淺析項目管理在汽車底盤品質(zhì)提升研發(fā)中的研究與應(yīng)用

許 樂

（廣州汽車集團(tuán)股份有限公司汽車工程研究院，廣東 廣州 511434）

1 項目研發(fā)背景及目標(biāo)

A公司在推出自主品牌B系列車以來，其底盤系統(tǒng)因部分質(zhì)量問題，受到一定的市場投訴，于是A公司決定成立項目研發(fā)小組，對底盤質(zhì)量進(jìn)行品質(zhì)提升研發(fā)，解決市場反饋及車型研發(fā)過程中的相關(guān)問題，主要問題如下：

（1）市場反饋制動點(diǎn)頭與特殊工況制動噪音不可接受。（2）市場反饋車輛過減速帶（黃色）后懸異響，實(shí)車確認(rèn)50 km/h過減速帶異響最明顯。（3）ET階段發(fā)現(xiàn)高強(qiáng)耐久前上擺臂支架斷裂 。

本項目小組研發(fā)目標(biāo)如下：

（1）研發(fā)目標(biāo)：完善并解決市場和試車階段出現(xiàn)的質(zhì)量問題。（2）費(fèi)用目標(biāo)：300萬元（包含研發(fā)費(fèi)，實(shí)驗費(fèi)及模具工裝和產(chǎn)線投資）（3）工期目標(biāo)：90 d。

A公司僅成立項目研發(fā)小組是不夠，更為關(guān)鍵的是如何實(shí)現(xiàn)項目研發(fā)小組的既定目標(biāo)，為此小組引入了項目管理手段對項目研發(fā)目標(biāo)進(jìn)行了攻關(guān)，確保項目保質(zhì)保量、節(jié)約成本、按期完成任務(wù)。

2 汽車研發(fā)項目管理國內(nèi)研究現(xiàn)狀

我國的項目管理體系是20世紀(jì)60年代由華羅庚教授引入統(tǒng)籌法而逐步形成的，隨著現(xiàn)代化管理方法在不斷地推進(jìn)和發(fā)展，項目管理有了科學(xué)的系統(tǒng)方法。目前項目管理理念和方法已經(jīng)逐步由最初的建筑和軍事領(lǐng)域而推廣到了全國的各行各業(yè)，汽車企業(yè)也深受其益，部分研究學(xué)者也提出了自己關(guān)于項目管理的看法。

譚黎麗（2016）認(rèn)為汽車在項目研發(fā)過程中采用科學(xué)項目管理手段是非常重要的，可以有效的產(chǎn)品質(zhì)量、研發(fā)成本、過程風(fēng)險進(jìn)行把控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)項目研發(fā)的目標(biāo)。

黃鎖成（2012）認(rèn)為項目管理技術(shù)是汽車企業(yè)提升整體開發(fā)實(shí)力、提高汽車產(chǎn)品質(zhì)量、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的重要而有效的管理工具，并從質(zhì)量、成本、目標(biāo)、時間、風(fēng)險、信息六個方面對項目管理工具的應(yīng)用進(jìn)行了分析。

聶麗娜（2011）認(rèn)為汽車項目雖然是一個復(fù)雜項目，但其在項目管理的應(yīng)用上具有一定的共性，且具有獨(dú)特的創(chuàng)新性，可以因項目而異，針對項目采用一些獨(dú)特項目管理方法，更好地完成項目管理的目標(biāo)。

3 項目管理的應(yīng)用

針對本項目任務(wù)要求及項目特點(diǎn)，充分考慮各種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，選擇能夠保證任務(wù)完成的項目組織形式：

（1）本項目的特點(diǎn)：研制周期短（半年）。需要的資源種類繁多：包括各類設(shè)備、設(shè)計員、工程師、工人、采購員、試驗員等。（2）組織模式：職能型組織結(jié)構(gòu)。（3）根據(jù)本項目特點(diǎn)和公司的現(xiàn)狀，為了保證項目的順利實(shí)施，決定采用強(qiáng)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的形式。項目任命專職項目經(jīng)理，并充分授權(quán)。項目成員由各部門人員兼職組成，但要求項目組成員把主要精力放在項目工作上，以保證項目實(shí)施。

3.1 質(zhì)量管理

本項目質(zhì)量管理采用PCDA循環(huán)模式，分為4步進(jìn)行動態(tài)管理，直到完成既定質(zhì)量目標(biāo)，如圖1所示。

圖1 底盤項目質(zhì)量控制PDCA循環(huán)圖

（1）明確項目開發(fā)范圍與目標(biāo)設(shè)定，充分論證，確定方案。

（2）制定明確可行的計劃，嚴(yán)格按照《項目零部件管控表》管理開發(fā)過程。

（3）全方位驗證方案可行性，并對方案實(shí)施，同時收集方案實(shí)施過程中的相關(guān)數(shù)據(jù)，用影音圖像、文字、表格等保存下來，以便事后分析。

（4）項目總結(jié)，并判斷質(zhì)量目標(biāo)是否完成。如未能完成，則返回第一步，繼續(xù)針對未達(dá)標(biāo)的問題進(jìn)行分析，直到解決目標(biāo)問題為止。

3.2 成本管理

本項目的成本管理，主要通過預(yù)先評估，編制資源計劃，再通過成本實(shí)施控制，對項目實(shí)施過程中的成本進(jìn)行動態(tài)控制，以達(dá)成項目成本控制目標(biāo)。

（1）編制資源計劃。依據(jù)項目的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、項目進(jìn)度計劃、歷史資料、項目范圍陳述、資源安排描述、組織策略等，通過專家判斷、選擇確認(rèn)，建立相關(guān)的數(shù)學(xué)分析模型，得出了項目的資源矩陣、資源數(shù)據(jù)表、資源甘特圖、資源負(fù)荷圖以及資源累計需求曲線，并通過得到的數(shù)據(jù)，對項目全過程成本進(jìn)行管理。

（2）成本實(shí)施控制。依據(jù)項目資源計劃中的出的費(fèi)用控制基線，通過各環(huán)節(jié)遞交的執(zhí)行報告以及變更請求，通過費(fèi)用控制系統(tǒng)，對實(shí)施的度量，用附加計劃進(jìn)行控制，對過程中因糾偏產(chǎn)生的費(fèi)用進(jìn)行重新修訂，并對預(yù)算進(jìn)行更新，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)成本控制的目的。項目成本管理控制流程圖如圖2所示。

圖2 項目成本管理控制流程圖

3.3 進(jìn)度管理

本項目的進(jìn)度管理，主要通過責(zé)任矩陣、任務(wù)分工表、甘特圖和網(wǎng)絡(luò)計劃圖對進(jìn)度進(jìn)行管控，同時再輔以掙值法，對進(jìn)度進(jìn)行動態(tài)把控。

（1）編制進(jìn)度計劃，采用甘特圖和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖的形式將進(jìn)度計劃表示出來，將每一步工作之間的邏輯銜接關(guān)系表示清楚，同時重點(diǎn)分析出本項目的關(guān)鍵計劃線路以及里程碑的關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點(diǎn)。

（2）依據(jù)編制進(jìn)度計劃進(jìn)行動態(tài)管理，通過周例會的形式，每周形成工作總結(jié)，對進(jìn)度偏差進(jìn)行糾偏分析，確保里程碑關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點(diǎn)的按期完成，確保關(guān)鍵線路進(jìn)度不出現(xiàn)偏差。

3.4 應(yīng)用掙值法對成本進(jìn)度進(jìn)行綜合管理

通過3.2、3.3章節(jié)中的成本和進(jìn)度管控措施對項目進(jìn)行管理雖然有一定效果，但是二者結(jié)合并不緊密，為達(dá)到動態(tài)管理，及時糾偏的目的，還需要輔以掙值法對進(jìn)度和成本進(jìn)行綜合動態(tài)管控。

依據(jù)項目的進(jìn)度計劃，對項目每個進(jìn)度階段的成本數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，然后進(jìn)行匯總分析，及時發(fā)現(xiàn)了底盤研發(fā)過程中存在的問題，同時通過對掙值法基本參數(shù)的計算分析，生成了掙值法成本項目偏差圖和項目績效指數(shù)偏差圖，實(shí)現(xiàn)了對項目成本、進(jìn)度的實(shí)時性動態(tài)性管控。

項目針對存在的問題通過委派專家對市場進(jìn)行調(diào)研，改進(jìn)生產(chǎn)工藝，對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行分析，觸發(fā)合同索賠條款，向偷工減料供應(yīng)商及時索賠等手段，加快了項目研發(fā)進(jìn)度，節(jié)約了項目研發(fā)成本。

4 取得的效果和達(dá)成的目標(biāo)

本項目通過項目管理，較好地完成了質(zhì)量提升目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、進(jìn)度計劃目標(biāo)，取得了以下成果：

（1）通過對B型車懸架形式及質(zhì)心高度等因素，制動點(diǎn)頭角客觀目標(biāo)設(shè)定≤3°，PT階段底盤調(diào)校后制動點(diǎn)頭角為2.9°，客觀達(dá)標(biāo)，解決了制動點(diǎn)頭問題。通過研發(fā)調(diào)試，B型車制動噪音已經(jīng)滿足臺架和實(shí)車試驗要求，但在制動過程中無法完全避免制動噪音，只能減少發(fā)生的概率。同時通過對市場進(jìn)行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)B型車制動噪音市場抱怨率（0.03%），通過本次改良后，可以滿足市場要求。

（2）經(jīng)實(shí)車調(diào)查，異響源非來自底盤，要求公司質(zhì)量部接收質(zhì)量問題時，認(rèn)真對待不良，深究問題機(jī)理，先初步確認(rèn)，明確專業(yè)質(zhì)量問題后再由專業(yè)組介入調(diào)查，減少人力資源的浪費(fèi)。

（3）發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商WM未按照圖紙要求進(jìn)行零配件生產(chǎn)，用屈服極限值130 MPa的DC01代替圖紙要求的屈服極限值460 MPa的QStE460，樣件強(qiáng)度不足導(dǎo)致耐久斷裂，通過本次研發(fā)，責(zé)成有關(guān)部門制定《樣車評審管理辦法》，要求供應(yīng)商提供來料檢驗報告，工程師需對零件及樣車狀態(tài)進(jìn)行確認(rèn)簽字，增強(qiáng)了對公司對供應(yīng)商的管控手段，減少了后續(xù)車型的生產(chǎn)風(fēng)險。

（4）本次底盤研發(fā)項目，共計花費(fèi)成本費(fèi)用為275萬元，工期78 d，較計劃成本目標(biāo)節(jié)約25萬元，較計劃工期提前12 d。

A公司通過本次B型車的項目研發(fā)，有效解決市場及實(shí)驗階段反饋的3項問題，發(fā)現(xiàn)了供應(yīng)商存在偷工減料的情況，對供應(yīng)商進(jìn)行處罰，并依法解除了供應(yīng)合同，同時責(zé)令有關(guān)部門通過制定相關(guān)辦法，對供應(yīng)商的管理進(jìn)行更加有效的監(jiān)管和約束，規(guī)避了后續(xù)車型研發(fā)的風(fēng)險。通過項目管理工具和手段的應(yīng)用，本項目高效地完成底盤品質(zhì)提升目標(biāo)。

5 結(jié)語

項目管理是一個綜合性非常廣泛的理論方法，其包括組織、進(jìn)度、質(zhì)量、成本、目標(biāo)、人事、資源、信息等多個方面的管理。因本研發(fā)項目關(guān)注重點(diǎn)在質(zhì)量提升、成本把控、進(jìn)度控制這三個方面，本文于此僅就這三個方面的管理辦法進(jìn)行了討論分析，通過對項目管理工具的使用，達(dá)到了本次項目研究的目標(biāo)，解決了A公司B車型底盤在使用和試車階段出現(xiàn)的質(zhì)量問題，且較目標(biāo)成本節(jié)省了25萬元，較計劃工期提前了12 d，對同類項目研發(fā)的項目管理有借鑒意義。