企業內部員工招聘工作

屈楊

【摘要】員工是企業中不可或缺的一部分，而招聘工作是開展人力資源管理的關鍵內容，內部、外部招聘是現實中員工招聘工作的主要形式。所謂內部招聘，其實是指在內部調整、調動員工職位，包括崗位的平行調動、降職、晉升等。企業進行招聘始終比較重視外部招聘，而忽略了內部的招聘，針對這種狀況，企業在未來的發展中，相關管理者應給予企業內部招聘更多關注。

【關鍵詞】企業 內部招聘 對策

一、關于企業內部招聘優勢

（一）降低成本

企業在開展外部招聘過程中，一般通過面試或做廣告的形式，而這些都需要資金。而這并不會出現在內部招聘當中，因為員工充分了解自己所在的企業，只需頒發一個公告、通知，無需花費這部分資金，更不用花時間適應，既方便又快捷。

（二）把人才留住

在企業中，資源廣的元老級員工是其他企業想競爭、想獲取的對象。員工離職對企業而言，不僅造成崗位的空缺，而且還是資源、經驗的流失。所以目前怎樣將人才留住是每個企業高度重視的問題。為了將人才留住，首先要讓員工相信留在這個崗位、這個企業前途無限，企業內部招聘就是每位員工的希望。只要努力工作，付出就一定會有回報，經過自己的不斷進步、充實，借助好的政策便能夠使自己得到提升。只有員工深刻意識到這點，才能積極的努力工作。這種激勵的方式不但可以降低人才的流失，而且還提升了員工競爭的意識，增強了企業競爭力。

（三）對企業的員工的能力而言發揮著重要的推動作用

對于人力的資本而言，分為一般的、特殊的。在所有企業中都能夠用到的技能被稱為一般的人力資本;而只針對其中某個企業的可行能力被叫做特殊的人力資本，對于特殊的人力資本而言，員工自身不愿跳槽，因為他們知道，只要離開這個崗位、離開這個企業，自身所具有的價值也就失去了。對于這種情況，若是企業可以給員工機會提升自身的職位，讓他們擁有更好的發展平臺、更充分的發揮自己的才能，這對員工、對企業都發揮著重要的作用。不僅如此，還可以促進員工對自己的職業生涯進行更好的規劃。

（四）促進企業的持續發展

說起對企業各方面的了解，企業的內部員工要勝于外部的招聘員工，對新崗位的工作效率來說，企業內部員工也要優勝于外部招聘的員工，因為外部招聘的員工需要花費時間對企業進行了解，不利于開展工作，并且“跳槽”的情況更容易出現在外部招聘人員身上，這會嚴重影響企業的經濟利益。這種情況出現在內部員工身上的幾率很小，會促進企業的持續發展。

二、分析關于企業內部招聘所存在的風險

（一）進行內部招聘會出現多重的機會成本

所謂內部招聘機會成本指在企業員工的人員基礎上進行調整，放棄從外界引進人才的機會。這樣一來，在未來的企業中人力資源容易出現無法維持

戰略性發展的狀況;而且，進行企業內部招聘還要考慮崗位替代情況，假如企業中不具備完善的后備人才的管理制度，會導致崗位空缺;還有，進行企業內部的招聘，便無法對外界進行企業自身的推廣和形象宣傳。而對于企業外部招聘而言，招聘者在活動中代表企業形象，招聘會能否成功舉辦標志著外界是否可以進一步了解企業，換做是企業內部招聘，就不會有此項功能;不僅如此，進行企業內部招聘，“用人唯親”的現象可能依然存在，對企業的整體文化和發展造成不良的影響;進行內部招聘時若存在不公平的競爭力，會嚴重影響落選者、參競者的工作積極性，會對工作失去信心。

（二）內部招聘在企業的不同生命周期中適用性也不同

對于企業來說也存在生命周期，這種理論總結：企業會像人一樣，會經歷壯大、成長、成熟、衰退等過程，結合不同的周期，可合理選擇不同的發展戰略（如發展型、穩定型以及緊縮型）。企業戰略是人力資源戰的導向，根據企業戰略不同從而針對人力資源戰略提出具有針對性的、不同要求，導致不同適用性的企業內部招聘。當企業處于創業、成長階段，會需要大量的人才共同努力、促進其發展，因此，為了引進大量的人才便可以進行外部招聘，而此時的內部招聘發揮著調配作用，協助人力資源進行內部人員的分配;而到了成熟期，企業則具備充足的人力資源，此時便可以實施內部調配與外部引進的并重策略;當步入衰退期時，通常情況是企業人數大于崗位數，企業則無需進行外部招聘，利用內部招聘優化已在員工，若情況嚴峻，要減輕企業的壓力和成本可以借助簡化裁員的方式來完成。

（三）對于內部招聘而言，操作存在不可行性

現實進行企業內部招聘過程中，就算招聘部門與應聘者雙方都是符合標準、滿意的，但在實踐中仍存在著不可行風險。例如進行跨地區、跨事業部以及跨部門的內部招聘，為了確保該環節能夠順利開展，則應得到高層管理者的全力支持，擁有完善的制度，并應重視戰略層面。如果企業內部招聘沒有明確的制度與規定，重視的并不是企業的整體利益，而是部門的短暫利益，企業在內部隨意調換或挖人會造成原部門領導的不滿，甚至受到阻礙，引發不必要的麻煩;假如后備人才培養體系不夠完善，便會造成原崗位的工作無法順利進行交接，最終企業內部招聘失敗。假如內部招聘沒有規章制度的支撐，對員工而言，會是種兩難的選擇：如果應聘失敗，自己回到原崗位繼續工作的話，原部門領導的態度;如果應聘成功，原部門的領導是否愿意進行放行。

三、進行內部推薦的合理對策

（一）制定健全的制度流程，對管理體系進行監督

進行企業內部招聘，需要保證推薦流程具備健全、完善性和公開、透明性，使借助推薦而取得任職資格的員工努力成長為創造價值的人。推薦員工的過程中應該遵守以下一系列限制要求：如限制推薦者的資格、推薦者無權參與面試、篩選等。客觀的、全方位的考核并評價被推薦者、對崗位需求匹配高度重視以及遵循用人標準是業務部門與HR部門應該堅持的。被推薦者通過面試后，不應與推薦者在同一部門進行工作，防止出現不公平感。

（二）關注企業職位信息，挖掘潛在員工

要想落實內部招聘，首先就要對空缺的職位信息進行獲取，而現實工作中招聘信息常常被忽略，導致具有人脈網的員工不能進行內部推薦。針對這種情況，應積極宣傳相關的招聘信息，將招聘信息通過各種渠道進行公開，讓員工第一時間進行了解。針對關系網較強的員工HR部門應積極的發現、挖掘，鼓勵他參與內部推薦，并給予相應的精神或物質獎勵。而且，重視員工管理的培養、管理，認真學習組織文化，培養協作意識，提升對組織的滿意度，進而積極參與企業內部推薦。

（三）構建內推系統，及時進行溝通和反饋

當今社會進行招聘信息的傳遞可以通過很多種方式，如內部的刊物、網站以及公告欄等進行信息發布;創建專屬“伯樂”郵箱，進行群發郵件從而將信息發布;在內部網站窗機愛你專屬的內推系統、平臺，在公開系統或平臺公開展示全部的信息，員工隨時進行查看或是轉發。進行后期篩選時，將被推薦人狀態（如是否進行面試、是否錄用以及未通過的原因等）及時反饋給推薦人，提升推薦人的推薦熱情以及被關注感，為日后推薦積攢經驗。

（四）獎勵機制要規范，實現彈性多樣化

進行內部推薦從一定程度上也是進行企業形象的推廣，推薦人、被推薦人溝通過程中會對企業文化制度等相關信息進行宣傳，即對企業品牌形象進行了宣傳。獎勵員工可有：績效、獎金、年假等多樣化的獎勵形式和內容，針對不同的員工給予不同的獎勵。對獎勵程度來說，針對崗位、部門、級別以及招聘難度的不同需要進行不同的獎勵，而被推薦者的工作績效和入職時間與獎勵成正比。

（五）創建與內部招聘政策相匹配的培訓體系

創建與企業內部招聘政策相匹配的培訓體系的意義具有功益性。特別是對加快錄用員工和新崗位、新環境的磨合期，減小管理風險具有重要的作用。通常將這種培訓劃分為以下兩種：1.傳授日常事務性知識的培訓，將新環境、新崗位等相關基礎信息（上下級部門、人員之間的關系，科室人員狀況等）傳授給錄用者;2.提升能力和塑造能力的培訓，就具體崗位需求對錄用者相應能力培訓，例如：管理崗位的管理技巧、銷售崗位的溝通技巧、公關崗位的公關能力等。構建匹配的培訓體系不僅能促進員工個人的健康發展，而且能提高招聘質量、效果，完善內部招聘培訓體系，使其更規范化、制度化、程序化。

四、結束語

內部招聘工作既復雜又具體。為保證其充分發揮自身作用，促進招聘的公平、公正，需要降低干擾，積極溝通。