾都快要鼓掌沸騰了——可是球還是沒進。

奇怪的是，盡管兩次都沒有進球，但這兩次進攻后人們依然認為：他打籃球極其厲害，進球只是早晚的事。

有的人連續兩次失手，仍然贏得一個“高手”的評價。有的人連進四五球，大家卻只是覺得“這家伙是運氣太好”。

那么，出現這種差別，問題在哪兒呢？

關鍵在于他穩定，即可控。他運球、突破、投籃的姿勢非常穩定。無論你怎么防守，他的出手節奏、角度、動作都不會有太大的變形，他能夠控制自己和球的節奏。

而那些投籃很準但看起來“不厲害”的人，每次投籃的動作都不一樣。這會讓人覺得他的每一次投籃投中都是因為運氣好。

同樣的場景讓人想到《奇葩說》第三季姜思達和黃執中的總決賽，你會發現姜思達之前在這季中有太多出彩的地方。這也是他最終能獲得隊友認可，代表“大緊隊”出戰決賽的原因，可是到了總決賽他緊張了，講得很爛。

而對手黃執中只是穩定地發揮了平時的正常水平，卻輕易地取得了勝利。

對比兩個人的經歷你會發現，姜思達是業余辯手，黃執中是專業辯手，相比姜思達，黃執中更能在總決賽的條件下穩定地“輸出”辯論。

所以，評判一個人是否厲害，大家當時的判斷標準就是——在任何條件下都能保持穩定的輸出。

為什么要構建知識體系？我們都想成為厲害的人。怎么成為厲害的人？厲害的人就是在任何條件下都能保持穩定質量的輸出。

所以，構建知識體系是為了穩定高效地解決問題。

摘編自大華嘻游