國家角色

王立新

斯梅代雷沃鋼廠是塞爾維亞共和國唯一的國有鋼鐵企業，被譽為“塞爾維亞的驕傲”。2008年全球金融危機，塞爾維亞政府為了挽救這家瀕臨倒閉的鋼廠，曾先后三次舉行國際招標，都因全球的鋼鐵市場低迷而流拍。2016年，在金融危機暴風雪中凜然崛起的中國第一、世界第二大鋼鐵集團——河北鋼鐵集團有限公司，逆勢收購了這家鋼廠，并全權委托位于唐山陡河岸邊的、作為先鋒隊的唐山鋼鐵集團有限責任公司，進行科學運營管理。他們充分發揮自身在技術、原料、營銷等多方面的全球資源配置優勢，半年扭虧、一年全面盈利。2016年6月，中國國家主席習近平應邀訪問塞爾維亞期間，參觀了河鋼塞爾維亞公司斯梅代雷沃鋼廠，他希望河鋼集團改善這里的就業環境，惠及民生，把此項目打造成“一帶一路”的重要支點。

——前 記

對于中國讀者來說，很少有人知道斯梅代雷沃，因為在地理版圖上，這個叫斯梅代雷沃的地方，實在是太遙遠了。它距離塞爾維亞首都貝爾格萊德，四十余公里。15世紀中葉，這里曾經是塞爾維亞的首府，至今，他的城區依然保留著五米多厚的城墻。要想認識這座城市，先從斯梅代雷沃城堡開始。

公元1427—1430年間的中世紀，建都于斯梅代雷沃的塞爾維亞王國，為了抵御奧斯曼土耳其，修筑了這座堅固的城堡。第二次世界大戰期間，這座古老的城堡遭到轟炸，后經過修復，成為塞爾維亞共和國保存最完好的要塞之一。2010年，被列為世界文化遺產候選名錄。今天的斯梅代雷沃，就是在這座要塞基礎上發展壯大起來的。走進這座鋼廠，迎面會看到高大的建筑物上寫著七個大字——“塞爾維亞的驕傲”。

遠在1913年，當時的創辦者選擇在多瑙河岸邊的這片荒涼處女地上建起這座鋼廠，先后經歷了兩次世界大戰，用鐵與火鑄就了滄桑歲月。但是，那時的斯梅代雷沃鋼廠還只是一座小型鋼鐵廠，真正獲得大規模的發展，是在1945年南斯拉夫聯邦人民共和國（1963年更名為南斯拉夫社會主義聯邦共和國，簡稱南聯邦）成立以后，從此走上了戰后恢復的社會主義道路，而斯梅代雷沃鋼廠，也被收為國有。

戰爭的硝煙剛剛散去，重建家園，鋼鐵是工業化的基礎。南聯邦從1947年到1951年，開始實施第一個五年計劃，正式啟動了工業化進程。短短二十多年的時間，對這座鋼廠進行了大規模的擴建，把該廠的年產鋼量提高到一百六十五萬噸，從而成為前南斯拉夫聯邦規模最大、技術設備最先進的唯一大型國有冶金聯合公司。

那個時候，鋼廠是國家的工廠，員工是國家的主人，工人階級在整個社會進程中發揮著主體作用。“一人煉鋼，全家不慌”，全社會都羨慕這些鋼鐵工人，優厚的工資和福利，能在鋼廠工作，連睡覺都會笑醒。

為了提升這個支柱產業，塞爾維亞政府又對該鋼廠進行了擴建，形成了新的生產規模。在鼎盛時期，鋼廠貢獻了斯梅代雷沃市40%的財政收入。所以塞爾維亞人一般就用鋼鐵廠來代指斯梅代雷沃市，同時還把斯梅代雷沃鋼廠叫作“塞爾維亞的驕傲”。但是，隨著從中央計劃經濟向市場經濟轉型，這家擁有現代化設備的鋼廠，由于市場訂單減少，慢慢走向了難以為繼的地步。2003年2月，斯雷代雷沃鋼廠因經營不善而宣告破產，進入了漫長的冰凍期。高爐不再冒煙了;轉爐不再煉鋼了;軋鋼生產線停止了轉動。這座百年鋼廠，突然像奄奄一息的老人，許多員工抱頭痛哭。

2013年9月，美國最大的鋼鐵巨頭——美國鋼鐵公司，決定收購斯梅代雷沃鋼廠，大家歡欣鼓舞，像期待救世主一樣盼望他們的到來。

終于，停產的高爐、轉爐、連鑄，熱軋、冷軋，又轟隆隆地開動起來了，沉寂的鋼廠，又重新恢復了蓬勃的生機。產品出廠了，工資拿到手了，溫馨又回到了這座百年鋼廠。

星移斗轉，白駒過隙，五年時間轉瞬即逝。轉眼到了寒風驟起的2008年，全球金融危機爆發了，呼嘯的暴風雪席卷了世界，而且愈演愈烈，訂單逐年減少，企業連年虧損……難道，剛從國有企業破產低潮中走出來的斯梅代雷沃鋼廠，又要再一次沉淪嗎？

比嚴冬更加寒冷的心靈

2012年1月，有一個人正從美國鋼鐵公司總部所在的美國賓夕法尼亞州鋼鐵之城匹茲堡，頂著凜冽的寒風，驅車趕往機場，前往貝爾格萊德。他就是美國鋼鐵公司歐洲部副總裁大衛·林圖爾。

今天，他的心情格外沉重，因為他此行的主要任務，是將遠在2003年收購的、因為全球金融危機影響而長期虧損的斯梅代雷沃鋼廠，再拋售給塞爾維亞政府。

進入2008年9月，一場發端于美國華爾街的全球金融危機，如同愈演愈烈的暴風雪一樣，使美國的流通業遭受嚴重沖擊，鋼鐵、汽車、燃料等行業需求下降，企業資金周轉困難，產能利用率低，大批工人失業。閃現在鋼鐵行業的悲愴數字更是令人恐怖。你能相信嗎？2009年美國鋼鐵行業的產能利用率僅為51%，粗鋼產量同比減少36.4%。美國最大的幾家鋼鐵制造商在報表中顯示，盡管價格和銷售溫和回升，但四季度業績依然疲軟。此外，報表中還暗示這些企業2010年的收益仍將受到拖累，這表明鋼鐵企業的復蘇步伐依然緩慢。

遭受重創的是美國的汽車產業。

首先，是銷量大幅下滑。

其次，是汽車金融服務體系遭受嚴重沖擊。

其三，是大批經銷商面臨停業。

其四，是汽車消費能力下降。

除了汽車工業以外，美國建筑、家用電器、機器制造和電器裝備等鋼材需求量較大的產業全面收縮，中國、北美和歐洲市場鋼材需求也出現大幅下滑。全行業的開工率不足全部生產能力的一半。隨著需求的急劇縮減，鋼材價格也跌落了40%，企業贏利大幅度縮水，鋼鐵類股票在四個多月的時間里暴跌了68%。懸掛在斯梅代雷沃鋼廠高爐上的美國鋼鐵公司的企業旗幟，開始在金融危機的暴風雪中撕裂，飄搖……

大衛·林圖爾就是在這種特殊的背景下，懷著遺憾的心情飛抵貝爾格萊德。2012年當地時間1月31日，是一個悲傷的日子，這一天特別冷，他見到了時任塞爾維亞總理的茨韋特科維奇，為收購和復興斯梅代雷沃鋼廠，雙方曾經無數次見面。但是，今天的使命大不相同了。簽署合同的儀式，早已準備好，當他簽下代表著美國鋼鐵公司自己的名字的時候，心里很不是滋味。塞爾維亞政府以一美元這樣低得不能再低的價格，從美國鋼鐵公司，購回斯梅代雷沃鋼鐵廠。

此筆交易使美國鋼鐵公司蒙受了約4.5億美元的損失。

塞爾維亞總理茨韋特科維奇表示，塞爾維亞政府重新購回這個國有企業，目的在于避免鋼鐵廠直接關門，從而挽救了五千個直接就業崗位，以及與該鋼鐵廠相關的其他一萬多工作就業機會。

令人頭疼的國家難題

拯救斯梅代雷沃鋼廠的重任，落在新一任塞爾維亞共和國總統托米斯拉夫·尼科利奇的肩上。

他1952年2月15日出生在塞爾維亞中部的前南聯邦克拉古耶瓦茨。步入政壇前，是一名建筑師，曾領導過作為通往地中海的貝爾格萊德至巴爾港鐵路的建筑工程。1992年，當選塞爾維亞議會議員;1998年，被任命為塞爾維亞政府副總理;2007年5月，當選為塞爾維亞議長;2012年5月20日，當選塞爾維亞共和國總統。他接手的塞爾維亞是一個在戰爭廢墟上艱難復興的國家，作為總統，他肩上的擔子很重。要恢復這個國家的經濟，就必須實行“再工業化”，鋼鐵是基礎。因為斯梅代雷沃鋼鐵公司是塞爾維亞共和國唯一的國家全資持有大型鋼鐵企業，在國民經濟的這個大盤子里，牽一發而動全身，對振興國民經濟，具有舉足輕重的作用。

如何復興斯梅代雷沃鋼廠？是塞爾維亞政府亟待解決的難題。

擺在他們面前的，有兩條路：一是國家出資，自主經營。但是國家經濟陷入困境，原本指望這家鋼廠支撐，現在反而由政府補貼，加重了國家的經濟負擔，長期下去無力承受，最終會再次走上破產的道路，如若如此，支柱倒塌了，工人失業了，增加了社會失業率，無疑會給凋敝的國民經濟雪上加霜，萬不得已不走這條路;另一條，也是最理想的選擇，就是實行國有企業私有化，將其“改嫁”，通過國際招標的方試，吸引世界上的戰略合作伙伴，收購該廠，這樣，不僅可以吸引外資，助力復興，還可提供稅收，安置就業人員，可謂一舉多得。

然而，這條路并不平坦。

2012年是全球金融危機爆發后的第四年，世界鋼鐵市場陷入持續的低迷，這場暴風雪越來越猛烈，能夠拯救這家舉足輕重的鋼廠嗎？整個塞爾維亞人民都在關注。

在塞爾維亞，流傳著這樣的諺語：“塞爾維亞是一個具有五個季節的國家，除了春夏秋冬以外，多出的一個季節就是——戰爭。”這是一個飽經戰爭之苦的國家，第一次世界大戰的導火索，就引爆在塞爾維亞。第二次世界大戰期間，塞爾維亞成為反法西斯戰爭的主戰場之一。為了贏得民族的解放，塞爾維亞和其他兄弟民族一道，在鐵托的領導下經過長期浴血奮戰，終于取得了勝利，成立了南斯拉夫人民共和國，后來更名為南斯拉夫社會主義聯盟共和國。然而，1980年鐵托病逝，這個多民族國家開始分裂，1992年徹底解體，六個加盟共和國相繼獨立，最后只剩了塞爾維亞和黑山組成的南斯拉夫聯盟共和國，又飽經了長達十年的國際制裁和三年波黑戰爭，特別是在1999年，北約發動的科索沃戰爭以后，塞爾維亞淪為一片廢墟，國民經濟倒退了三十年。2006年5月，黑山通過公民投票決定正式獨立，南聯盟宣告終結。從此，塞爾維亞共和國成為獨立的國家。

要了解一個國家，首先要了解其首都，因為它是政治、經濟和文化的中心，是集中縮影和鏡子。貝爾格萊德是塞爾維亞共和國最大的城市，也是塞爾維亞的政治、經濟、文化、教育和科技中心。貝爾格萊德地處巴爾干半島核心位置，坐落在多瑙河與薩瓦河的交匯處，北接多瑙河中游平原即伏伊伏丁那平原，南接老山山脈的延伸舒馬迪亞丘陵，居多瑙河和巴爾干半島的水陸交通要道，是歐洲和近東的重要聯絡點，有重要的戰略意義。因戰略地位十分重要，這座千年古城成為兵家必爭之地，屢經炮火，卻始終巍然屹立，被稱為“雖經四十次戰火卻始終不倒的英雄城市”。它面積將近三百六十平方公里，現有居住人口一百五十多萬。薩瓦河從市區通過，把整個城區分為兩半，一半是老城區，被稱為老貝爾格萊德;一半是新區，被稱為新貝爾格萊德。

世界上，有兩種城市呈現出一種少有的悠閑和安逸的氣氛：一種是沒有經歷戰爭的城市，人們沒有危機感;另一種就是經歷了過多戰爭的城市，人們在抓緊享受難得的和平與安寧。貝爾格萊德，就屬于后一種。

然而，只要你走進這座城市的深處，就會發現它歷史的記憶依然沉重。一位中國工作人員因出差前往貝爾格萊德，用傷感的筆觸這樣描繪科索沃戰爭已經過去了十多年的貝爾格萊德：

“這是一個彈痕累累、殘缺不全的城市。在塞爾維亞，我還切身感受到了那里的基礎設施之陳舊。與中東歐的波、匈、捷、斯，波羅的海三國以及巴爾干半島西北部的斯洛文尼亞和克羅地亞等國相比，塞爾維亞的基礎設施實在是太破舊了。

“貝爾格萊德新建的或在建的高樓不多，城中心，1999年被北約空襲毀壞的建筑依舊矗立著，絕大多數既沒有被拆除也沒有被修復。這些彈痕累累、殘缺不全的建筑之所以還原封不動，其主要原因就是政府沒有錢來拆除重建。

“公共汽車、無軌電車等市內交通工具，也都很破舊。貝爾格萊德市內的地下人行通道很發達，許多都帶上下電梯，但沒有地鐵將它們連結起來，同樣也是因為政府無錢。我住的是一個三星級飯店，可是它的基本條件若是在北京恐怕連一星都算不上。分體拉繩式的馬桶在中國大中城市早就淘汰了，風扇是臺式的，一臺破舊的電視還放在笨重的電視柜里，席夢思床墊里的彈簧‘脫穎而出，房屋之間一點也不隔音。就這樣條件的一個小房間，每天還要付70歐元！

“再比如，我從貝爾格萊德去保加利亞首都索非亞時乘坐的是塞爾維亞的‘國際列車，買的是一等座。可到了車站才發現，它總共只有兩節車廂是一等座，車齡至少有二十年，不過，這兩節車廂的豪華風韻猶存，如果是新的，跑在西歐也不算落后，只可惜它們已非常破舊了。鐵路也很糟糕，四百五十公里的路程足足行駛了十一個小時。沿途，我沒有看到一座有生氣的工廠，廢棄的廠房倒是時常閃過……”

科索沃戰爭結束了，刺鼻的戰爭硝煙散去了，歸心似箭的難民回到了家園。政府在廢墟瓦礫、斷壁殘垣上開始重建，艱難的復興開始了！

首先是基礎交通設施亟需改造升級。塞爾維亞鐵路干線總里程3819公里，而電氣化鐵路僅1254公里，雙軌線鐵路僅276公里。公路和高速公路網總里程45013公里，而已投入運行的全封閉或半封閉高速公路才不到800公里。其次是，工業不發達，僅有的化學工業、無機化工和電力設施都遭受了北約的轟炸，受損嚴重。重振塞爾維亞經濟，面臨兩條路，一個是千方百計吸引外資，擴大出口。塞爾維亞政府采取的主要舉措有：一是對積極發展出口的企業給予優惠貸款，優惠貸款從政府發展基金中劃撥;二是鼓勵企業多吸引外資，通過外資投產帶動出口。私有化是吸引外資的主要方式之一;三是塞爾維亞政府號召企業充分利用歐盟對塞某些產品給予的減免關稅優惠政策，擴大出口（如食糖、紡織品和服裝等）;四是塞加入了東南歐自由貿易區協定（CEFTA），貿易區成員國之間的商品流通享受免稅待遇。協定為塞擴大出口創造了條件;五是塞政府計劃興建三個工業園區，希望外國有實力的企業和外資駐入。再有，政府積極申請加入歐盟，目前塞爾維亞的出口主要面向歐盟地區，其中三分之二的出口產品銷往歐盟國家。歐盟對于鋼鐵產品有著巨大需求，這對塞爾維亞鋼鐵產業是個重大的發展機遇。另外，非歐盟國家想迅速打入歐盟市場，需要面臨反傾銷訴訟等風險，如果投資塞爾維亞鋼鐵產業，在塞本地建設鋼鐵產能然后向歐盟出口，可以有效繞開貿易壁壘，在基建、軍工、科技、文化、媒體等多領域合作。相關雙邊協議的簽訂，尤其是產能合作協議和投資保護協議的簽訂，從兩國政府層面，為推動鋼鐵產業的產能合作營造良好的投資環境。

于是，加入歐盟，成為塞爾維亞外交政策的首要目標。

2012年3月1日，塞爾維亞獲得歐盟候選成員國地位;2014年1月21日，塞爾維亞入盟談判正式啟動。塞爾維亞還一直享有歐盟給予的優惠貿易安排（ATM）和美國給予的最惠國待遇（MFN））。2010年以來，塞爾維亞正積極申請加入歐盟，但歐盟方面對塞爾維亞加入設定了多個前提條件，其中最為關鍵的一點，就是塞爾維亞必須先承認科索沃的獨立地位，或實現與科索沃關系正?；Ｈ麪柧S亞堅持國家領土完整，拒絕作出妥協，這就使得其加入歐盟的道路異常艱難。

托米斯拉夫·尼科利奇上任之后，著手拯救處在絕境中的斯梅代雷沃鋼廠。然而，并不容易。早在2012年當地時間4月5日，也就是美國鋼鐵公司拋售后的僅僅三個月，塞爾維亞政府即組織了第一次國際招標。提出意向的潛在買家有盧森堡義聯集團、烏克蘭頓涅茨克鋼鐵公司和俄羅斯烏拉爾礦產冶金公司均參與投標。然而，對這次國際招標，塞爾維亞政府開出了必要條件：必須保留原鋼廠的五千多名員工。這對收購方來說，是不可接受的。企業重組，企業裁員是必然的選擇。也是這個原因，導致這次國際招標以失敗告終。

在托米斯拉夫·尼科利奇的推動下，經過充分準備和調整，六個月后，塞爾維亞財政部和經濟部政府又舉行了第二次國際招標，公開發布競標邀請，為該企業尋求戰略合作伙伴。當地時間2012年10月8日，這次招標與第一次不同，第一次是將斯梅代雷沃鋼廠“抄底式”的整體出售，而這一次，改成了“股份交易”，也就是出售75%的股權，由外資企業控股。標書等文件定價為一萬美元，標書截止購買期為10月19日。根據收購條款，潛在投標人可以是涉及開采、生產生鐵、焦炭、鐵合金（鋼）的公司，并且公司2011年利潤至少10億英鎊，約合13億美元，或資產價值至少為151億英鎊。競標者需滿足以下條件：2011年度收入不少于20億美元;總資產不低于25億美元;必須從事金屬礦產及其他礦產的開采，或從事生鐵、焦炭、鋼材和其他金屬產品生產及機械產品生產;須繳納至少125萬美元投標保證金;可組成銀團（銀團即聯合向某一項目發放貸款、提供資金支持的銀行組織）參與，但銀團牽頭者須滿足相關資質要求。塞爾維亞私有化署（這是該國的一個業務主管部門）負責有關競標的具體事宜，所有投標書均須寄致該署。

投標截止期為2012年當地時間10月26日16時。

最初，俄羅斯烏拉爾車輛制造股份有限公司（UVZ）曾經表示了收購意向，雙方開始進行商務談判，但是最終由于對挽救這個企業沒有信心，還是決定放棄收購該廠。

兩次國際招標都以失敗告終。

在托米斯拉夫·尼科利奇的推動下，接著又啟動了第三次國際招標。這是2013年2月28日，考慮到前兩次招標均失敗，第三次國際招標，塞爾維亞政府做了最壞的打算。他們有兩個計劃：一個是廣泛尋找戰略合作伙伴，被稱為“A計劃”;另一個就是如果第三次國際招標也失敗，由政府提供資金支持，使鋼廠恢復生產，被稱為“B計劃”。

一份來自財政部和經濟部的報告呈送到托米斯拉夫·尼科利奇總統和亞歷山大·武契奇總理面前。這份報告的主要內容有三條：一、不管有無買家，也不再延長第三次國際招標的最后期;如果這次國際招標不成功，就暫時放棄“A計劃”;二、為了不影響斯梅代雷沃鋼廠的生產，希望由政府注入資金，進行國家補貼經營，啟動自我挽救的“B計劃”，以避免廠家直接關閉;三、在恢復鋼廠經營的同時，繼續尋找新的戰略合作伙伴。

為了維持鋼廠的運營，塞爾維亞政府不得不每年向鋼廠提供補貼，但鋼廠仍然連年虧損。塞政府一方面要拿出國家財政收入的一部分來補貼鋼廠，另一方面還要應對歐盟對于塞政府對國有企業進行“不當補貼”的指責，實在是內外交困。米斯拉夫·尼科利奇總統和亞歷山大·武契奇總理批準了這個計劃。然而，沒有找到合適的買家，第三次國際招標宣告失敗。

2013年4月22日，正是花紅柳綠的初夏時節，塞爾維亞政府不得不從國庫里擠出部分資金，使斯梅代雷沃鋼廠兩座高爐中的一座在停產九個月之后，恢復生產。

屋漏偏遭連日雨。由于塞爾維亞沒有自己的鐵礦石資源，全部依賴從烏克蘭進口。由于天氣寒冷，多瑙河封凍影響了國際航運，造成進口鐵礦石原料短缺，企業始終關停不斷。2014年5月，情況更加嚴重。由于受到烏克蘭國內戰爭危機的影響，鐵礦石原料供應出現斷流。斯梅代雷沃鋼廠不得不停產至少三個月，對主要設備進行檢修，并遣散了員工。

與此同時，塞爾維亞政府又開始尋找新的投資者。

由捷克皮爾森鋼鐵公司（Pilsen）和俄羅斯布馬什鋼鐵公司（BumMash）組成的聯合集團公司，以及烏克蘭鋼鐵巨頭RinatAkhmetov有意投資斯梅代雷沃鋼廠。同年八月，又傳來了好消息：俄羅斯最大特殊鋼生產廠家“紅十月”伏爾加格勒鋼鐵廠，將成為美國鋼鐵公司（USS）塞爾維亞扁平材生產廠家斯梅代雷沃（采礦、金屬）的潛在買家。

俄羅斯“紅十月”伏爾加格勒鋼廠，位于俄羅斯南部，距離莫斯科東南一千公里、俄羅斯伏爾加格勒州首府伏爾加格勒，坐落在歐洲第一大河——伏爾加河下游的平原上。由喀山乘船經烏里揚諾夫斯克可直達伏爾加格勒市，伏爾加格勒位于伏爾加河?！凹t十月”鋼鐵廠是俄南部的一家特殊鋼廠，是俄羅斯汽車、宇航和能源工業用特殊鋼的最大供應廠家。

這個消息像風帆一樣把人心鼓動起來，迷茫中又看到了希望。然而，這種喜悅并沒有維持多久，最終還是以失敗告終。塞爾維亞政府奉行的A、B并行的復興計劃，都沒有獲得成功。

到2014年底，斯梅代雷沃鋼廠的虧損額為9600萬歐元，約合1.09億美元。一次次希望變成了失望，無數次焦灼的等待變成了空想。斯梅代雷沃鋼廠的員工們，再次陷入了絕望。

凄厲的寒冬，更加凜冽……

斯梅代雷沃鋼廠，實際上陷入了兩難絕境：推行國企私有化，沒有外國企業投標;由于申請加入歐盟，不允許自主補貼經營，必須完全市場化，這兩條道路，實際上已經把企業給堵死了。等待斯梅代雷沃鋼廠的，只能是關門了。

絕境中的渴望

一輛轎車駛進了斯梅代雷沃鋼廠，走下來的是一個身材高挑的壯年人，他戴著眼鏡，神情凝重。他就是時任塞爾維亞共和國總理的亞歷山大·武契奇。武契奇1970年3月5日出生在貝爾格萊德的一家高級知識分子家庭，父親是當地有名的經濟學家。他畢業于貝爾格萊德大學法學院，從1998年3月到2000年10月，曾擔任南斯拉夫聯盟共和國信息部長，親眼目睹了科索沃戰爭。2012年，擔任塞爾維亞共和國第一副總理兼國防部長。2013年4月，當選塞爾維亞共和國總理。

政府的主要職責是發展經濟，斯梅代雷沃鋼廠，無論如何，不能關門。一旦關閉，失去這個經濟支點，經濟恢復就成為泡影。然而，不關閉，又沒有出路，怎么辦？

他正是懷著這種心情，專程來到這家鋼廠，進行深入調研。

迎接他的是死氣沉沉的破落景象：旗桿般的煙筒在冒著微弱的有氣無力的煙霧;土路上來往的進出車輛很少，聽不到老遠就傳來的機械轟鳴的巨大喧囂聲;走進廠區，一片蕭條;走進高爐車間，冰冷沉寂;這座百年鋼廠如同體力不支的耄耋老人，正在發出瀕臨死亡的艱難喘息。

這可是塞爾維亞人曾經為之驕傲的百年鋼廠?。?/p>

這可是為塞爾維亞的經濟和社會發展做出過巨大貢獻和立下過巨大功勛的鋼廠?。?/p>

這可是支撐了國家無數大工程的鋼廠??！

這可是無數鋼鐵人用青春和熱血、甚至是生命鑄造出的鋼廠??！

他看到鋼廠落到這步田地，心中有一種說不出的苦痛。

在與廠管理層、工會負責人和員工代表的座談中，哭訴聲、求救聲響成一片——

“總理，救救我們吧！”

“總理，救救我們的工廠吧！”

“總理，救救我們這些苦命的員工吧！”

“總理，救救我們的一家老小吧！”

“總理，工廠就是我們的家，就是我們的命啊！”

……

員工們把全部希望都寄托在了總理的身上。這個剛毅的漢子，看著一張張痛苦絕望的臉，聽著一聲聲可憐的祈求，他的內心極為震撼：“我應該為他們做點什么！”

這位塞爾維亞最年輕的總理，在就職報告中曾經這樣強調過：“新政府的首要任務是經濟改革。我們在改革中確實面臨很多困難。議會已通過多項法案，其中包括新的破產法、退休法、施工許可法等，以便盡量符合歐盟的要求，為加入歐盟做準備。雖然改革會是一個痛苦的過程，要面對很多問題，但我們依然自信最終能夠克服。我們面臨的最大困難是如何改變自己的思維，讓我們變得更加勤奮，更富有奉獻精神。我們必須停止哭泣，一定要努力工作！”

他把希望的目光投向了萬里之遙的中國。

從2006年起，中國就是塞爾維亞最大的貿易伙伴?？缍噼Ш哟髽蝽椖?，就是塞爾維亞利用“16+1”合作框架中優惠貸款，啟動的多個基礎設施項目之一。塞爾維亞政府積極開展同中方的產能合作，希望有更多中國企業到塞爾維亞投資建廠。亞歷山大·武契奇滿懷信心地表示：“我不是一個喜歡抱怨的人，在別人肩膀上哭泣也不是我的風格。塞爾維亞必須自己處理好自己的問題，不能指望別人幫助。因為即便有朋友，他們也不受我們差遣。我們必須自己動手，豐衣足食。如果能夠如此，我認為塞爾維亞的未來是光明的！”

就在這個關鍵時刻，一個意想不到的機遇降臨。

2014年當地時間8月，亞歷山大·武契奇接到了中國國務院總理李克強的邀請，參加在天津舉行的本年度夏季達沃斯論壇年會。而塞爾維亞正在積極籌備在貝爾格萊德舉行的第三次中國——中東歐國家領導人會議，屆時將與16個中東歐國家領導人共商合作大計。如果能邀請到李克強總理親自來參加會議并能參加通車典禮，那將是一樁非常難得的事情。于是，托米斯拉夫·尼科利奇給他下達了一個重要任務，就是一定要促成李克強總理年底訪問塞爾維亞。

然而，過去二十多年來，塞爾維亞歷屆政府都想邀請中國領導人來訪問塞爾維亞，但是沒有成功，李克強總理會接受他的邀請嗎？這是一個很大的懸念。2014年9月10日，亞歷山大·武契奇帶著使命來到了天津。盛夏的海風，吹拂著這座有六百多年歷史的港口城市，亞歷山大·武契奇在與李克強總理剛一會見時，就迫不及待地提出了邀請，懇切之情溢于言表：“如果你不答應訪問塞爾維亞，我回國都沒法向尼科利奇總統交待！”

李克強總理愉快地答應了這個邀請。這可樂壞了亞歷山大·武契奇，他為促成這一重大事件而高興。回到國內，亞歷山大·武契奇就在媒體大力宣傳，稱中國總理此次訪問，對塞爾維亞是“大事件”，也是現政府的勝利。對此，塞爾維亞主流媒體評價說，這一盛事將極大提升雙邊關系及中國與中東歐之間的合作。塞爾維亞“南通社”認為，中國選擇塞爾維亞為今年“16+1”峰會的舉辦國“絕非偶然”，因為兩國良好的政治關系已經成為連接友好關系的紐帶。亞歷山大·武契奇還不忘借助媒體向中國投資者喊話：“歡迎中國公司到塞投資建廠！”

貝爾格萊德。2014年當地時間12月17日，李克強總理如期抵達。

正是寒冷的嚴冬，氣氛卻異常火熱。

第二天，李克強總理在結束了中國——東歐國家領導人會務活動后，開始對塞爾維亞進行國事訪問，并與亞歷山大·武契奇總理共同參加了中國路橋工程有限責任公司承建的首都貝爾格萊德“澤蒙——波爾查”跨多瑙河大橋的竣工通車剪彩儀式。

這可不是一般的大橋！因為它雖然在貝爾格萊德，卻被當地人欣喜地稱為“中國橋”。這個稱呼，來源于城市布局，貝爾格萊德是一座美麗的城市，穿城而過的薩瓦河，如同一個流動的書簽，把其“翻”成兩半：一邊是古色古香的老城區，被稱為“老貝爾格萊德”;另一邊是現代化建筑樓群集中的新城區，被稱為“新貝爾格萊德”。薩瓦河雖然給城市帶來了旖旎的風光，也給城市的交通造成了天然的阻隔。雖然也建設了幾座打通天塹的橋梁，但是仍然不能緩解日益壯大的交通壓力。在流經貝爾格萊德的多瑙河上，有“一老一新”兩座橋梁，老橋建于二戰時期，透出幾分滄桑。新橋建成于2014年底，體態十分輕盈。因新橋連接多瑙河南北岸澤蒙與博爾查兩區，被命名“澤蒙-博爾查大橋”。但當地人提起時都叫它“中國橋”，以感謝中國路橋公司幫助修建了這座橋。

亞歷山大·武契奇總理前一天在英國《金融時報》上發表了題為《塞爾維亞與中國的友誼橋》的文章，盛贊中國企業的壯舉：“用中文說塞爾維亞和塞爾維亞人，第一個字母都是‘塞，意思是‘具有戰略重要性的地方！”正是基于這樣的現實，中國企業承建的跨越多瑙河大橋竣工通車典禮，在當地引起了巨大的轟動。大約兩萬當地民眾，在現場手持鮮花和中塞兩國國旗，載歌載舞，雀躍歡呼：“中國萬歲！”“中國萬歲！“中國萬歲！”……激越的歡呼聲此起彼伏。李克強總理被歡呼的聲浪所包圍、托起，總理在剪彩儀式上發表了熱情洋溢的講話，希望這座橋能夠成為中塞友誼之“橋”，他還特別提到自己看過的前南斯拉夫電影《橋》。影片講述的是1944年第二次世界大戰接近尾聲的時候，南斯拉夫游擊隊員經過一系列周密的安排，將德軍撤退途中一座必經的橋梁炸毀的故事。

李克強總理的訪問，給中塞兩國合作提供了新的契機，也為拯救斯梅代雷沃鋼廠創造了美好的未來。

但是，卻被另外一件事情被迫推遲了。這是由于塞爾維亞政府此前對包括斯梅代雷沃鋼廠在內的一批國有企業做出了私有化的承諾，以作為換取國際貨幣基金組織一項價值112億歐元項目的貸款條件，塞爾維亞政府還是叫停了斯梅代雷沃鋼廠的出售項目。

轉眼到了2016年，這個項目的國際招標又一次艱難啟動。當地時間3月6日，塞爾維亞政府在《政治報》上為其唯一的鋼鐵企業斯梅代雷沃鋼廠啟動公開招標，希望拋售這家國營企業，目的為了防止失去五千個工作崗位，繼續經營也有利于尋找長期的合作伙伴。基于上次的失敗教訓，公司的管理層委托荷蘭公司HPK為其做好私有化的準備工作。

這次招標的起拍價為4560萬歐元。提交投標意向的截止日期為3月30日。這是塞爾維亞政府破例進行的第四次國際招標。前三次都以失敗告終，那么，這一次能夠成功嗎？這的確是一個很大的懸念。

天無絕人之路。不久，塞爾維亞國家廣播公司RTS播出的一條消息，春雷般震動了整個塞爾維亞：“政府正與中國河鋼集團就斯梅代雷沃鋼廠的收購事宜進行談判”。人們一下子把目光聚焦在這陌生而新奇的四個字上——“中國河鋼！”

陡河岸邊的唐鋼

對比萬里之遙的多瑙河，陡河實在是微不足道的一條小溪流，然而，卻是唐山這座名傳遐邇的華北重工業基地的母親河。1943年，也就是抗日戰爭爆發后的第六年，侵華日軍的鐵蹄踏上了這片風水寶地。為了掠奪冀東鐵礦石資源，選擇在陡河岸邊興建了鋼鐵基地，被稱為“唐山制鋼株式會社”，成為“以戰養戰”的產物。上世紀50年代，戰爭的硝煙剛剛散去，新中國百廢待興，急需鋼鐵，然而那時的唐鋼技術設備十分落后，只能用小電爐，年產鋼只有區區的兩千多噸。

唐鋼的知名度也是從這個時期開始的。

那時，煉鋼主要采用的是位于烏拉爾東麓的前蘇聯最大的鋼鐵企業——馬格尼托格爾斯克的模式，普遍使用平爐和小電爐，生產規模很小，建設費用和耗電量極大，而當時中國嚴重缺電，鋼鐵生產受到很大制約。針對這種弊端，唐鋼人在全國的鋼鐵企業內最早開始了技術攻關。從1950年5月到1951年8月，唐鋼的工程技術人員僅僅一年多的時間，經過166爐的冶煉試驗，終于成功地研發出了“側吹堿性轉爐煉鋼法”，在歷史上起過積極作用。1952年初開始小規模生產，年底全面投入生產。從此，唐鋼在中國首先用側吹堿性轉爐代替了酸性轉爐，大大地提高了生產效率和產品質量。

這項科研的成功，具有設備簡單、冶煉時間短、不需要外加燃料、耗能低、投資少，見效快、生產效率高的特點，從而結束了酸性轉爐煉鋼的歷史，從而成為中國鋼鐵工業發展史上一個具有革命性的技術進步。這一重大科技成果，受到國家重工業部的充分肯定和高度重視，迅速在全國冶金行業推廣開來。1952年8月，重工業部對這項新技術進行了通報表揚，并對有貢獻的工程技術人員和職工進行獎勵。1953年4月，在中國科學院召開的學術交流大會上，唐鋼做了專題學術報告。從1952到1956年這短短的五年間，唐鋼先后派出二百多名技術干部和工人到馬鋼、太鋼、首鋼、上鋼等單位傳授這種新工藝。

1964年4月，一個花紅柳綠的初夏時節，這項先進工藝被國家列為“國際級發明項目”，再次受到獎勵。唐鋼由此成為中國“側吹堿性轉爐”的發祥地和故鄉。改革開放后，唐鋼迅速發展，成為中國十大鋼鐵基地之一。從1995年10月起，唐鋼提出并完成了“三步走”的振興戰略：1997到1998年，完成煉鐵系統的技術改造;1998到1999年，完成煉鋼系統的技術改造;2000年到2002年，建成高附加值的熱軋薄板生產線;2005年實現鋼產量超過一千萬噸。

一座千萬噸大鋼廠就這樣凜然出現在冀東大地上。

誰料，僅僅三年后，不期而遇的全球金融危機的暴風雪，開始從美國華爾街向這座剛剛復興的十里鋼城悄然逼近。2008年9月，是全球金融危機爆發的第一個月份，料峭的寒風考驗著剛剛走馬上任才短短四個月的唐鋼總經理于勇。這個激情四射的壯年人，1963年10月出生，吉林省柳河縣人。1987年7月，畢業于鞍山鋼鐵學院自控系工業電氣自動化專業，在校時就加入了中國共產黨。

那是赤日爍金的盛夏時節，剛剛走出校門的于勇就滿懷著對新生活的憧憬，從大東北乘坐火車來到了陡河岸邊的這座十里鋼城，被分配到一煉鐵廠這個鋼鐵大熔爐里，從普通員工到技術員再到分管設備的副廠長，一干就是十年。

業內人士都知道，煉鐵是鋼鐵廠的第一道生產程序，也是一項面對生死的工作。特別是出鐵水的一剎那是最危險的。如果一旦發生噴濺事故，別人可以“望風而逃”，而煉鐵人卻要冒著上千度的“紅色雨幕”，舍生忘死，勇往直前，直到把事故處理完。所以煉鐵人都是生死之交。

這十年，是他一直與企業最底層的員工摸爬滾打的十年，是終日與環形爐臺和噴涌的鐵水相伴的十年，也是鑄就他鋼鐵意志和堅毅性格的十年，更是他不斷成長的十年。2004年1月，擔任煉鐵廠廠長;2005年9月，任總經理助理兼煉鐵廠廠長;2006年4月，任常務副總經理;2008年5月，出任總經理。全球金融危機的暴風雪，來得非常猛烈，作為世界第一鋼鐵大國的中國，首當其沖。前后不到一個月時間，中國鋼鐵行業經歷了“冰火兩重天”，鋼材價格從每噸六千元，降到了三千元以下。出廠的鋼材從瘋狂搶購突然到無人問津，很多貿易商守著堆成山的鋼材，虧得血本無歸。

在全球經濟大蕭條的背景下，中國鋼鐵企業紛紛采取限產、停產、減薪、放假和解除勞動合同等緊急措施，以應對突如其來的“暴風雪”。首鋼、山東鋼鐵和安陽鋼鐵相繼宣布減產20%，沙鋼、馬鋼、太鋼分別減產7萬噸、6萬噸和13萬噸，武鋼部分廠房也開始停產檢修。唐山市50%以上的鋼鐵企業處于半停產狀態，有的甚至減薪高達30%。唐鋼怎么辦？面對裁員減薪的危機，人們憂心忡忡，都把目光投向了于勇。

唐鋼有四萬多員工，背后是上有老下有小的四萬個家庭。按照其他鋼鐵企業的通常做法，無非是三種選擇：降薪、減產、減員。如果那樣，將有大批員工被下崗分流，喪失勞動崗位，給生存帶來巨大的壓力，嚴重影響整個員工隊伍的穩定。

那是一段非常難過的日子。

那些天，高管層幾乎天天開會，愁眉苦臉地探討企業的出路。

面對漸行漸近的金融危機暴風雪，于勇逆勢而為，石破天驚地提出了一大創新理念和“三不一漲”的應對措施。這一大創新理念是：“我們絕不能把危機的壓力轉嫁給勞動者！”應對措施是：不降薪、不減產、不減員，反而漲薪！然而，質疑和擔憂之聲不絕于耳：“全球金融危機這么嚴重，能拿出錢來給員工漲工資嗎？”“鋼鐵市場這么低迷，挖潛增效16億元，能實現嗎？”

到了寒氣逼人的11月份，全球金融危機暴風雪愈演愈烈，唐鋼以實際行動向全體員工兌現了不降薪、不減員、不減產和逆勢漲薪的諾言。

唐鋼公司領導主動減發年薪50%的同時，拿出三億元，依照“全員普漲，向一線傾斜，向技能人才傾斜”的原則，調高員工工資，實現在崗員工工資全年增長25%的既定目標，不少職工收入增加近兩千元。隨后，職工高溫崗位補貼、有毒有害崗位補貼、艱苦崗位補貼和中夜班崗位津貼標準大幅提高，生產崗位技術津貼體系全面建立。2009年，員工年均收入達到五萬多元。

此舉使員工們的幸福滿意度逆勢攀升，凝聚成企業上下同心共渡難關的強大凝聚力。

人心齊，泰山移。在全體員工的奮力拼搏下，2009年年底唐鋼實現挖潛增效額30多億元，超出原計劃指標14億多元。巨大的暖流激蕩大地。2008年上半年，鋼鐵市場正處于高盈利期。

正當唐鋼員工共同努力，通過降本增效，企業經營情況慢慢發生好轉的時候，唐山市委、市政府啟動了科學發展示范區建設，一座具有百年歷史的被稱為“北方煤都”“北方瓷都”的資源型城市開始向生態型城市轉型。市委、市政府做出決定：唐鋼搬遷。

這使唐鋼面臨泰山壓頂般的沉重壓力。到底搬還是不搬？要搬遷，只能搬到一百多公里外的渤海灣京唐港去。難道，搬到海邊就不污染了？

在多次開會反復討論后，于勇代表公司宣布了超出尋常的大膽決定——“全面打造全新唐鋼！”

此言一出，又是春雷般炸響。

剛剛盈利，卻又要拿出巨額資金進行全面改造，這可是唐鋼在歷史上高盈利時期從來沒做過的事。然而，于勇明確地意識到，這是擺在唐鋼面前嚴峻而必然的選擇。是的，長期以來位于陡河東岸的十里鋼城一直是困擾城市環境一大“憂點”。陡河也是受環境污染最嚴重的河流，穿城而過的陡河，如同一個書簽一樣把唐山市區分成兩半：西部是主要城市居民聚集區，東部是工業區。星羅棋布地擺設著水泥機械廠、十多個陶瓷廠、發電廠、礦山機械廠等上百個大大小小的工業企業，規模最大的是唐鋼。

站在唐山市制高點——大城山頂向東部一望，鋼廠上空煙塵蔽日，灰蒙蒙一片，成為最大的污染源。于勇在高管層會議上做出了決策：“我們要開拓創新，把黑色的鋼鐵還原成綠色鋼鐵，探索出一條城區鋼鐵企業與城市和諧共融的科學發展之路，一條造福職工、造福社會的綠色轉型之路。對此，唐鋼別無選擇。而且，早轉型早主動，越徹底越主動！”

于是，一場規模空前的打造“綠色鋼鐵”工程的“三大戰役”轟然炸響。第一個戰役，是打造“世界上最清潔的工廠”。唐鋼決定，在資金異常緊張、各項費用大幅壓縮的情況下，不惜斥資九億多元用于節能減排，以建設三個花園為重點的廠容治理總體規劃迅速出臺。打造生態企業，從淘汰落后開始。

改造之初，充滿了非議。特別是一些為建廠出過力的老領導老員工，看到原來經過親手建成的老廠區要“毀于一旦”，情感上難以接受。在召開的老干部座談會上，有的老同志拍案而起：“就這樣把辛辛苦苦幾代人建成的老廠區所有建筑車間廠房都毀嘍，這不是敗家嗎！”

聲勢浩大的拆除工程在一片質疑聲中強力推進。

拆除舊廠房，騰出空地的工程首先打響。第一步，是拆除原有的燒結、煉鋼和軋鋼陳舊設備。在數臺推土機轟隆隆的強力推進中，首先整體拆除的是三座60平方米燒結機、五座白窯、一座電爐煉鋼廠、第三軋鋼廠三條軋鋼生產線等五大主體廠房及落后生產線頃刻間轟然倒塌，實現年減少粉塵排放量1575噸，年減少二氧化碳排放量3057噸。這一拆，就騰出了一百六十五畝的第一片空地。第二步，是拆除三座陳舊高爐。在數臺推土機轟隆隆的強力推進中，煉鐵南區三座四百立方米的高爐頓成瓦礫。在這三座高爐中，一座是四百立方米，另兩座是四百五十立方米。按照當時的國家產業政策規定，這座四百立方米高爐需要在2008年拆除，而另兩座四百五十立方米高爐，需要在2010年拆除。然而，唐鋼率先行動，比國家產業政策規定的時間提前兩年，一次性拆除了這三座高爐。這一拆，就騰出四百畝的第二片空地。第三步，是拆除有礙觀瞻的陳舊建筑。在數臺推土機轟隆隆的強力推進中，冷軋廠辦公樓、二鋼軋廠鋼區辦公樓、保衛部辦公樓等十八棟建筑樓體以及運輸部工廠站、二鋼食堂等九處建筑和各單位的小食堂、小浴室、小車棚等建筑頃刻間夷為平地。這一拆，就騰出了四百畝第三塊空地。

這三步，總共拆除建筑物面積三十六萬平方米，騰出空地五十萬平方米，占唐鋼廠區總面積的五分之一。接著，把這三塊空地建成三個鋼鐵花園的工程乘勢上馬。第一個鋼鐵花園，是在一百六十五畝綠地上，種植一萬五千余株樹木、花卉，構成五彩繽紛的景觀，建成“綠色植物園”;第二個鋼鐵花園，是在拆除三座高爐后的空地上建成的，治理后的唐鋼南區，三十六萬平方米的綠地就相當于唐山鳳凰山公園的面積。共種植樹木三萬多株，植物種類達七十多種，層次鮮明，色彩豐富，三季有花，四季常綠。

唐鋼還投資三億多元建成最先進的水處理中心，使之成為“水系生態園”;第三個鋼鐵花園，按照工藝園林化、作品化、景觀化的理念，建成了占地約四百畝的“文化主題生態園”。為了保證綠化質量，唐鋼特意聘請專家進行現場指導，共種植樹木3.2萬株，植物種類達72種之多。在苗木的選擇上，堅持樹種多樣化，體現了混交林、鄉土樹種、常綠針葉樹種搭配的原則。廠界西側、東側沿道路圍墻形成廠區綠化隔離帶，車間之間、空閑地等部位均被滿眼的綠色植被所覆蓋。

全面改造后的綠色生態唐鋼，與唐山市的大城山風景區和陡河帶狀公園毗鄰，成為唐山市區東部的靚麗風景線。三大鋼鐵公園建成后，唐鋼廠區整個綠化面積多達到五十四萬平方米，綠化覆蓋率由21%提高到42.4%，創下全國鋼鐵企業之最。與此同時，另兩項“綠色鋼鐵”工程緊緊跟上。其一，是提高除塵系數。這項投資，共分三筆;第一筆是在2008年，啟動完成了一億元的投資技術改造項目;第二筆，是在2009年，又投入1.2億元，對一鋼軋廠三座一百五十噸轉爐一次除塵系統進行了全面更新，對轉爐二次除塵系統及上料除塵系統進行了徹底改造。全年可減少無組織煙（粉）塵排放量一千五百多噸。這兩項措施，有效地實現了通過開動環保設備完全杜絕煙塵外溢;第三筆，是投資八千萬元，實施了煉鐵南區三百二十平方米燒結機脫硫工程，每年可消減二氧化硫排放量三千二百噸。其二是，改造廠房外觀。幾乎世界上絕大多數的鋼廠車間外觀都是蓬頭垢面、銹跡斑斑。為了徹底改變人們對原有鋼廠車間的陳舊印象，唐鋼還對一鋼軋廠等單位進行了建筑外觀改造，粉刷面積總計超過16萬平方米，更換彩板面積22.3萬平方米，更換采光帶1.48萬平方米，同時實施了建筑物和管道顏色統一，實現了內外環境的和諧統一。還在內部推行了5S管理，樹立樣板區。煉鐵南區高爐車間，在6300平方米的高爐出鐵場平臺，灰色調主打的地面光可鑒人。如今看不到備品輔料。空中灰色的熱風圍管一塵不染。

第二大戰役，是打造“地面上看不到管網的全新工廠”。

其一，是管網和料場全部入地。鋼鐵生產需要管網和料場，這正是造成廠區廢氣泄漏和環境污染的重要原因之一。然而，當你走進全面改造后的唐鋼，卻看不到傳統的鋼廠地面上那些官道縱橫的蜘蛛網狀的景象，這正是唐鋼顛覆傳統、矢志創新的最大亮點之一。過去唐鋼供電系統的許多電力線路都是沿著廠房支架敷設，有些電纜因為掛的高，職工巡檢時得用望遠鏡看，維修時要拿架子，不僅管理維護的難度大，還給生產設施檢修等工作帶來很大的安全隱患?，F在蜘蛛網般的電纜、管線和料場全部植入地下，電纜入地大約二百六十公里，煤氣氧氣等各種管線改造長度超過六公里，地面上全部進行了綠化。

其二，是廠區路面全部實現標準化。鋼鐵生產最大的污染源是鐵礦粉和煙塵，車水馬龍，塵土飛揚，路面幾乎都是黑色的。特別是在刮風天氣，粉塵被飛沙走石彌漫整個天空。晴天，云山霧罩;雨天滿地淤泥。

第三大戰役，是創新現代化服務區場所和管理制度。

傳統的鋼鐵企業，廠區內人來人往，勢如潮涌;自行車的鈴聲、自駕車的鳴笛聲、運輸車輛的喇叭聲，此起彼伏，仿佛這才是鋼廠沸騰生活的真正景象。然而，當你走進全面改造后的唐鋼，根本看不到這種傳統鋼廠的埋汰景象。不僅廠區內所有的老主干道全部都按照國家二級公路標準進行了建設和改造，對原有的九條道路進行了拓寬，并對部分區域道路進行了翻修，最寬的路面竟然寬達十八米，而且根據需要增建了四條嶄新的路段。特別是廠區中橫空矗立的一鋼廠區跨鐵路立交橋，現在變成了十一孔跨線橋，設計載荷為一級公路標準，設計使用壽命達一百年。運輸車輛可由此直接駛上高速線，與橋下的鐵路運輸互不影響。

唐鋼投資五千萬元在拆違拆遷的舊址上規劃建設四個服務區、五個停車場，總占地面積一萬多平方米，建筑面積達兩萬四千多平方米。這項開創性的工程，僅僅用了兩周，就出人意料地完成了。工期僅僅用了六十天。從2009年元旦開始，唐鋼的四個職工生活服務區開始投入使用，1.9萬名職工的代步工具全部停入停車場。

四個服務區建成以后，唐鋼實行了門禁制度。首先清除了一百五十多個外包隊。過去，因為管理漏洞，大量的物資被盜，有人形象地說，唐鋼經營黃不了，偷也得偷黃了！這一制度在執行前，各種汽車運輸、乘坐車、小拖拉機等車輛平均每天2767輛。治理后，平均每天只有856輛運輸及公務乘車車輛通行?，F代化服務區場所和管理制度，徹底顛覆了原有的企業形象。過去職工的汽車和自行車隨意停放?，F在職工一進廠區大門，就將汽車和自行車放存在服務區停車場，刷卡、更換工作服上崗。每個區都有三層樓的一萬三千多平方米的現代化浴室，多功能洗衣房和兩千多平方米寬敞、明亮、整潔的食堂。還有汽車、自行車停車場。自行車棚造型各異，海藍色頂，上有白帆聳立的帆船狀，有天藍色的波紋狀。每個停車場的幾百輛汽車和上千輛自行車、摩托車排列有序。洗浴中心設施先進，整齊干凈，并配有衛生間，每個洗浴中心可容納五千人洗浴。單身職工宿舍簡直可以與星級賓館媲美。有本科學歷的員工三人一個房間，配有寫字臺、衣柜和床上用品。碩士學歷的職工則是兩人一個房間。每層樓都有閱覽室和電視室。閱覽室百余種雜志供職工閱讀。

電視室的墻上掛著五十多寸的液晶電視。四個服務區占地總面積達一萬多平方米，建筑面積達兩萬四千多平方米。每個服務區可為五千多名職工提供存車、餐飲、洗浴、更衣等全方位服務。職工只需把換下來的工作服送到多功能洗衣房，工作人員就給免費清洗烘干;兩千多平方米的餐廳環境優雅，蔬菜全部由品牌超市供貨，主副食品實行招標采購，職工花兩三塊錢就可以享用一頓可口的正餐。

乘坐大型巴士在生活服務區和工作區通行。2009年夏天，唐鋼還投入五千萬元為職工更新醫療設備、改善就醫環境為在職和離退休的職工免費體檢，并安排七千名職工到北戴河等地休養。短短的八個月時間，唐鋼用自己開創性的實踐，把危機化作契機，以敢為天下先的創新精神，大刀闊斧地進行了脫胎換骨的改造，無論是環境、還是幸福指數，一舉成為全國領先的“綠色鋼鐵”企業，在全球金融危機的暴風雪中逆勢開辟了融入城市嶄新境界的絕佳樣本。韓國浦項集團董事長權五俊對唐鋼的巨變大加贊賞——“浦項鋼鐵是作為清潔的鋼鐵公司而聞名世界，當我到了唐鋼，發現這里比浦項更干凈、更清潔！”

于勇的確是具有強烈憂患意識的企業家，未雨綢繆，超前發力。在完成保留全部員工，逆勢漲薪和環境巨變之后，他又把關注的目光轉向如何破解企業自身發展的難題上來。一個嚴峻的事實是：唐鋼年產鋼1800萬噸，按照國際一流鋼鐵企業的平均噸鋼人員配比，擁有1.5萬名員工就足夠了，然而唐鋼卻有單靠鋼鐵主業根本承擔和養活不了的3.7萬多名員工的龐大的隊伍。要安置這么多員工，確實困難重重：一是鋼鐵產能已經達到了極限，不會再有新的擴張;二是隨著裝備逐步實現大型化、現代化、自動化，優化人員配置，員工的需求量會越來越少，而在冊員工總數無法改變;三是中國鋼鐵行業暴利期在2008年下半年全球金融危機暴風雪襲來之后就結束了，國內外鋼材市場持續低迷，國內外鋼材市場空間越來越小，利潤越來越低。

如何安排剩余的兩萬多名員工？成為企業亟待解決的現實難題，更面臨著空前嚴峻的挑戰，壓力越來越重，甚至決定生死存亡。唯一的出路，是在放棄鋼鐵主業規模增量的同時，顛覆傳統理念，創新發展思路，做大做強非鋼產業。

事實上，早在2010年，是金融危機暴風雪爆發的第二個年頭。時任唐鋼總經理的于勇就敏感地意識到這一點，借鑒韓國浦項制鐵的經驗，破天荒地提出了向非鋼產業轉移的戰略構想。

然而，唐鋼的非鋼產業卻與傳統的非鋼產業概念完全不同。事實上，早在二十多年前有些中國鋼鐵企業就搞過一些非鋼產業項目：有的搞建筑業，顯然無法與國內最強的建筑企業競爭;有的搞芯片，也顯然無法與國際上的電子最強企業競爭。早在上世紀八九十年代，唐鋼下屬單位也曾經為安置多余人員，開始創辦依附于鋼鐵主業的餐飲業和服務業，這是唐鋼非鋼產業的雛形。但是，由于缺少整體規劃和長遠打算，以及產權和賬目不明晰，再加上管理混亂等諸多歷史性原因，這些產業長期虧損以致難以為繼。因此，這些非鋼產業最終也沒搞起來，其教訓在于：脫離了鋼鐵主業，變成了“不務正業”。鋼鐵企業最大的優勢在于具有一大批熟悉鋼鐵技術的員工隊伍和先進的技術設備。美英都曾經是鋼鐵工業非常發達的國家，但是因為產能過剩，變成了“夕陽產業”，因此提出了“去工業化”的口號，起而代之的是高新產業和金融服務業。而中國則完全不同，因為是發展中國家，鋼鐵工業正在成為冉冉升起的“朝陽產業”，在相當長的歷史時期內還不可能完全退出鋼鐵產業。

那么，如何在產能過剩的困境中，發展非鋼產業呢？唐鋼自有獨特的嶄新理念。今后鋼鐵企業之間的競爭，更多將是產業鏈與供應鏈的競爭，是合作方式的競爭。所以，非鋼產業無論如何不能脫離開鋼鐵主業，盡可能更多地建立在鋼鐵主業基礎上的產業公司。說得通俗一點，就是絕不能重蹈傳統非鋼產業理念的覆轍，而是著力依托原有的鋼鐵主業優勢，為富余職工開辟新的根據地，找到新的用武之地和獲得新的飯碗。

2010年5月，唐鋼提出了“做精主業、做大非鋼、適度多元、持續創新”的非鋼產業發展思路，明確了六大非鋼產業群——鋼材產品深加工;大物流;裝備制造與工程技術;資源開發與綜合利用;與鋼鐵相關的房地產;服務與教育培訓……根據分類，唐鋼組建或新成立二十個非鋼產業公司。同年十月，唐鋼集團正式成立非鋼事業部，統籌管理這項牽扯人數眾多的工作。2013年，唐鋼編制出臺了《非鋼產業“后十二五”發展規劃（2013-2015）》的制定。這是唐鋼下一步非鋼產業的發展綱領性文件。

經過測算，從2010年下半年開始，唐鋼本部每年將轉移一萬多名員工。到2012年，非鋼從業人員大約1.6萬人。到2015年，剩下的5000-6000人將完成轉移，總計2.2萬人。這可是三筆不可小視的大賬。第一筆，是從人工成本減負效果計算，數額大得驚人。如果這些員工還在原單位工作，是要付出工資和勞保等人工成本的，現在離開到新的崗位創業，那么就把這筆人工成本費節省出來了。如果人工成本按每人每年10萬元計算，前兩年半轉移的1.7萬名員工的人工成本將減負17億元;如果從2013到2015這三年轉移到非鋼產業員工總數將達到2.2萬人計算，人工成本總額將達到20多億元，這對微利運行的唐鋼主業來說，無形中就是一筆巨額收入。

第二筆，是從新增的新企業的創收預測計算，數額也相當可觀。根據規劃，2013年，唐鋼的非鋼產業目標是全年要實現營業收入超過130億元，增效3億元以上;到2015年，非鋼產業的銷售收入要達到800億元。整個唐鋼公司到2015年年底的收入目標是1500億元。這意味著，三年后，唐鋼的非鋼收入將超過鋼鐵主業，成為半壁江山。

第三筆，是提高了人均產鋼量。人均產鋼量是一個非常重要的指標，業內稱其為人均勞動效率，超過1000噸，就意味著已經躍進國內外鋼鐵行業一流水平之列了！目前，唐鋼鋼鐵主業在崗人數是兩萬，加上輔助系統共3.7萬人。如果按計劃前兩年半向非鋼產業轉移1.7萬人的話，人均產鋼量將超過1000噸;如果轉移2.2萬人，那么人均產鋼量就領跑世界了。唐鋼集團給每一家非鋼子公司都定下了嚴苛的考核目標。不少經營目標，甚至都是在具體業務還沒有著落的情況下就已經定了。而對于這些子公司的負責人，采取個人績效和組織績效同時考核的辦法按照崗位配置，每一家企業都要抽調出來人轉移到非鋼企業中去。

唐鋼給被轉移員工的條件是“三不變”：工作環境不變、待遇不變、身份不變。如果哪家非鋼公司倒閉了，唐鋼本部繼續接收這些被轉移出去的員工。唐鋼進軍非鋼產業后，清退了一萬多名外用工，并將原來拋向社會的資源收回，全部由非鋼產業人員擔任。為此，唐鋼首先進行“千人大培訓”，既轉崗又“換腦”，從而掌握新的操作技能。在鋼鐵市場持續低迷的嚴峻形勢中，適時調整發展戰略，大力發展非鋼產業，不失為聰明之舉、遠見之舉。唐鋼這架位于陡河右岸的具有七十年歷史的鋼琴，迎著凄厲的暴風雪，率先彈奏出了早春的旋律。

斷腕轉向

于勇似乎永遠與暴風雪為伴。

2012年10月，于勇出任河鋼總經理、黨委副書記兼唐鋼公司董事長、總經理，開始了扭虧解困的艱難奮斗。2013年12月，正是大雪紛飛、大地寒凝的時候，他又出任河鋼集團董事長、黨委書記。一種揮之不去的愁緒，正籠罩著河鋼集團總部大樓，高管們總是愁眉苦臉、腳步匆匆的忙著開會，試圖尋找企業突圍之路。

河鋼集團生不逢時??！2008年上半年河鋼集團剛剛成立，下半年就意外遭遇了發端于美國華爾街的全球金融危機，但是這種暴風雪畢竟剛剛襲來還不太寒冷，頭三年持續盈利，僅2011年就實現利潤二十九億多元。然而，這種喜悅并沒有維持多久，就被日益加劇的寒冷凝凍了。2012年，河鋼集團的營業收入開始急轉直下，陡虧五億多元，面臨著泰山壓頂般的巨大壓力。河鋼是中國第一、世界第二大鋼鐵集團，這是一種巨大的榮譽，也是一種巨大的責任。河鋼集團年產鋼四千多萬噸，擁有十二萬員工。在世界鋼鐵價格高昂、市場需求旺盛的2001到2007年，這個年產鋼量養活這么多員工不成問題，完全能夠過上富裕的日子。

因為河鋼集團與其他的鋼鐵企業一樣，經過改革開放三十多年經濟建設，在高速公路、橋梁、機場等重大基礎設施巨大的需求影響下，經歷了七年的高盈利期、高負債期的發展模式。主要特征是不計成本、急劇擴張，追求裝備大型化。因為市場利好，高負債完全可以依靠高盈利來彌補和解決鋼鐵生產的成本問題。然而，在2008年9月，發端于美國華爾街的全球金融危機暴風雪來的猝不及防，鋼鐵市場開始出現低迷，市場訂單減少了，產品賣不出去了，這使原來依靠該負債的發展模式突然過不下去了，不能像原來高盈利期那樣依靠4000萬噸的年產鋼量輕松地養活12萬員工了，而且暴風雪刮的越來越猛烈，企業的生存出現了前所未有的危機。

2013年，鋼鐵市場更加每況愈下。河鋼集團下屬的各子公司自身生存已經困難重重，甚至完全依靠貸款維持生存，生產經營、財務狀況已經到了十分困難的地步！在這個特殊的時節走馬上任，挑戰寒冬成為一種命運的必然昭示。

已是年底了，該謀劃明年的工作了。

如何走出低谷，成為當務之急。

人們都把期待的目光投向了這位身負重任的新掌舵人。

2013年12月30日，距離新年元旦僅有短短的兩天時間。從遠東西伯利亞襲來的呼嘯暴風雪，掠過了空曠的蒙古高原，越過巍峨的燕山山脈，沖擊著一馬平川的華北大平原。然而，在河鋼集團正在舉行的新的一年的工作會議上，卻響徹著振聾發聵的春之聲。于勇信心滿滿地提出了“三年三個全面”的發展戰略：“2014年全面扭虧，2015年全面盈利，2016年全面提升競爭力！”

這是喊給決戰未來的聲音。在場的來自各個子公司都在冰冷中昂然抬起頭，從大雪紛飛的原野上發現了新的路徑，注入了勇往直前的力量。新年的鐘聲敲響了！

一場對標韓國浦項制鐵，顛覆傳統理念，轉變思路的“斷腕轉向”變革風暴，開始春雷般震撼在重現生機的燕趙大地上。

“斷腕轉向”之一：直接面對客戶

挑戰與機遇并存。2014年是河鋼全面扭虧最艱難困苦的決戰之年，也是實現“三年‘三個全面”發展戰略目標的第一年。對標韓國浦項制鐵，有兩個指標：一個是員工總量，另一個是年產鋼總量。韓國浦項制鐵主業正式員工有1.7萬多人，而河鋼集團卻有12萬人;韓國浦項制鐵年產鋼3600多萬噸，河鋼年產鋼4000多萬噸，規模差不多。承載的人均養人量卻相差懸殊;韓國浦項用3000萬噸的年產鋼量，養活1.7萬人;而河鋼用4000萬噸的年產鋼量，養活12萬人。這使河鋼面臨著泰山壓頂般的巨大壓力。

緩解員工壓力，成為當務之急。如果河鋼是個人企業，4000萬噸的年產鋼量，只需要兩萬名員工就足夠了，就可以達到韓國浦項制鐵的人均產鋼量。按照這個計算，河鋼集團需要削減十萬人。然而，河鋼是國有企業，承擔著巨大的社會責任。歷史沉淀下來這十萬名員工都為企業發展做出過重要貢獻，十萬名員工背后是十萬個家庭，上有年邁的父母雙親、下有年幼的兒女，不可能像個人或者家族企業那樣簡單地推向社會。別說是十萬人了，即使把一個員工推向社會，也不利于社會穩定。那么，這多出來的十萬人如何安置？

有人建議——“可以去開飯館??！”“可以去建商場??！”這些建議，顯然是行不通的。十萬人都去開飯館或者開商場，勢必造成對原來社會上餐飲業和商業的巨大沖擊，同時社會上就業難的情況下，也沒有這么大的空間。既然不可能依靠員工下崗，以實現與像韓國浦項那樣的員工總量對等，唯一的出路，只能是改變自己。河鋼人的強項是干鋼鐵，這個改變，只能在鋼鐵這個老本上做文章。第一項，就是削減附加成本，還原鋼鐵的先進性。

改革開放三十多年來，河北鋼鐵行業取得了前所未有的巨大發展，但是問題也相伴而生，主要表現在：在高盈利期和高借債期，附加了許多額外的成本。特別是河鋼十二萬人中，高盈利期時有好多單位雇傭了許多外用工去干臟活、累活、險活。正式工成了“二地主”。要還原鋼鐵的先進性，就必須清理這些外用工。“斷腕轉向”風暴從此切入。第一刀，就是清退外用的大批農民工。第二刀，就是清退外包用工。第三刀，就是采取強有力的手段改變傳統的營銷模式，取消中間商。

這一招，最厲害。

2013到2014年，正是高盈利期，全國有十六萬搞銷售的中間商。鋼鐵企業都設有供銷處，產品不出廠，批發給銷售商，再由銷售商找下家，這成為當時高盈利期的一種普遍的銷售模式，養了很多鋼鐵銷售商，它們的利潤轉化為企業的成本，轉移了我們巨額的附加成本。

河鋼下決心，清走了所有的中間商。2014年，河鋼集團共依法依規清理外用工和外包用工2.2萬人，減少各種外委、外包項目640多項，清理經營流通環節中間商一千三百多人，壓減率高達75%。

第二，打破固有的界線，向特鋼經營模式轉型。業內人士都知道，在鋼鐵生產人為地劃分為“普通鋼”和“特鋼”兩大類?！捌胀ㄤ摗币话愣际峭ㄟ^中間商進行銷售;而“特鋼”則沒有中間商，需求個性化，而是直接面對客戶，“點對點”地按照客戶的需求生產所需要的產品，并提供技術服務。在河鋼集團就包括這兩類不同的鋼鐵企業：河鋼唐鋼和河鋼邯鋼生產的產品屬于“普通鋼”，產品的60%—70%賣給中鋼和鋼材銷售商;而河鋼石鋼、河鋼舞鋼則屬于“特鋼”，直接面對客戶，實行的是定制化生產。事實上，有的其他行業也實行的是“特鋼模式”。比如，家電企業就一直實行的是直接面對客戶。比如，幾十年來，西門子一直推行客戶經理制，24小時盯著客戶需求，來進行定制化生產和服務。那么，“普通鋼”企業能否也像家電企業和西門子那樣實行直接面對客戶呢？

阻隔在鋼鐵生產企業與客戶的中間商這堵墻被推翻了，“普通鋼”企業開始直接面對客戶，按照對方的需求進行生產。鋼鐵企業維持正常的生產經營有四大基本要素，主要是原材料、動力、人工成本、財務費用。這四大要素成本在河鋼集團約占噸鋼成本的80%，剩下的20%是與企業維持基本生存無關的附加成本。按噸鋼售價3700元計算，20%就是740元，4500萬噸鋼，就是330多億元。這是長期沉淀在鋼鐵產品上的附加成本，完全可以通過直接面對市場來實現有效地消減。對河鋼集團來說，還原主業先進性，比多搞幾噸汽車板、多搞幾噸管線鋼意義要重大得多。

作為中國最大的國有鋼鐵企業，河鋼集團在企業內部當然要大力倡導產品升級和結構優化，但更重要的是企業要根據自身的裝備水平和區位特點，最大限度地發揮自身的優勢，而不是盲目地調整產品結構。

現在一說調整結構就得出汽車板，一說產品升級就得說不銹鋼。當然，這些確實是企業實力的象征。但如果中國鋼廠現在全部生產汽車板，那么汽車板也賣白菜價了。結構調整的真諦在于——什么產品能適合市場需求。企業靠單個產品盈利，靠幾個專利品種打天下的時代已經過去了。結構調整絕對不是簡單地出高端產品，它既包括產品結構的調整，也包括生產組織方式和經營模式的調整?，F在企業拼的是綜合實力，還原主業先進性，這是提升企業綜合實力的一種必然選擇。

這場強有力的變革，實際上是對采購、銷售、國貿三大經營公司實施市場化改革，既由原來以保供保銷為主改變為既保供保銷又面向市場、創造效益的市場化屬性。于是，嶄新的跨界思維由此誕生。改革營銷機制，實行“一個市場、兩個主體”，充分調動各個子公司開發品種鋼和直供市場的積極性，主動對接大型終端用戶和戰略供應商。一場自我變革的洶涌浪潮在河鋼集團蓬勃興起。

“斷腕轉向”之二：利用非鋼產業

中國的國有鋼鐵企業之所以應對全球金融危機暴風雪的綜合盈利水平不高，并不是鋼鐵主業本身競爭力不高的問題，也不是單純的產品檔次和生產線是否先進問題，而是體態過于臃腫，承擔的社會責任過重，成本負擔過大，尤其是人工成本的占比過高附加在主業上的資源效益沒有得到充分利用，導致附加成本過高，從而削弱了鋼鐵自身競爭力。

河鋼集團就是個典型的例子。河鋼集團擁有十二萬在崗員工，光一年的人工費用就多達一百二十多億元。這是一個很大的負擔。河鋼集團要走出困境，提升鋼鐵主業的競爭力，就必須下大力氣盤活現有的各種資源，最大限度地削減附加成本，利用非鋼產業承接鋼鐵主業的分流員工。非鋼產業占用鋼鐵主業的很多資源沒有得到充分利用，原因是多方面的：一是過去對非鋼產業資產的效率沒有統計評價，沒有發展目標。河鋼集團現在對非鋼產業資產進行統計分析，下一步就要對非鋼產業資產提出年度創效目標;二是鋼鐵主業現在有30%到40%的資源已經配置給非鋼產業了，但是并沒有取得本該拿到的經濟效益，河鋼集團必須對非鋼產業資產提出明確的效益目標;三是盤活非鋼產業資產，光靠鋼鐵企業自身還不夠，所以下一步河鋼要加快引入社會資本發展混合所有制，解決長期以來鋼鐵企業的所謂包袱問題。

如果同口徑還原到韓國浦項制鐵的盈利水平，河鋼集團每年應該有300多億元的利潤。如果把人均勞效和產品的創效能力這兩項提高到和韓國浦項制鐵一樣的水平，把河鋼集團當前巨大的財務費用、管理費用明顯地降下來，即使在當前嚴峻的市場情況下，河鋼集團仍然可以拿到比高盈利期更好的經濟效益。河鋼集團現有資產三千多億元，非鋼產業就占到一千三百億元，非鋼產業資產的利用效率提升對河鋼集團至關重要。這筆賬算得既別開生面又心曠神怡，站在新的歷史轉折點上的河鋼集團仿佛是走出封閉的深山峽谷躍上了遼闊而坦蕩的平原，眼前突然一亮，意外發現了一個新的朝霞般巨大利潤空間。

據此，河鋼集團編制了非鋼產業四年發展規劃，目標是利用這四年的時間最大限度地盤活現有存量資產，繼續大力發展非鋼產業。到2018年，擁有十二萬員工的河鋼集團，將有五萬員工在非鋼產業的嶄新崗位上實現穩定就業并完全消化其人工成本。效果是不言而喻的。河鋼集團戰略研究院院長李毅仁做了如下表述：“如果按照人均12萬元算，非鋼產業人員人工成本將達到60億元。也就是說，如果非鋼板塊人工成本實現全部自我消化，意味著將給鋼鐵主業減輕60億元的人工成本負擔，這將是對還原鋼鐵主業先進性的最大貢獻！”

“斷腕轉向”之三：斷絕貸款后路

中國的國有鋼鐵企業，始終存在著兩個循環往復的“怪圈”：一是國有鋼鐵企業作為獨立法人的時候，在高盈利期光盯著市場就能掙錢，而在低迷期又變成了依賴銀行“輸血”來維持企業的生存;二是集團“母公司”成立以后，原有的國有企業成為“子公司”，依然沿襲這種長期形成的過度依賴，而不是依靠激發企業內部的活力、創造力和全面提升競爭力。久而久之，人們已經見怪不怪了。人無外力，就無動力。河鋼集團各子公司也難逃這兩個循環往復的“怪圈”。河鋼集團的一些子公司，也對銀行“輸血”產生了依賴，每年需要補充340億元現金流，使企業背負了沉重的包袱。河鋼集團決定對此進行創造性的改革，打破這兩個“怪圈”，下狠心給各子公司徹底“斷后路”，使其擺脫了長期“依賴集團和貸款輸血”的經營慣性。為此，河鋼集團給各子公司劃出了一條不可觸碰的紅線”——不準新增貸款。這是一種斬釘截鐵的“市場倒逼”！不貸款、不依靠集團支持，真的能實現“全面盈利”嗎？這對各子分公司董事長和總經理們的壓力非常巨大，每個人的心里都在“轟隆隆”地打鼓！

人只有遇到不可跨越的艱難險阻，才能誕生嶄新的理念和思路。這個嶄新的理念和思路，就是點石成金的四個字——產線對標！所謂“產線對標”，就是從產品售價、產品結構到管理理念、營銷模式、人力資源配置方式等與韓國浦項制鐵和全國各大先進企業進行全面對標。河鋼集團認為，自己差的不是裝備和規模，不是技術差距，也不是吃苦耐勞的精神，而是理念和思路。河鋼集團十二萬人，生存靠的就是這幾十條生產線。那么，這些產線對應的是哪些行業？這些行業又對應了哪幾個企業？有哪些人在管？……河鋼集團的產線對標是全方位的，目的在于真正找出自己的不足，看清楚相同的產線和產品，從原料的投放到產線技術人員的配置以及每個人員的待遇分配，存在哪些問題？看清楚賴以生存的產線上到底有多少人，帶來多大的收益？看清楚相同裝備水平的產品結構和售價等方面到底還存在哪些差距？

事實上，一個企業無論有多大規模，有多少管理人員和管理經驗，企業的競爭力就體現在生產線上，這是根本。河鋼集團不追求規模和產品檔次，而是對應了特定的行業和用戶。這些都是市場理念差異的結果，也是最終決定企業生死的最重要因素。河鋼集團認為，現在對企業的管理遠遠沒有細化到這種程度，而改革就是要讓市場的理念充實到企業的各個角落。

實踐證明，要提升盈利能力，沒有哪種手段比產線對標來得更快。2014年，河鋼集團除了滿足鋼鐵主業的“原材料、動力、人工成本和財務費用”四大基本要素以外的費用一概壓減，而非生產性費用只占噸鋼售價的20%。這一年，通過產線對標，在全行業財務費用同比上升20%的情況下，通過資金統一運作，各子公司不僅未增加一分錢貸款，還追加了30億元的還款，同口徑降低資金成本25億元，同口徑減少貸款依賴270億元。效益立竿見影。

河鋼這個超大型的國有企業集團在強大的市場壓力之下，依靠嶄新的理念和思路，實施了一系列超出常規的改革措施，從而在凜冽的狂風暴雪中凜然崛起。2014年，是河鋼集團最困難的一年，也是扭虧任務最艱巨的一年。放眼中國整個鋼鐵行業，主營業務普遍艱難，一些企業不斷爆出資金鏈斷裂危機。然而河鋼集團卻由于主動倒逼改革，不僅虧損沒有加劇，反而縱身躍出低谷，總營業收入比2013年多出304億元，降低融資規模270億元，以實際行動實現了年初確定的“全面扭虧”的奮斗目標。這一年，河鋼集團不僅沒有增加一分錢貸款，還償還了30億元貸款，相當于比2013年同口徑縮小融資規模270億元。全面扭虧的首戰告捷，給河鋼人提升了重整旗鼓的熱情和以利再戰的希望。

2015年，河鋼集團又乘勝前進，實現了“全面盈利”的奮斗目標。從塞北高原到南部平原，從太行腳下到渤海岸邊，遍布燕趙大地的河鋼集團的一座又一座沉悶的鋼城開始煥發蓬勃的生機。一個名叫劉學軍的河鋼人滿懷激情寫下了一首題為《這樣的季節》的動情詩篇，表達了矢志突圍的激越情懷——

這樣的季節

暴風雪已經封住了我們前進的道路

或許我們早該從睡夢中驚醒

當我們仍習慣于在鋼鐵的題板上

張貼父輩的榮耀

那些延續過久或被一次次復制的傳統

已無法觸及現代鋼鐵的高度

這樣的季節

我知道

一場理念的變革注定開場

我們珍愛的這片土壤

在經歷了無數次輝煌之后

必須以謙恭的姿態

接受另一種洗禮

就像一位古稀老人危坐在古樸的殿堂前

接受一場編排時尚的現代舞蹈華麗上演

新下線的不同類型的新產品，被裝上汽車送往火車站、港口碼頭，如同無數數不清的線條一樣，輻射到國內外所有偉大的建筑工程上去。2016年，是河鋼集團提升全面競爭力的關鍵一年，也是從由一個中國第一、世界第二大鋼鐵企業集團邁出國際化步伐，實現從跟隨型向領跑型歷史性轉變的重要一年。河鋼集團在愈演愈烈的全球金融危機暴風雪中不僅逆勢崛起，而且成功收購南非PMC和控股瑞士德高公司，成為海外布局的重要的兩步棋局。至此，河鋼集團不再僅僅是河北的鋼鐵集團，也不僅僅是中國最大的鋼鐵集團，而是躋身世界的國際化大型鋼鐵集團。

河鋼最大的亮點，就是走出國門，打造世界河鋼。這是關乎河鋼集團未來生死的一步重要棋局，海外布局會使之加速成為真正意義上具有國際競爭力的企業。事實上，“走出去”的海外項目早在2013年就已經開始布局了。在年初召開的河鋼集團組建以來第一次海外工作會議上，篩選確定了19項重點工作，從制定加強海外公司管理考核、搭建信息平臺、研究國際化人才培養使用機制等方面明確了工作任務，從而成為打造全球最具競爭力鋼鐵企業這一偉大工程的開局之年和奠基之年。從此，“2232”成為河鋼集團2015年實現全面提升競爭力的核心發展戰略?！?”：充分培育服務國內鋼鐵主業和海外新事業兩大功能事業集群。利用鋼鐵主業大平臺，海外合作體現為直接建廠、直接收購、技術輸出等多種形式;“2”：就是搭建兩大投融資上市平臺。通過并購海外優質資產，為其打下堅實基礎;“3”：就是打造資源、制造、貿易三大核心業務板塊。目前，貿易業務板塊構架已基本建成，資源業務板塊取得了突破性進展，制造業務板塊正在抓緊謀劃推進;“2”：依托瑞士德高這一世界上最大的鋼鐵貿易商建設國際市場開發主基地，依托PMC建設南非實業發展主基地，集團海外業務正在依托這兩大主基地實現加速延伸、擴展。

河鋼集團海外板塊布局歐洲、美洲、非洲等地區，在海外已經形成了五百萬噸鋼鐵制造能力，未來將繼續謀劃在全球掌握行業核心技術的發達地區進行戰略布局，密切關注投資機會，實施海外產業鏈垂直收購和戰略合作，力爭在海外形成突破一千萬噸的制造能力，并以國內外優質鋼鐵產能為依托，形成全球制造平臺。在馬其頓首都斯科普里市東北部約十公里處，有河鋼德高馬其頓中板公司，工廠年產能120萬噸，現有員工801人。

在開普敦西開普省薩達爾尼亞港灣，有河鋼集團德高南非開普敦DSP公司，設計年使用65萬噸熱卷或酸洗卷，具備生產12萬噸冷軋卷、32萬噸鍍鋅卷的加工能力。現有員工340名。在美國伊利諾伊州，有河鋼德高美國克拉赫公司，總資產8800多萬美元，綜合加工能力45萬噸，現有員工179人，產品主要應用于汽車、石油和天然氣行業，是世界知名重工企業卡特彼勒公司的優先供應商。河鋼集團直接或間接參股、控股境外公司約70家，投資遍及澳大利亞、新加坡、香港、南非、加拿大、瑞士、毛里求斯、盧森堡等三十多個國家和地區，控制運營海外資產60億美元，海外員工約七千人。2014年全年出口鋼材680萬噸，同比提高51.5%，實現海外營業收入127億美元、凈利潤1.53億美元。還通過與西門子、奧鋼聯、韓國浦項等企業在節能環保產業等方面展開深層次合作，借鑒世界一流企業的發展理念和經營模式，使企業管理與發展水平不斷提升。

毋庸置疑，海外戰略已成為河鋼集團的嶄新大陸。

“HBIS（河鋼）”的旗幟，正颯颯飄揚在中國香港和美國、加拿大、澳大利亞、新加坡、南非、毛里求斯、馬其頓、盧森堡等世界上許多國家的國土上。

盛況空前的收購儀式

河鋼集團收購斯梅代雷沃鋼廠的機會是這樣來臨的。

貝爾格萊德。2015年當地時間2月26日，以時任河北省副省長秦博勇為團長的河北省代表團，訪問了塞爾維亞。這次出訪是落實去年12月李克強總理訪問塞爾維亞簽署的《中國·中東歐國家合作貝爾格萊德綱要》，綱要中提出2016年第三屆“中國·中東歐國家地方領導人會議”將在河北舉行。河北對這次會議非常重視，希望通過此次訪問，積極推動綱要中涉及河北的一些項目的落實。訪問塞爾維亞期間，河北省代表團拜見了托米斯拉夫·尼科利奇總統、亞歷山大·武契奇總理，并與能源礦產部、貝爾格萊德市議會、塞爾維亞投資促進局等部門進行了會談，還與塞爾維亞知名企業代表進行了充分交流，介紹了鋼鐵、水泥、建材等河北優勢產業發展情況。亞歷山大·武契奇總理出席了推介會。推介會上中方特別提到，河北是中國鋼鐵大省，年產鋼量居全國第一位;河鋼集團是中國第一、世界第二大鋼鐵集團，已經成功收購了南非PMC礦山，正準備依托該礦山籌建年產鋼500萬噸的新型鋼鐵廠;已經成功收購了全球最大的鋼鐵銷售公司——瑞士德高公司，海外資產及業務遍及五大洲一百多個國家和地區，其中擁有馬其頓、南非開普敦、美國克拉赫等三大海外鋼鐵公司和澳大利亞威拉拉鐵礦，正在邁開國際步伐，打造世界河鋼。這引起了亞歷山大·武契奇總理的興趣。此時，斯梅代雷沃鋼廠的多輪國際招標已經失敗，重新回歸國有后正面臨著推行私有化卻找不到買家的艱難處境，河北代表團的出現，使亞歷山大·武契奇試探性地提出：“你們，能不能接收我們的斯梅代雷沃鋼廠？”這也引起了河北代表團的興趣。亞歷山大？武契奇總理的條件是：“鋼廠原來所有的債務全部由政府承擔;但要保留原來的五千多名員工，絕不能把一個員工推向社會！”

秦博勇團長表示，愿意就此項合作進一步洽談。塞爾維亞的意愿，恰與河鋼集團國際化發展戰略相契合。河鋼集團事先編制了一份《中長期的海外發展戰略》，提出要用三五年時間，打造成與其規模水平相匹配，在“全球擁有資源、全球擁有市場、全球擁有客戶”，最具競爭力的全球性鋼鐵企業，要做中國鋼鐵行業海外發展的領軍者。按照河鋼集團的規劃，到2020年海外公司年合并銷售收入將達到200億美元以上，占集團總比重30%。2014年，正是河鋼集團實行海外戰略邁出實質性步伐的關鍵性一年。這一年，河鋼集團海外合并銷售收入達125億美元，即占當年總銷售收入的27.45%。如果收購斯梅代雷沃鋼廠，或許能夠實現30%的目標。河鋼海外布局的目標非常明確，重點是中東歐。因為距離歐盟很近，有利于挺進歐洲核心地區。而塞爾維亞是西歐、中歐、東歐以及近東、中東之間的橋梁和交叉路口，地處亞歐大陸主要交通線上，輻射面廣，是巴爾干地區具有重要影響力的國家，是中國“一帶一路”倡議重要的相關國家之一，也是中國企業在“一帶一路”框架下走出去的重點方向之一。恰在此時，掉下來一個斯梅代雷沃鋼廠，顯然這對正在走向國際化的河鋼集團來說，也是一個天上掉下來的好消息。

河鋼集團的行動很快。一支來自陡河岸邊的河鋼唐鋼煉鐵、煉鋼、冷軋、熱軋、動力等多個系統組成的投資評估團隊，馬不停蹄地乘坐國航班機從首都機場起飛，前往萬里之遙的多瑙河岸邊，對塞爾維亞共和國斯梅代雷沃鋼廠進行全方位的考察，為編制投資收購可行性報告提供前期準備。這次考察，不僅要了解斯梅代雷沃鋼廠的經營情況、生產狀態、員工情況、風險及歷史包袱外，還要摸清塞爾維亞的相關法律、政府部門的訴求和意見以及歐盟對于塞爾維亞鋼鐵廠生產的產品的相關規定等。

如下三點，給他們留下了深刻的印象——首先是污染嚴重。這個百年鋼廠留給河鋼唐鋼的第一印象并不好。接近這座鋼廠，展現在眼前的是一副銹蝕斑斑的衰竭面孔，老態龍鐘，茍延殘喘;走進這座鋼廠，更是目不忍睹，破破爛爛，廢鋼遍地。特別是一股濃重的煤氣迎面飄來，嗆人鼻喉。像這樣的煉鐵煉鋼泄露出來的煤氣，在河鋼唐鋼早已回收用于軋鋼了，而在這里卻任其飄散。

更令人不解的是，一方面浪費著本來可以二次利用的煤氣，卻不惜重金從美國購買天然氣進行煉鋼，這是一筆極大的浪費。其實，這對曾經運營管理過的美國鋼鐵公司來說不足為奇。這是因為美國是天然氣資源豐富的國家，價格很低，不僅可以隨便燒，而且燒不了的就直接“點天燈”;而中國是個天然氣資源貧乏的國家，每年需要不惜重金從海外購買天然氣，就覺得浪費實在太大了。

其次是虧損嚴重。該鋼廠設計產能為年產220萬噸，由于全球金融危機的影響和管理不善等因素，近年來生產經營陷入困境，十幾年來停停打打，實際年產鋼量卻不到90萬噸。加上產品單一和附加值低，因此每年的虧損數額巨大。雖然在維持簡單的再生產，但是每個月卻有大致1000萬歐元的虧損，一年至少虧1.2億歐元，這對于一個不到200萬噸產能的企業來說，實在是損失巨大。

再次是負擔沉重。該鋼廠只有不到一百萬噸的實際年產鋼量，而全廠的員工則有五千多人，不足以維持生存。為了維持鋼廠的運營，塞爾維亞政府不得不每年向鋼廠提供補貼，但鋼廠仍然連年虧損。有人哀嘆：“這是一個沒法要的鋼廠！”“千萬不要攬這個包袱！”……

確定是否收購，關鍵看有沒有把握使這座百年鋼廠起死回生。

投資收購評估可行性報告很快編制完成，連同嚴峻的抉擇同時擺在了河鋼高管層面前。河鋼集團開始了充分的評估論證。首先吸引評估團隊的是，這座鋼廠“雖然外觀不好，但是底子好”。

是的，當河鋼集團考察團隊深入地走進生產區的時候，卻意外眼前一亮：按說該鋼廠已經具有百年歷史，設備應該是非常陳舊的，但是這座鋼廠由于上世紀70和80年代，曾經進行過兩次大規模的設備改造，不僅擁有現代化的煉鐵、煉鋼設備，還擁有無論是在歐洲還是在中國鋼鐵企業中都非常先進的冷軋和2250毫米熱軋生產線，代表了當今世界鋼鐵工業的先進水平，完全可以利用這條生產線生產高質量和高檔次的產品參與國際市場競爭。接著，認真分析該鋼廠的短板和能否具備應對的能力。該鋼廠之所以長期虧損，主要在于上下游，也就是鐵礦石原料供給和產品銷售渠道的脫節，以及長期產能閑置所造成的管理渙散和生產效率低下。

先說原料供應。該鋼廠的生產之所以時斷時續，主要原因是鐵礦石資源主要來自烏克蘭，依靠多瑙河這條國際貨運航道，利用斯梅代雷沃市兩個在用的貨運碼頭運進鋼廠進行煉鐵;但是這幾年烏克蘭東部頓涅茲克地區出現戰亂影響了鐵礦石資源的供應;而河鋼北京國際公司具有在全球進口鐵礦石的采購優勢，可以保證在烏克蘭鐵礦石資源“斷炊”的情況下，通過國際調運，解決燃眉之急。保證鋼廠正常生產。

再說產品銷售。斯梅代雷沃鋼廠之所以陷入困境，另一個主要原因是全球鋼鐵市場持續低迷，產品沒有訂單;而河鋼擁有全球最大的鋼鐵銷售平臺——河鋼德高公司，在全球一百一十多個國家設有營業網點，在七十多個國家設有辦事處，二十二個海外加工中心，可以將斯梅代雷沃鋼廠生產的產品就近在歐洲本地銷售。

還有一個迫切需要解決的問題是節能減排、綠色發展。河鋼唐鋼也曾經是一個環境污染相當嚴重的鋼鐵企業，但是利用循環經濟的理念，完全可以把煉鐵和煉鋼散發浪費的煤氣回收進行“二次利用”，用于軋鋼;并通過全面改造，建成世界上最清潔美麗的鋼廠、最詩情畫意的鋼廠和最具浪漫氣息的鋼廠。如果借鑒河鋼唐鋼的經驗，把煤氣回收再利用，光這一節能措施就能節省六千多萬元;再如果像河鋼唐鋼對包括廢水、廢氣、廢渣在內的“三廢”進行系統改造和綜合利用，能源環保水平、能耗水平和環保指標同步提升，就可以把銹跡斑斑、烏煙瘴氣的斯梅代雷沃鋼廠打造成歐洲環境最五彩繽紛的企業。

最大的難點在于是否答應塞爾維亞政府提出的全部保留原鋼廠的五千多名員工的條件。有人認為這是包袱。然而，河鋼評估團隊經過認真分析后，認為：不是包袱，而是一筆寶貴的財富。這是因為：歐洲是世界鋼鐵的發祥地，從十九世紀英國第一次工業革命開始，就誕生了第一批鋼鐵員工隊伍，歷史非常悠久，文化底蘊深厚，積淀了很好的商業模式和技術。

正是基于上述理由，使河鋼具備了收購斯梅代雷沃鋼廠的足夠底氣，也具備了保留和養活原來鋼廠五千多名員工的勇氣！經過慎重評估和充分考慮，河鋼集團最終決定收購鋼廠全部有效資產。接著，雙方就收購的具體事宜開始進行談判：一是收購的價格。河鋼出價4600萬歐元（約合3.39億元人民幣）。二是保留現有5050名員工。三是企業的未來發展，進一步擴大再生產。河鋼集團計劃在未來兩年內投資三億美元（約合19.45億元人民幣），將年產量增加至210萬噸，打造歐洲最先進的企業。

北京。2015年11月26日，數九隆冬，大地寒風呼嘯，然而，人民大會堂卻春意濃濃。中國國務院總理李克強和塞爾維亞共和國總理亞歷山大·武契奇，共同出席了由河鋼集團、中國投資有限公司第三家全資子公司——中投海外直接投資有限責任公司（簡稱中投海外）與塞爾維亞政府三方簽署的“關于塞爾維亞斯梅代雷沃鋼廠合作框架協議”簽字儀式。這是兩年中，兩國總理第二次出席中國企業與塞爾維亞重大項目的合作儀式。根據協議，河鋼集團與中投海外將組成聯合體，與塞爾維亞政府長期合作，通過資產重組、技改投入、市場整合、生產工藝改造和產品結構調整等途徑與方式，逐步將斯梅代雷沃鋼廠建設成歐洲最具競爭力的綠色環保、可持續發展的企業。河鋼集團表示，將利用先進的生產技術優勢、成熟的鋼廠運營管理模式以及強大的國際市場掌控能力，將合作項目打造成中塞雙方合作的新亮點，并借此進一步提升集團的國際競爭力、影響力及經濟效益。這次收購斯梅代雷沃鋼廠的價格為4600萬歐元，約合520萬美元、3.8億元人民幣。盡管這一年，該鋼廠的年產量為87.5萬噸，不到河鋼集團同期產量的五十分之一。該廠有五千多名員工，過去兩年虧損額已經高達一億美元。但是，河鋼集團莊嚴承諾將保留該廠全部員工，并投資建設一條全新的鍍鋅線，在一兩年后將產能從去年的87.5萬噸，提高到176萬噸，在三四年后再提高到210萬噸。

簽署完協議，兩國總理熱烈握手。

斯梅代雷沃鋼廠。2016年當地時間4月18日，正是多瑙河最美麗的初夏時節。當天上午，河鋼集團與塞爾維亞政府正式簽署收購協議的儀式在這里隆重舉行。這是該廠自2012年美國鋼鐵公司收購失敗后的第二次由海外鋼鐵公司收購，也是美國鋼鐵公司撤離后經歷一波三折國際招標失敗后的正式收購。塞爾維亞政府和斯梅代雷沃鋼廠的全體員工，經歷了多少次希望，又經歷了多少次失望，才迎來了這歷史性的一天。亞歷山大·武契奇總理親自主持簽約儀式，沒有比他更興奮的了。過去他多次來到這里，迎接他的是痛苦與淚水;今天，卻是數不清的笑臉。亞歷山大·武契奇總理發表聲情并茂的講話：“對塞爾維亞共和國和斯梅代雷沃鋼廠來說，今天都是一個特別重大的日子。斯梅代雷沃的全體員工們，你們的等待是值得的，多少年的不確定，多少個無法入眠的夜晚，需要去想怎么養家糊口。斯梅代雷沃鋼廠歷史上經受了非常艱難的時刻。當我走進這個鋼廠，走近這里的員工，同他們一起交談，我看到了他們充滿渴求的目光，聽到了他們對政府提出的要求。那時，我就想，一定要為他們做點什么。對他們而言，最重要的不是錢，而是未來。我們必須要奮斗，我們決不能放棄。值得欣慰的是，在中國政府的友好支援下，在中國河鋼集團的大力支持下，在塞爾維亞政府和斯梅代雷沃鋼廠全體員工的堅持和努力下，我們成功了！塞中雙方在美麗的多瑙河畔搭建了一座象征友誼的橋梁！”

于勇代表河鋼集團發表了熱情洋溢的致辭：“非常高興來到美麗的多瑙河畔，同大家一起見證斯梅代雷沃鋼廠合作項目的簽約儀式。每一次來到塞爾維亞，我都感到這里充滿生機與活力，日新月異的經濟和社會發展令人振奮！我堅信，這是熱情奔放、富有創新精神的塞爾維亞人民共同創造的偉大成果，也充分體現了以武契奇先生為總理的塞爾維亞政府卓越的領導和遠見卓識。在斯梅代雷沃鋼廠合作項目的推進過程中，我們既感受到了塞爾維亞政府的嚴謹、高效的工作作風，又感受到了塞爾維亞項目團隊規范、專業的工作水準，還感受到了斯梅代雷沃鋼廠全體員工較高的職業素養，是一支成熟、專業、敬業的產業工人團隊。這也更加堅定了我們在美麗的塞爾維亞投資發展的信心和決心！我們十分期待與斯梅代雷沃鋼廠員工們共同創造更加美好的未來。我相信，在中塞兩國政府的高度關注下，我們協議各方一定會竭誠合作，攜手共進，將斯梅代雷沃鋼廠建設成美麗多瑙河畔的一顆世人矚目、享譽歐洲的璀璨明珠！”

最激動不已的，當然是斯梅代雷沃鋼廠的員工了，一個代表發言說：“感謝河鋼集團為我們全體員工保留了工作崗位，為我們的生活帶來了新的希望，我們一定以高昂的熱情、敬業精神和專業技能，向河鋼集團證明收購斯梅代雷沃鋼廠，是正確的！”

……

長達八年的全球金融危機暴風雪，終于融化了。從此，中國唐山的陡河與流經斯梅代雷沃的多瑙河，在這里交匯，成為一條心靈之河、命運之河！中塞的鋼鐵工人，結成命運共同體，攜手并肩，彈奏一曲多瑙河畔最美的，鋼鐵交響曲……

責任編輯 曹明霞