新時期制造業(yè)全面預(yù)算管理落地實踐的創(chuàng)新思考

韓芳

【摘要】中國制造2025的根本目的在于改變中國制造業(yè)大而不強的局面，為提高制造業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中作為核心管理機制的重要地位逐步凸顯。制造業(yè)的全面預(yù)算管理上關(guān)乎戰(zhàn)略承接，下關(guān)乎日常運營，中間還要打通企業(yè)的研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售等諸多環(huán)節(jié)，在制造業(yè)企業(yè)推廣中尤為不易，在落地實踐中仍存在一些問題，比如：全面預(yù)算并不全面，未起到指導(dǎo)和管控作用;制定預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算編制過程不科學(xué);預(yù)算執(zhí)行和控制過程失控，偏離預(yù)算目標(biāo);預(yù)算考核未起到應(yīng)有的激勵效果等問題。本文從改善全面預(yù)算管理的內(nèi)部控制環(huán)境，加強戰(zhàn)略分析對預(yù)算的指導(dǎo)作用，做好全面預(yù)算管理技術(shù)層面和思想文化層面的準(zhǔn)備工作，落實財務(wù)分析的糾偏，抓住預(yù)算控制的關(guān)鍵點，發(fā)揮績效考核的激勵效果，重視信息化系統(tǒng)的助力等幾方面闡述解決上述問題的具體方法，為新時期制造業(yè)全面預(yù)算管理的落地實踐提供一些建議，為制造業(yè)中從事預(yù)算工作的同志提供一定的參考。

【關(guān)鍵詞】制造業(yè) 預(yù)算管理 落地實踐 創(chuàng)新思考

制造業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體，沒有強大的制造業(yè)，就沒有國家和民族的強盛。《中國制造2025》提出通過“三步走”實現(xiàn)制造強國的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭通過三個十年的努力，把我國建設(shè)成為引導(dǎo)世界制造業(yè)發(fā)展的制造強國。制造業(yè)企業(yè)作為此次戰(zhàn)略實施的市場主體，應(yīng)該抓住此次機遇，面向市場、貼近需求，著力提升核心競爭力和品牌塑造力。在高度競爭的市場環(huán)境下，供需信息瞬息萬變，產(chǎn)品品種多樣化、個性化，加大了生產(chǎn)管理的難度，與此同時，由于人們環(huán)保意識及生活條件的逐漸提升，使得我國勞動力和生產(chǎn)資源的投入成本不斷增加……制造業(yè)企業(yè)想要在如此復(fù)雜的環(huán)境下得以生存并求得發(fā)展，除了持續(xù)的科技創(chuàng)新以外，經(jīng)營活動在企業(yè)管理過程中增值成了提升核心競爭力必要的手段。將全面預(yù)算管理應(yīng)用到企業(yè)經(jīng)營中去，對規(guī)范企業(yè)內(nèi)部制度流程，增強企業(yè)內(nèi)部控制力度，提升企業(yè)整體管理水平起著積極作用。

一、全面預(yù)算管理在新時期制造業(yè)實施的必要性

（一）全面預(yù)算可以細(xì)化和量化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、保障戰(zhàn)略落地

企業(yè)戰(zhàn)略的制定，是為了實現(xiàn)企業(yè)的生存和長遠(yuǎn)利益的最大化，而企業(yè)戰(zhàn)略的落地則需要全面預(yù)算管理得以具體化和數(shù)字化。沒有戰(zhàn)略引導(dǎo)的預(yù)算，是沒有方向的預(yù)算，難以提升企業(yè)的競爭力和價值;而沒有預(yù)算支撐的企業(yè)戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略，沒有具體的目標(biāo)，更談不上目標(biāo)的達(dá)成了。

（二）全面預(yù)算可以優(yōu)化企業(yè)資源配置、降低成本

制造業(yè)企業(yè)資源額配置是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)將資源用在研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、管理等各個環(huán)節(jié)，滿足各個環(huán)節(jié)對資源在不同的時間、空間和數(shù)量上的要求。企業(yè)的資源是有限的，為達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，資源的可獲得性、以及資源使用的效率和效果是必須考慮的因素。同時由于績效考核的實施，各個部門和員工都會充分使用分配到的資源，所以也會使資源浪費情況降到最低。

（三）全面預(yù)算可以減少管理執(zhí)行障礙、提升企業(yè)的管理水平

制造業(yè)企業(yè)的全面預(yù)算管理編制，需要價值鏈各個環(huán)節(jié)、各個部門的相互協(xié)調(diào)才得以完成。通過員工參與預(yù)算編制，可以使各環(huán)節(jié)之間、各部門之間、各員工之間達(dá)成共識，減少未來預(yù)算執(zhí)行障礙。通過預(yù)算執(zhí)行中的財務(wù)分析及業(yè)務(wù)改進(jìn)，會使未來的業(yè)務(wù)計劃更加合理，也有利于企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，各個部門均在不斷變化中提升自己的管理水平。

（四）全面預(yù)算能夠規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險

通過實施全面預(yù)算建立良好的內(nèi)控環(huán)境，用健全預(yù)算管理的內(nèi)控機制來防范企業(yè)的漏洞，而企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險防范在每個環(huán)節(jié)都需要出現(xiàn)，因此全面預(yù)算涵蓋了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的各個層面。全面預(yù)算管理的目標(biāo)制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核全過程，體現(xiàn)了企業(yè)組織各項經(jīng)濟(jì)活動的事前防范、事中控制、事后補救，可以將經(jīng)營風(fēng)險降到最低。

（五）全面預(yù)算可以獎優(yōu)罰劣、促進(jìn)企業(yè)和個人雙贏

全面預(yù)算管理作為部門和個人的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，從中可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)完成的情況、問題出現(xiàn)的環(huán)節(jié)、需要承擔(dān)責(zé)任的部門或個人，不僅為獎優(yōu)罰劣提供依據(jù)，也體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的激勵和約束功能。如果將全面預(yù)算管理的績效考核和戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營計劃有機的結(jié)合到一起，員工的個人利益將和企業(yè)利益捆綁在一起，將會促進(jìn)企業(yè)和個人利益雙贏。

二、全面預(yù)算管理在制造業(yè)應(yīng)用中存在的問題

我國制造業(yè)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理的過程中，已取得了明顯的效果，尤其是針對大規(guī)模的制造業(yè)來說，他們利用預(yù)算管理能夠很好的對企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行管理和控制，但在全面預(yù)算管理落地實踐的過程中仍存在一定的問題。

（一）全面預(yù)算并不全面，并未起到指導(dǎo)和管控作用

全面預(yù)算之所以叫全面，包含了企業(yè)所有部門全員參與;業(yè)務(wù)范圍涵蓋經(jīng)營投資財務(wù)等各項活動、企業(yè)的人財物各個方面、企業(yè)供產(chǎn)銷各個環(huán)節(jié);對預(yù)算編制、執(zhí)行、考評全程跟蹤。實踐中預(yù)算不全面體現(xiàn)在：很多只停留在費用的預(yù)算和控制上，或者是利潤表的預(yù)算，缺少對供應(yīng)鏈的管理，缺少對資產(chǎn)負(fù)債和資金的預(yù)計等。由于預(yù)算內(nèi)容不全面，導(dǎo)致很多預(yù)算控制點無指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)不可比，管理無法細(xì)化、管理無法控制，預(yù)算失去指導(dǎo)和管控作用，最后僅作為企業(yè)的一個參考、一個擺設(shè)。

（二）制定預(yù)算目標(biāo)及預(yù)算編制過程不科學(xué)

預(yù)算目標(biāo)的確定并未經(jīng)過內(nèi)部因素、外部環(huán)境以及行業(yè)和市場競爭分析，形成戰(zhàn)略及經(jīng)過部署的經(jīng)營計劃，而是由一把手或者財務(wù)部門拍腦袋決定，這樣的預(yù)算不僅沒有科學(xué)依據(jù)，不能令業(yè)務(wù)部門信服，執(zhí)行的結(jié)果會偏離實際甚遠(yuǎn)。在預(yù)算的編制過程中還存在：由財務(wù)代替業(yè)務(wù)部門做預(yù)算，使得各部門均不受控;編制過程并未考慮供應(yīng)商和銷售商等上下游之間的作業(yè)鏈，只考慮企業(yè)內(nèi)部各項作業(yè)活動;在財務(wù)預(yù)算下缺乏詳細(xì)的數(shù)據(jù)支持和行動方案，致使預(yù)算成為一場數(shù)字游戲等情況。究其原因是預(yù)算沒有基于業(yè)務(wù)、貫穿價值鏈、體現(xiàn)業(yè)務(wù)計劃向財務(wù)成果轉(zhuǎn)化的預(yù)算模型。

（三）預(yù)算執(zhí)行和控制過程失控，偏離預(yù)算目標(biāo)

傳統(tǒng)的制造業(yè)預(yù)算管理主要強調(diào)預(yù)算編制，對預(yù)算的執(zhí)行和控制重視不夠。有預(yù)算編制而無預(yù)算控制，就很難實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行控制失控的現(xiàn)象有：預(yù)算執(zhí)行財務(wù)分析不到位，改進(jìn)方案不科學(xué)不具體不跟蹤，起不到糾偏的作用;滾動預(yù)算運用不足，難以從動態(tài)中把握企業(yè)未來;特批泛濫，超預(yù)算與預(yù)算外支出現(xiàn)象多;控制重點不明確，在成本和費用控制中投放過多精力。

（四）預(yù)算考核未起到應(yīng)有的激勵效果

預(yù)算考核很容易出現(xiàn)吃大鍋飯和與己無關(guān)兩種現(xiàn)象，這兩種情況的出現(xiàn)都表明預(yù)算考核無效。出現(xiàn)吃大鍋飯的根本原因是：一，被考核者對其直接責(zé)任不可控，不可為;二，被考核者對其間接責(zé)任，無法影響，無法規(guī)避。出現(xiàn)與己無關(guān)的根本原因是：一方面是企業(yè)將與己無關(guān)的績效強加于己;另一方面是可能是根本就沒有績效考核。

三、落地實踐的創(chuàng)新思考

為了將全面預(yù)算管理更好的在制造業(yè)企業(yè)中落地實踐，筆者從幾下幾個方面進(jìn)行系統(tǒng)性應(yīng)對探討。

（一）改善預(yù)算管理的內(nèi)部控制環(huán)境

全面預(yù)算管理的推行需要規(guī)范、健全的內(nèi)部控制環(huán)境，這一點在落地實踐中經(jīng)常被忽略，很多企業(yè)推行全面預(yù)算管理失敗，是由于缺乏與全面預(yù)算管理落地實踐相匹配的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)建立和實施內(nèi)控的基礎(chǔ)，通過規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，可以形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制;通過合理的機構(gòu)設(shè)置，可以明確職責(zé)權(quán)限、將權(quán)責(zé)利落實到各部門;通過內(nèi)審機制，可以對加強預(yù)算過程的監(jiān)督;通過人力資源配置，可以既保質(zhì)保量、按時完成生產(chǎn)任務(wù)，又不浪費勞動力;通過企業(yè)文化樹立現(xiàn)代管理理念，將企業(yè)、管理者、員工凝聚在一起，為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和個人目標(biāo)而努力。內(nèi)部控制環(huán)境的改善，可以提高全面預(yù)算的執(zhí)行力，遏制全面預(yù)算在編制、執(zhí)行、考核過程中面臨的風(fēng)險。

（二）重視戰(zhàn)略分析對全面預(yù)算的指導(dǎo)作用

由于缺乏發(fā)展戰(zhàn)略的有效指引，預(yù)算極易陷入“數(shù)字游戲”的誤區(qū)，企業(yè)在選定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組合之前，應(yīng)對企業(yè)的內(nèi)部因素、外部環(huán)境以及行業(yè)和市場競爭做好充分的戰(zhàn)略分析。在沒有戰(zhàn)略部門的中小企業(yè)，這一步工作很容易被弱化，所以在預(yù)算目標(biāo)確定之前應(yīng)盡量完善。

（1）內(nèi)部因素分析指通過對自身關(guān)鍵因素的檢查與分析，找出自身的優(yōu)勢和薄弱環(huán)節(jié)，通過揚長避短的方式來開拓市場和應(yīng)付沖擊，進(jìn)行市場定位，保持競爭優(yōu)勢。包括對銷售、研發(fā)、生產(chǎn)運營、人力資源和財務(wù)幾個方面的檢查與分析。

（2）外部環(huán)境分析就是通過對制造業(yè)企業(yè)外部的政治、經(jīng)濟(jì)、法律、文化、科學(xué)技術(shù)、競爭、環(huán)保及突發(fā)事件等外部環(huán)境進(jìn)行分析，找出企業(yè)外部存在的威脅和機遇。在做環(huán)境分析時注意與本企業(yè)的相關(guān)性，重點對經(jīng)濟(jì)環(huán)境中宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分析，尤其是影響供求關(guān)系的GDP變化、貨幣供應(yīng)量及銀行利率等方面的因素進(jìn)行分析。法律環(huán)境關(guān)注稅法、勞動法和標(biāo)準(zhǔn)法的變化。

（3）經(jīng)過內(nèi)外部環(huán)境分析之后，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)進(jìn)行市場調(diào)研，搜集行業(yè)信息，做好本行業(yè)的市場競爭分析，關(guān)注整個行業(yè)的發(fā)展，關(guān)注競爭對手的優(yōu)劣勢和競爭戰(zhàn)略，從而制定符合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。

在戰(zhàn)略分析之后制定出的戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃，才能更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)預(yù)算目標(biāo)的制定，預(yù)算目標(biāo)才會更加具有適應(yīng)性、可行性。

（三）技術(shù)層面的準(zhǔn)備工作

（1）建立完善的內(nèi)部管理制度。企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算管理制度、會計核算制度、定額標(biāo)準(zhǔn)制度、內(nèi)部控制制度、績效考核制度等內(nèi)部管理制度，夯實預(yù)算管理的制度基礎(chǔ)。使得全面預(yù)算管理的實施有規(guī)可依，有規(guī)可循。

（2）草擬全面預(yù)算管理的流程。全面預(yù)算管理是一個持續(xù)改進(jìn)的過程，在流程設(shè)計上保持業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的相互銜接、相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)，從而實現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟(jì)活動的控制。

（3）規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理。梳理并詳細(xì)定義會計科目，同時建立會計科目與預(yù)算科目的映射關(guān)系，不僅便于今后的預(yù)算編制和財務(wù)分析工作，也為財務(wù)決策提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

（4）確定制造費用的分?jǐn)偡椒āＴ谧鳂I(yè)鏈較長的制造業(yè)企業(yè)中制造費用所占比重較大，對水、電、氣表地理位置的設(shè)定和對制造費用的分?jǐn)偡椒ǖ拇_定，需要召集各車間領(lǐng)導(dǎo)開會討論決定，以保證成本核算的準(zhǔn)確性。

（5）標(biāo)準(zhǔn)成本BOM、標(biāo)準(zhǔn)工時、能耗標(biāo)準(zhǔn)的修正。根據(jù)本年度的實際數(shù)據(jù)，如果產(chǎn)品消耗降低，要調(diào)整BOM;如果產(chǎn)品生產(chǎn)效率提高，要修正工時;如果產(chǎn)品能耗降低，則要修改能耗標(biāo)準(zhǔn)。以調(diào)整和修正后的數(shù)據(jù)作為下一年的預(yù)算和考核標(biāo)準(zhǔn)，會使預(yù)算更加貼近實際，也增強了考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性。

（6）定義責(zé)任中心、選定預(yù)算方法。實際操作中，制造業(yè)企業(yè)可對經(jīng)營部門劃分成利潤中心、成本中心、費用中心。這樣的劃分不僅使權(quán)責(zé)利更明確，還可以創(chuàng)造出更多的價值。根據(jù)劃分的責(zé)任中心不同，靈活選用不同的預(yù)算方法，利潤中心選用增量預(yù)算法，成本中心選用杠桿預(yù)算法，費用中心選用零基預(yù)算法。

（7）設(shè)計全面預(yù)算報表。制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算報表的范圍涉及企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，編制所依據(jù)的相關(guān)信息來源于各個部門，預(yù)算設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)桿指標(biāo)需要各部門商議下制定和分解，所以，報表的設(shè)計需要財務(wù)部門引導(dǎo)，各部門參與，符合企業(yè)的實際運營。全面預(yù)算管理報表其實是包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算在內(nèi)的綜合性預(yù)算管理體系。報表設(shè)計時要建立三者之間的聯(lián)系，平衡表間的勾稽關(guān)系，業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算做好財務(wù)預(yù)算匯總的數(shù)據(jù)支撐。這樣預(yù)算報表才能做到基于業(yè)務(wù)、環(huán)環(huán)相扣、相互關(guān)聯(lián)、相互補充。

（四）思想文化層面的準(zhǔn)備工作

（1）全面預(yù)算管理既承接于戰(zhàn)略，又引領(lǐng)于運營，涉及供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，因此全面預(yù)算管理是“一把手”工程。最高權(quán)力者應(yīng)當(dāng)重視和支持全面預(yù)算管理工作，把他當(dāng)成自己的核心責(zé)任。積極參與到全面預(yù)算管理的設(shè)計和實施中，直接介入到預(yù)算的規(guī)劃、編制、審核、授權(quán)、分析和監(jiān)控等具體環(huán)節(jié)，引導(dǎo)全體員工參與并支持預(yù)算管理，樹立全面預(yù)算管理的企業(yè)文化和理念。在部門之間發(fā)生意見相左和利益沖突的時候，最高權(quán)力者協(xié)調(diào)和支持顯得尤為重要。

（2）各業(yè)務(wù)部門要改變?nèi)骖A(yù)算中由財務(wù)部門主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門填表的觀念;減少跨部門溝通的阻力，對對預(yù)算實施中財務(wù)部門需要統(tǒng)計的數(shù)據(jù)給予支持，財務(wù)部門反饋的問題積極響應(yīng)，團(tuán)結(jié)協(xié)作、多溝通、多討論。

（3）財務(wù)部門對全面預(yù)算管理制度、流程、原則、方法的選用、模型的建立負(fù)有宣傳和講解的責(zé)任，對各業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的無縫對接負(fù)有培訓(xùn)責(zé)任。

（五）加強預(yù)算分析與監(jiān)控的過程控制

（1）為避免預(yù)算分析流于形式，財務(wù)部門應(yīng)及時的將差異結(jié)果反饋給業(yè)務(wù)部門、組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門對產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行挖掘;業(yè)務(wù)部門要拿出具體的、科學(xué)有效的改進(jìn)措施和應(yīng)對方案，指定責(zé)任人、確定時間節(jié)點、并量化要求;監(jiān)督部門應(yīng)對改進(jìn)和執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行持續(xù)的跟蹤。

（2）在全面預(yù)算的執(zhí)行過程中，實際運行結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)會產(chǎn)生一定的偏差，管理水平較高的制造業(yè)企業(yè)可以運用滾動預(yù)算對年度預(yù)算進(jìn)行補充，來提高預(yù)算的準(zhǔn)確性、合理性。在實際操作中，建議采用“M+N”的形式，只修正剩余月份的預(yù)算，減少不必要的工作量，保持與年度預(yù)算期間一致和數(shù)據(jù)可比。

（3）超預(yù)算和預(yù)算外支出現(xiàn)象多，是由于業(yè)務(wù)部門編制過程沒有充分估計未來的情況，要改善這種現(xiàn)象，一方面要加強業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人績效的考核，另一方面，在制度上要加強超預(yù)算和預(yù)算外支出審批的難度，將審批人的績效和超預(yù)算、預(yù)算外支出情況掛鉤。

（4）不處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，預(yù)算監(jiān)控重點不盡相同。制造業(yè)企業(yè)初創(chuàng)期監(jiān)控重點在資金籌集和收支平衡;拓展期監(jiān)控重點在市場開拓和收入分析;成熟期監(jiān)控重點在成本監(jiān)控和利潤攫取;衰退期監(jiān)控重點在資金回流。但是實操中很難界定企業(yè)究竟處于哪個階段，產(chǎn)品種類繁多、技術(shù)推陳出新、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級使得監(jiān)控重點變得更加多元化。另外對任何發(fā)展階段的企業(yè)來說，“現(xiàn)金為王”定律都是第一位的，現(xiàn)金流不保，企業(yè)價值不可能最大化。

（六）發(fā)揮績效考核的激勵效果

（1）在實踐中可以將戰(zhàn)略指標(biāo)細(xì)化為企業(yè)的績效指標(biāo)、部門績效指標(biāo)、個人績效指標(biāo)，確保每位員工都清楚自己的績效指標(biāo)，都有相應(yīng)的行動方案來達(dá)成目標(biāo)。為達(dá)到激勵作用，可以同時設(shè)置三級績效指標(biāo)，績效指標(biāo)不同程度的完成結(jié)果得到的獎勵不同。

（2）各種財務(wù)指標(biāo)是相互關(guān)聯(lián)的，并不能由某個部門單獨影響，所以建立預(yù)算責(zé)任人和預(yù)算指標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度顯得尤為重要。在實踐中應(yīng)避免全員關(guān)聯(lián)，不指定主要預(yù)算責(zé)任人。劃分直接關(guān)聯(lián)和間接關(guān)聯(lián)的具體操作是：指定主要預(yù)算責(zé)任人后，由他根據(jù)具體的業(yè)務(wù)選出影響目標(biāo)達(dá)成的其他責(zé)任人，并提交預(yù)算管委會評審。

（3）績效考核還應(yīng)重視過程和結(jié)果，在預(yù)算執(zhí)行過程中選出關(guān)鍵節(jié)點兌現(xiàn)部分獎勵，比如設(shè)置月獎、季度獎、半年獎;或者項目完成后的獎勵。

（七）信息化對全面預(yù)算管理的助力

在預(yù)算季，對業(yè)務(wù)多樣化、產(chǎn)品種類繁多的復(fù)雜的制造業(yè)企業(yè)來說，靠手工EXcEL報表完成應(yīng)對不斷調(diào)整的預(yù)算，不但消耗大量的人力物力，而且準(zhǔn)確性也不高。選擇適合企業(yè)業(yè)務(wù)需求、具有靈活性和延展性、能與公司現(xiàn)有信息系統(tǒng)無縫對接的EKP的預(yù)算模塊和專業(yè)的預(yù)算軟件、以及云平臺，不僅為實施全面預(yù)算管理提供了信息化系統(tǒng)支撐，還將助力預(yù)算管理水平的提升。

四、結(jié)論及建議

全面算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。新時期制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理落地實踐，首先，要完善內(nèi)部控制環(huán)境，做好戰(zhàn)略分析;其次，要做好技術(shù)層面和思想層面的準(zhǔn)備工作;再次，要落實分析、監(jiān)控、考核等環(huán)節(jié)的控制作用，最后，要重視信息化系統(tǒng)的助力。作為在制造業(yè)工作多年的財務(wù)工作者，希望以上建議能為全面預(yù)算管理助力企業(yè)價值的提升，制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，中國制造的宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)貢獻(xiàn)自己的綿薄之力。