掌控4S店運營的100張圖（59）

第75張圖：常用管理分析工具導圖

筆者曾經針對數據精準化管理的5個階段在多家經銷商做過管理痛點調研，調研結果驚人的相似，數據診斷成為最集中的痛點。原因其實顯而易見，因為數據診斷需要掌握較多的方法與分析工具，這對于日理萬機的經銷商管理者來說無疑是不小的考驗。

經銷商管理者需要掌握多少管理分析工具才能做好運營數據分析與決策，這可謂是仁者見仁、智者見智。但筆者還是結合行業內優秀經銷商的管理經驗，總結出一個常用管理分析工具導圖（圖75a），以作為經銷商管理者的參考。

從模型中可以看出，管理分析工具整體上涵蓋了4個范疇，分別為通用工具、價值分析、人力分析與定位分析。

所謂通用工具類，包括MECE法則、80/20法則（ABC法則）、復利法則、因果分析-魚骨圖、邏輯關聯-邏輯樹、根因探尋-5WHY、問題要素分析-5W2H以及全員分析-頭腦風暴/KJ方法，它們可以看作是為管理者提供了邏輯化的思維法則和問題解決的方法。所有策略或方案制定都應基于邏輯化的思維方法與問題分析解決的技巧，因此不妨把通用類工具看作是其他3類工具應用的基礎。也正是鑒于通用工具的重要性，相關的應用技巧將在后續模型中單獨展開介紹，這里僅針對其他3類工具的應用方法做簡要說明。

1.定位分析工具

定位分析工具，顧名思義是幫助企業高層管理者（總經理、銷售總監和服務總監）進行企業發展策略定位的。說得再具體一點，就是對企業的業務發展進行精準的年度預測與過程跟進管理。事實上，大部分經銷商在市場競爭中應變能力不足的主要原因，也正是源于企業定位工具應用能力的缺失。因此，在解讀這些工具時，就有必要根據工具在實際工作應用的邏輯順序進行導入說明，以幫助管理者能參照所給出的工具模板進行落地化應用。

在這里，企業定位分析工具應用的邏輯規則是：首先，對內外部運營環境（宏觀微觀運營環境等）進行分析;其次，基于分析產出結合當前發展方向形成發展規劃;最后，基于發展規劃健全組織的功能機制，以確保組織發展規劃有效落地實施。

在對企業內外部運營環境進行分析的階段，售后管理者需要注意以下幾個方面。

其一，需要運用PEST分析工具模型從政治、經濟、社會文化和技術這4個維度，對企業的宏觀環境進行對應要素的分析，具體分析要素參見圖75b所示。

其二，需要運用波特五力模型從主機廠、客戶、直接競爭、替代品和新進入者5個維度對企業微觀環境進行市場環境分析，具體分析要素參見圖75c所示。

此外，還需要運用內部狀態分析模型，對經銷商的管理力、市場力、人力與財力進行分析，具體分析要素參見圖75d所示。

運用以上3種工具分析的產出可被用來形成3個重要的運營發展規劃任務，分別為：借助GE矩陣工具進行營銷產品或服務功能的選擇;制定出組織的BSC目標框架（平衡記分卡體系）;借助SWOT分析工具設計出企業發展應對策略。

營銷產品或服務功能的選擇可以看作是企業商業模式的設計范疇，它決定了應選擇哪些經營單位作為企業運營利潤的增長點，或者成為重點管理的對象。只有經營單位明確了，組織運營目標與發展策略才能被鎖定。

對應于營銷功能或營銷產品的策略

方向選擇工具是GE矩陣工具。它基于企業的競爭力與所在市場的產業吸引力，通過分別對各個經營單位（如精品、續保和鈑噴等）的行業吸引力和競爭能力

進行評分（圖75e），然后根據各經營單位對應的分值確定出每個經營單位在矩陣圖中的位置（圖75f）。由此，可幫助經銷商管理者明確當前假定經營單位的狀態，并結合公司當前的發展需求進行合適的發展戰略選擇。

例如圖75e所示中，經營單位A的位置說明其競爭力與行業吸引力都較為理想，應繼續保持強勢發展;而C與F的位置，說明這些業務模塊的市場吸引力不錯，但相關經營單位的競爭力偏弱，應作為重點提升的管理對象。當然，如果存在行業吸引力或企業競爭能力都偏低的情形，管理者應果斷地將其放棄。

基于正確的營銷產品或服務功能選擇，管理者就可以制定組織的BSC目標框架（平衡記分卡體系），并借助SWOT分析工具設計出企業發展應對策略了。企業的發展應對策略實際也是為組織BSC目標設定的實現，它們是相輔相承的關系，因此需要把它們放在一起作為分析的產出。

具體應用方法參見運營策略選擇模型所示（圖75g），即市場分析與預測的結果。它一方面用來生成基于BSC框架的年度目標與組織KPI指標，另一方面用來對SWOT分析工具的產出物進行應對策略整合。

SWOT分析的產出物是指基于企業內外部分析結果的產出，運用SWOT工具進行歸納匯總。而上升到應用層面，就是如何使用匯總的SWOT數據，也就是針對性的應對策略整合。具體來說包括以下4個應對策略（圖75h）。

SO策略：依靠內部優勢，通過（做）......，抓住外部機會。

ST策略：依靠內部優勢，通過（做）......，回避外部威脅。

WO策略：通過（做）......，克服內部弱點/劣勢，從而抓住外部機會。

WT策略：通過（做）......，減少內部弱點/劣勢，從而回避外部威脅。

當然，并不是所有的應對策略都可以作為實際落地運行的發展戰略。管理者還需要從目標影響的程度與策略的可行性2個維度優選出重點項目，以作為年度前期策略規劃的要素。

通常情況下，以上分析工具應用的管理場景為公司年度經營計劃的制定。當然在市場競爭日趨激烈的今天，也同樣適用于組織運營發展中發生重大轉折的拐點（如銷量嚴重下滑或客戶嚴重流失），或企業主動對關鍵業務的變更（如新增二手車業務或售后精品附件自營管理等）。

（待續）