劉春雄專欄

即使別人失敗了，也不證明你是對的

生態邏輯，就是一個項目是流量模式，負責帶來流量；另一個是贏利模式，負責賺錢。

最近有兩件事讓有些人很興奮。一件是OFO風波，另一件是瑞幸巨虧。

“我早就說過”“預料之中”，此類風涼話很多。不少對互聯網商業模式看不慣的人，似乎就等著這一天呢。

我想說的是，即使別人失敗了，也不證明你的邏輯是對的。

理解新的商業邏輯非常重要，傳統邏輯真的解釋不了新的商業模式。

項目邏輯與生態邏輯

傳統商業，投資之前一定會有盈虧分析，不賺錢的事不能干。互聯網商業，只要你過早地談賺錢，資本就不跟你玩了，因為你的局不夠。

那么，難道資本不想賺錢嗎？資本當然要賺錢，而且要賺大錢。賺大錢的局與賺小錢的局不同。賺小錢的局是項目邏輯，賺大錢的局是生態邏輯。

項目邏輯，就是單一項目要賺錢；生態邏輯，就是所有項目加起來要賺錢，但是，有的項目賺錢，有的項目要賠錢。

生態邏輯，就是一個引流，另一個賺錢。生態邏輯的賺錢模式，在工業文明后期已經有了，只不過不是主流模式。

只要是做營銷的，一定聽說過吉利的故事。刮胡刀賠錢，刀片賺錢。這就是簡單的生態邏輯?？逻_相機也曾用過類似模式，照相機賠錢，膠片賺錢。

索尼PS2游戲機也是生態邏輯。每出售一臺PS2游戲機，虧損17.5美元。但是，買了游戲機，總要玩游戲。只要每臺機器使用5款游戲，就進入盈虧平衡點。

史玉柱發明的“玩游戲發工資”的商業模式也是生態邏輯，賺錢的模式是賣游戲裝備。

可口可樂也是生態模式。C端瓶裝水基本不賺錢，但B端產品（如麥當勞店售賣可樂）是在賺的。

生態模式是升維模式

生態商業模式，至少有兩個項目成為有機體。

一個項目是流量模式，負責帶來流量；另一個是贏利模式，負責賺錢。

吉利早期的刮胡刀，索尼的PS2游戲機，史玉柱的玩游戲發工資，以及可口可樂的C端產品，都是流量模式。流量模式能帶來流量，但項目單獨核算是虧損的。

吉利的刀片，索尼的游戲軟件授權，史玉柱的賣裝備，可口可樂的B端產品，都是贏利模式。贏利模式依靠流量模式帶來的流量，低成本賺錢。不僅單個項目要賺錢，而且要把流量模式形成的虧損填補上。

生態商業模式有一個前提，即必須兩個項目實現聯動，低成本轉換，項目之間有高度黏性。

工業文明晚期，單一項目不賺錢的格局已經基本形成。比如雙匯，單獨做任何一個項目，比如屠宰、肉制品加工或商業，都有可能不賺錢。但是，雙匯已經形成了縱向產業鏈（農業→飼料→養殖→屠宰→加工→商業）和橫向產業鏈（PVDC、包裝、制藥等），這是一個高度相關的生態鏈，這也是生態模式。相比單一項目，抗風險能力強得多。

生態模式已經成為互聯網平臺的基本商業模式，所以，用單項目的商業邏輯分析，可能不符合。

生態模式最受詬病的地方是流量平臺，因為流量平臺負責引流，早期多半是虧損的，甚至一直是虧損的。流量平臺早期燒錢嚴重，而且可能看不到生態。這是不少互聯網平臺目前面臨的問題。

要形成流量大平臺，一定是降維模式。降維有穿透力，如同錐子。

生態模式是升維模式，要圍繞流量平臺形成更多的商業應用。比如，對蘋果而言，蘋果手機就是流量來源，而IOS則是生態模式。只不過蘋果會玩，兩者都賺錢。

生態模式不一定是自建，完全可以通過流量鏈接的方式。但是，流量鏈接是否能形成習慣，則需要培養。

用生態邏輯解剖互聯網平臺

騰訊的微信是個流量大平臺，微信本身可能并不賺錢，但是，騰訊圍繞微信形成了一個完整的生態。

一是微信支付，用微信轉賬，形成了金融。在微信支付中，“第三方服務”是主要商業變現方式，如火車票、機票、滴滴出行、京東優選、美團外賣等，幾乎主要的第三方平臺都有鏈接。

二是微信的游戲。社交是流量之母，圍繞微信社交，游戲是重要變現方式。

三是微信小程序。微信本身并不通過小程序賺錢，但小程序的強推送功能，給商業提供了便利，也因此有金融收益。

四是新零售。騰訊本身并不通過新零售“賺產品差價”，但通過微信、小程序，給零售和C端用戶提供連接，最終獲取金融收益。

在騰訊的商業王國中，微信本身不是商業，只是社交平臺。如果沒有形成商業生態，騰訊也可能是個燒錢的系統。

我們用生態邏輯來檢視一下目前的互聯網大平臺。

共享單車，本身贏利很難，但作為流量平臺是成立的。摩拜、OFO，不能說使用率不高，但是，它們沒有形成生態。用戶在使用第三方服務時，并不是通過它們的APP進入的。應該說，在形成流量平臺的運營上，它們是成功的。在生態商業模式上，它們是失敗的。

共享出租，如滴滴，同樣如此。早期的補貼，降維打擊，廣受歡迎，激活了行業。但是，作為滴滴的重度用戶，我沒有使用滴滴的生態系統。專車、快車、出租車、代駕、拼車、順風車等，都只是流量平臺的豐富。雖然滴滴有“金融服務”，但都是低頻需求，無法形成黏性。滴滴提供的外賣，仍然是虧損的流量平臺。如果滴滴不能形成生態系統，持續虧損就無法避免。

美團從“千團大戰”出發，成形于外賣。雖然外賣一直虧損，但是，美團的生態系統已經基本形成，而且現在正致力于做新零售，被不少人看好。

瑞幸最近關注度很高，特別是巨虧的報表出來后。按照常規的商業邏輯，瑞幸沒有“毛利”，無論說出什么花樣，我們也無法相信它能賺錢。因為規模經濟有一個前提：至少要有毛利。

很多人把瑞幸與星巴克比，我覺得兩家除了都賣咖啡這點相似，商業邏輯上沒有什么相似之處。

星巴克開店賣咖啡，它就是個單一項目。開店，提供的是“第三生活空間”，離開了門店，“第三生活空間”就消失了。如果門店不賺錢，就沒有其他賺錢方式了。

瑞幸也開店，我覺得它開店的目標，不是要在店內賣咖啡。開店只是體驗、傳播。49%的門店，面積小于20平方米，只提供外賣服務。我感覺，瑞幸不過是在用咖啡連接C端。當然，這只是本人猜測。瑞幸的用戶，以20～24歲的新生代為主。連接他們，就獲得了形成商業生態的資源。

瑞幸未來會干什么？我不知道，或許創始人也不知道。正如美團現在做外賣，也是創始人沒想到的。瞄準A，打中了B。這就是互聯網。

但是，如果沒有形成生態，如果連接C端沒有其他商業價值，那么，瑞幸也會很危險。

阿里、京東、美團、滴滴等，是平臺互聯網，平臺互聯網仍然有空間，但整體空間不大了。

現在發展最快的有兩個領域：一是新零售；二是產業互聯網。新零售解決“大平臺本地化”的問題，因為門店的商圈，解決本土流量問題。新零售仍然適合生態邏輯，比如用生鮮打流量，用其他品類賺錢。產業互聯網，就是渠道數字化，品牌商→代理商→零售商。

產業互聯網帶來的結果，就是傳統渠道的結構性解體。原來代理商承擔的職能，分解給第三方平臺。我分析，大致會有四類平臺：推廣平臺、交易平臺、倉配平臺、供應鏈金融平臺。

產業互聯網，三類主體，四類平臺，就是一個大生態。大生態，就意味著降維和升維將在競爭中交替應用。

只有降維，才能驅逐單生態的項目。只有升維，才能賺錢。

生態邏輯，將成為分析互聯網商業的基本思維。