國企職業(yè)經理人績效考評體系優(yōu)化實踐
——以中建集團為例

(安徽大學商學院 安徽 合肥 230601)

隨著國企市場化程度的不斷提高，國企改革已進入關鍵階段，國企職業(yè)經理人的自身素質、努力水平、工作效率對國企的經營績效和未來發(fā)展有著深遠的影響。[1]一直以來國企經理人薪酬是學者們關注的重點，分別從經理人薪酬結構、薪酬制度、薪酬激勵等方面進行研究分析，并取得了一些較好的成果。但關于如何對經理人進行全面整體的績效考評相關研究并不多見。職業(yè)經理人的績效考評是否科學合理將對其薪酬激勵效果產生重要影響，若缺少對經理人的價值評估，那么就無法設計出有效的激勵制度。

不同于普通員工，職業(yè)經理人是企業(yè)的高層人員，對他們的考評更為復雜，涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、長遠發(fā)展等問題。[2]同時經理人的價值是多樣的：有形價值、無形價值、中性價值，這也增加了考評難度。現有的績效考評文獻大多以普通員工為研究對象，同時由于外部因素的限制，對企業(yè)經理人績效考評的研究較少。鑒于此，本文以國企混合所有制改革為時代背景，探討國企職業(yè)經理人績效考評問題，試圖達到以下目的：一是分析總結現有的關于國企經理人績效考評的文獻，為實踐提供借鑒指導；二是通過結合案例中建集團內部考評經理人的具體措施，總結整理績效考評過程中代表性、創(chuàng)造性的做法，為國企職業(yè)經理人的薪酬激勵奠定基礎。

一、文獻綜述

(一)職業(yè)經理人

職業(yè)經理人起源于美國，一般情況下包括企業(yè)董事長、董事、總經理等，參與公司戰(zhàn)略制定與股份分配，在公司中占據著較高的分量，制定執(zhí)行公司的戰(zhàn)略計劃，組織協(xié)調公司內部人員，解決公司規(guī)模擴大、銷售業(yè)績增強以及國家戰(zhàn)略稅收等問題，同時職業(yè)經理人是企業(yè)文化的締造者、是企業(yè)資源的配置者、是企業(yè)戰(zhàn)略的實踐者、是企業(yè)經濟活動的組織者。[3]與西方國有企業(yè)不同的是，我國國企經理人大多由政府部門委派任命，具有較強的政治色彩，同時也擔負著企業(yè)發(fā)展目標與社會責任，當提高薪酬無法對經理人產生激勵作用時，則需要通過隱性激勵如行政職務升遷、在職消費等方法進行刺激。[4]

(二)國企職業(yè)經理人績效考評中的常見誤區(qū)

通過對大量文獻的整理分析，可以發(fā)現企業(yè)內部績效考評制度諸多不合理之處，主要存在以下問題：一是考核指標、權重設計缺乏科學性，指標體系存在缺陷。目前對企業(yè)經理人的考評是依據簽訂的年度經營目標責任書，單純關注財務指標和業(yè)績指標，這就會導致經理人在企業(yè)的日常經營中過分關注短期效益而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展。二是績效考評標準不健全、不嚴謹。考評方法的選擇和考評標準的制定都存在很大的片面性，在對經理人進行考評時，用規(guī)模、效益和業(yè)績考評結果來決定經理人的薪酬，缺少更為合理明確的考評標準，這就會造成考評結果存在偏差。同時部分考評項目設置不嚴謹，加大了考核的隨意性，這樣的考考評結果不被經理人信服。三是考評方式的不合理。張繼武以中金集團權屬公司職業(yè)經理人為研究對象，發(fā)現企業(yè)僅從素質、能力、業(yè)績三個大項九個小項對經理人進行考核，對不同的考評對象使用相同的考核標準，這就不能準確評價個人的整體績效，影響經理人積極性的發(fā)揮。[4]

(三)國企職業(yè)經理人績效考評的設計思路

根據國務院國資委2016年發(fā)布的《中央企業(yè)負責人經營績效考核辦法》，對經理人進行年度經營業(yè)績考核和任期經營績效考核，任期經營業(yè)績考核以3年為期。在設計考評指標時，可以選擇企業(yè)業(yè)績和個人業(yè)績相結合的方式，對不同的經理人采用不同的指標，例如總經理可以考核銷售凈利率、成本費用利潤率、每股盈余等。對國企考核時通常選取凈利潤增長率、主營業(yè)務利潤增長率、EVA等財務指標和顧客滿意度、產品和服務的質量等非財務指標。黃海韜以THB公司職業(yè)經理人為例，將經理人績效考評指標分為財務指標、戰(zhàn)略牽引指標和領導能力指標，不同的職務的經理人財務指標在總指標中所占比重也不一樣。[5]戰(zhàn)略牽引指標與企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關，主要體現在客戶，技術、產品等方面。領導能力指標是對經理人領導能力的綜合評價，主要表現為企業(yè)經營層隊伍指標。從考核方式上看，鐘秋月以建工集團經理人為研究對象，基于勝任力理論，使用360度綜合評價，以企業(yè)中經理人的直線主管、直接下屬、本人、同事、外部顧客和專家作為績效考評的主體，對經理人進行民主測評。[6]朱永生以供電公司為例，提出了基于平衡記分卡的關鍵績效指標體系，突出了績效考評與企業(yè)戰(zhàn)略的結合。[7]黃海韜對THB公司經理人采用調查問卷、KPI考核和上級評價等考核方法，將這三個方面的得分按照一定的比例進行加權，以得出考核總分。[5]

二、研究方法與案例選取

(一)研究方法

鑒于績效考評的特殊性和復雜性，本文選取相關案例進行研究，主要受限于以下條件：一是國企績效能見度不高，經理人相關的績效信息沒有詳細的對外公布，因此無法收集到真實有效的數據。二是不同行業(yè)的國企所使用的績效考評方法各有不同，不存在一種考評方法適合所有企業(yè)，同時不同企業(yè)所選取的績效指標也不同，因此無法進行橫向比較。通過對所選案例的整理分析，可以獲取大量的細節(jié)信息，提煉總結，還原企業(yè)內部的運作過程，理清事件背后的因果關系。同時通過案例可以檢驗企業(yè)制度作用的實際效果，為其他企業(yè)提供借鑒。

(二)案例選取

本研究選取中建建筑公司作為案例研究對象，具體選擇原因如下：一是所選案例具有代表性，該公司是我國專業(yè)化發(fā)展最久、市場化經營最早、一體化程度最高、全球規(guī)模最大的投資建設集團，擁有上市公司7家，二級控股子公司100余家。對于研究如何對國企職業(yè)經理人進行績效考評具有重要的參考價值。二是所選案例具有典型性，2017年中建集團正式納入第二批混改名單，集團內部經理人績效考評制度進一步完善，并取得了較好的成果，集團營業(yè)額在建筑行業(yè)名列前茅，是其他各類公司調研的對象，中建集團績效考評成功的經驗值得借鑒與推廣。三是案例數據容易獲取，中建集團作為大型的國有獨資公司，可以從每年的公司年報、經營簡報、重大項目公告上收集到相關數據信息，能夠有效還原制度實行過程中的重要細節(jié)特征。

三、案例分析

(一)國企職業(yè)經理人績效考評制度優(yōu)化背景

2017年，國務院辦公廳印發(fā)《關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，在業(yè)內引起強烈反響，中建集團提出了加快轉型升級、優(yōu)化產業(yè)結構，強化創(chuàng)新驅動、增強核心實力，踐行“一帶一路”、提升海外形象，堅持文化引領、強化文化支撐的戰(zhàn)略方針。近年來，中建集團明確自身“戰(zhàn)略管控型”總部定位，堅持“引領、服務、監(jiān)督”的總部機能，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃的引領作用，不斷完善績效考評的輔助機制。同時集團內部對經理人的績效考評制度存在部分不合理之處，如：績效考評內容不合理，僅依據簽訂的年度經營目標責任書的實際完成情況考評經理人，并未結合企業(yè)現實的經營狀況；指標設置過多、權重不合理、缺少體現企業(yè)特征的分類指標；評價結果的作用沒有完全體現出來等問題。現有的績效考評制度抑制了一些經理人的積極性，阻礙了企業(yè)的長遠發(fā)展。基于以上背景，中建集團開始修訂經理人考評制度。

(二)國企職業(yè)經理人績效考評制度優(yōu)化措施

1.加強頂層設計，構建戰(zhàn)略績效藍圖

績效考評具有導向作用，但我國的績效考評具有以下顯著缺陷：企業(yè)奉行績效之上、對經理人的考核結果重于過程、考核結果應用不全等。許多企業(yè)主要選擇以生產經營結果構建績效考評體系，這與企業(yè)戰(zhàn)略目標的相關性較低。構建經理人考評制度所選取的相關指標應與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，經理人的績效指標處于績效層層分解的上游。之前中建集團戰(zhàn)略清晰度不夠，對這一問題沒有重點關注。中建集團為踐行國家兩個一百年目標，也為促進企業(yè)發(fā)展提出了“1211”戰(zhàn)略目標，即到2030年，企業(yè)要進入世界500強前10名，年營業(yè)收入達到2萬億元，市值突破1萬億元，成為世界投資建設領域的第一品牌。以優(yōu)化產業(yè)結構，強化創(chuàng)新驅動、加強核心實力為重要支撐，精選出5個關鍵績效指標：資本回報率、經濟增加值、凈利潤、資產負債率、技術投入比率。

2.精簡績效考核指標，合理設置指標權重

之前企業(yè)考評制度中主要存在以下問題：一是考核指標設置過多，這會導致經理人無所適從，無法有效的安排自己的工作。二是指標權重設置不合理，過低或過高的權重都無法準確反應出經理人的績效水平。

目前在中建集團新的年度績效考核指標分為三類：基本運營類指標、管理控制類指標和戰(zhàn)略引領類指標。基本運營類指標又細分為盈利類指標和營運類指標。集團按照公司戰(zhàn)略、年度工作重點、市場環(huán)境變化等定期對基本運營類指標的設置進行檢索，并對指標權重作出適當調整。基本運營類指標權重如表1所示。

表1 基本運營類指標權重表

管理控制類指標主要考核企業(yè)在安全生產與職業(yè)健康、質量與環(huán)境、專項管理等領域的管理控制狀況，以防止出現嚴重問題給企業(yè)造成損失。戰(zhàn)略引領類指標包括：結構優(yōu)化類指標，考核企業(yè)貫徹公司“大市場、大業(yè)主、大項目”市場策略，以及貫徹：“區(qū)域化、國際化、專業(yè)化”等戰(zhàn)略情況；管理引領類指標，考核企業(yè)貫徹股份公司標準化以及人才戰(zhàn)略實施等方面的情況；創(chuàng)先爭優(yōu)類，考核企業(yè)在科技進步、產品創(chuàng)優(yōu)等方面的情況。

3.優(yōu)化考評流程，加強績效溝通反饋

制度和溝通是職業(yè)經理人績效考評體系有效運行的前提和基礎，通過制度和流程，提高體系的權威性，通過溝通提高體系的可接受性。優(yōu)化考核流程，完善績效考評全過程管理，通過發(fā)布企業(yè)績效考核管理規(guī)定，明確指出了績效考核原則、考核周期、考核指標的定義及計算、績效考評的組織實施過程等，讓經理人能清晰的知道企業(yè)戰(zhàn)略目標和未來發(fā)展的重點，如何做才能取得更好的經營業(yè)績，得到更多的薪酬，實現考評激勵。

績效反饋是經理人了解自身績效考評結果，合理使用考評結果從而提升績效水平的重要保障。如果缺少反饋或者反饋沒有說服力，那么對經理人的考評就是流于形式，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。中建集團設立了績效管理委員會集中反饋機制，監(jiān)督績效反饋結果應用的全過程。讓經理人明白自身存在的弱項問題，有利于績效改進提升。

(三)經理人績效考評體系優(yōu)化實施效果

近年來，中建集團充分發(fā)揮績效考評在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用，在改革發(fā)展中取得一定的成績，整體規(guī)模躍升至行業(yè)前列。主營業(yè)務收入從2012年5704億元升至2017年10516億元，年均增長13%，利潤總額從2012年301億元增至2017年603億元，年均增長15%。EVA由2012年175億元增至2016年337億元，年均增長17.8%。五年來，中建集團連續(xù)5次獲得國務院國資委中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核A級，任期考核蟬聯(lián)“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”榮譽稱號。在科技創(chuàng)新方面，集團始終以科學管理和科技進步作為企業(yè)發(fā)展的重要推動。據統(tǒng)計自十八大以來，集團獲國家科學技術獎13項、國家勘察設計獎5項、專利授權9660項，獲國務院國資委頒發(fā)的中央企業(yè)“科技創(chuàng)新企業(yè)獎”。

四、討論與展望

(一)案例討論

本文以中建集團為例，總結歸納了該集團在是設置職業(yè)經理人績效考評制度過程中的積極探索。再多年的實踐中，中建集團形成了戰(zhàn)略目標為核心，同行業(yè)對比為抓手，以優(yōu)化流程、加強溝通反饋為鏈接的經理人考評新制度。中建集團的職業(yè)經理人績效考評案例為其他類型的國企績效考評提供了參考。

1.戰(zhàn)略清晰化是前提

績效指標的選擇要依據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據中建集團核心戰(zhàn)略提出的四大目標、三大支撐、五大核心指標使得企業(yè)戰(zhàn)略更具明確性，戰(zhàn)略清晰化是經理人績效考評的基礎。集團的關鍵績效指標為下屬單位考評指引了方向，根據企業(yè)的市場化程度、所處行業(yè)的特點，主營業(yè)務的優(yōu)勢有選擇地與集團戰(zhàn)略績效指標進行對接，達到指標層層支撐的效果。

2.分類、精簡指標是核心

中建集團在考評經理人時，除了基本的業(yè)績指標外，還考核經理人的管理引領能力。在中央企業(yè)負責人任期經營業(yè)績考核中，國資委對集團提出了“技術投入比率”指標的任期目標。為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實現和考核指標的完成，集團以國資委考核要求為底線，在子企業(yè)年度績效考核中下達“技術投入比率”指標，要求子企業(yè)以營業(yè)收入為基數，加大科學技術方面的投入。KPI設計的核心思想是將20%關鍵行為進行量化設計，變成可操作性的指標，從而提高績效考評的效率。這表明在構建經理人績效考評體系時要遵循指標設計的原則，突出核心指標的作用。

(二)研究局限

本文尚存在以下研究局限：(1)本文選取案例是一家大型國有企業(yè)，涉及到的經理人績效數據沒有完全公布，為了保持案例的完整性，在分析過程中，筆者重點描述了考核流程和具體操作方法，并不影響案例的借鑒意義。(2)中建集團組織結構復雜，作為建筑類企業(yè)，具有行業(yè)的特殊性，在具體的考評指標選擇上具有一定的局限性，對其他類型的國企經理人考評時，應選擇相應的指標，或者選擇多個案例進行比較研究。