基于PMS-ERP流程管理的大修技改項目精益化提升研究

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(國網四川省電力公司檢修公司，四川 成都 610041)

0 引 言

隨著電網資產和設備規模不斷增多，設備隱患缺陷對電網的影響也日益劇增，生產大修技改在電網生產運行環節中的作用越發明顯，對其管理工作也提出了更高的要求。作為設備更新改造、缺陷整治最有效、最直接的途徑，生產大修技改在電網安全運行、網架優化等方面發揮著重要的作用。現階段，“三集五大”職能體系建設后的部門機構分工和工作流程發生了極大的變化，不僅影響項目實施的形象進度，在很大程度上也增加了后期潛在的經濟審計風險;同時，隨著PMS、ERP、ECP等支撐應用平臺的不斷完善和改進，國網公司對大修技改管理工作的精益化建設要求也日益提高，“正步走”的流程進度實施、生產實際需求節點、后期決算審計風險這三者之間的不對應矛盾越發凸顯。

1 項目管理存在問題

生產大修技改項目管理是利用成熟、先進、實用的技術、設備、工藝和材料等，對現有電網生產設備、設施進行完善、更新，以提高設備運維檢修的可靠性、經濟性，繼而適應電網建設的快速發展[1]。生產大修技改項目全過程可簡單概括為前期管理、計劃管理、實施管理、后期管理4個階段[2]。下面結合生產大修技改管理實際現狀，從分工界面、流轉環節、工作流程等方面進行深入剖析，梳理并總結存在問題。

1.1 前期管理

前期管理主要側重于可研編制、可研審查、儲備庫建設3個方面，其主要表現在以下3方面：

1)可研報告編制不規范。主要涉及技術方案、全壽命成本分析對比等關鍵環節質量參差不齊，深度不足，操作性不強，對技術方案的描述經常擬定為“唯一”，且未結合資產全壽命管理要求和設備狀態評價結果進行成本分析對比，造成可研報告的安全、效能和成本分析論證及比選依據不足，無法確定最優方案。

2)可研未達初設深度。主要體現在技術方案不切現場實際、工程量差異大、物料描述不一致、采購策略缺乏針對性、新技術應用物料未固化或需新增等，造成后期項目實施被動開展，直接影響精益化形象進度管理。

3)PMS儲備信息不規范。PMS儲備信息不規范主要表現在七大方面，如圖1所示。這直接造成儲備庫項目質量差，3年滾動計劃無法實現有序遞增，計劃及專業審查難度大、周期長、通過率低且反復修改審核,不能正確指導次年預安排項目及年度投資計劃的上報。

1.2 計劃管理

計劃管理主要影響項目實施的及時率和準確率，通過近3年項目管理大數據分析不難發現：一是PMS年度計劃項目編制滯后，是否列為預安排項目的依據不充分,PMS編制上報因不規范反復修改。二是ERP項目創建時間滯后。由于ERP操作流程繁瑣，加之各部門配合不能有效溝通流轉，造成項目推送ERP后5個工作日內不能完成信息維護，影響計劃下達及時率。三是PMS里程碑計劃編制不規范。未綜合考慮物資到貨、停電檢修時間等綜合因素，出現物資到貨時間不符合招標采購周期、設計和監理施工需求同批次節點提報等問題。

1.3 實施管理

生產大修技改項目實施管理是全過程管理的重點階段，是精益化管理評價中的核心部分，也是項目正常實施管控的關鍵節點區間。通過歷年項目管控的大數據統計分析后，發現實施階段存在的主要問題如下：

1)物資采購策略錯誤，需求計劃提報滯后。物資采購涉及國網招標、省公司招標、地市采購、協議庫存、超市化采購等多種采購策略，且各類采購批次的時間和周期均不相同。國網物資部不定期對物料描述、采購方式等參數進行更新補充或調整，導致項目實施時的物資采購策略發生變更，招標計劃被退回，PMS物資需求計劃節點滯后。

2)物資招標超概算造成合同無法簽訂。在招標采購中，由于物資招標未設置最高限價，僅根據技術規范書的技術方案和商務要求進行招標采購，經常出現物資招標超概算的情況，導致物資采購合同無法簽訂，ERP訂單無法創建，直接影響到PMS中的物資合同簽訂、物資到貨等后續環節實施。

圖1 PMS儲備審查的共性問題

3)物資生產周期長，無法按時到貨。電力主設備的招標周期長，且技術要求高，廠家通常都是收到中標通知書后，再根據技術要求下單生產，一般需3～5個月生產周期及1～2個月運輸周期，這造成物資需求從計劃提報到實際到貨周期將長達半年之久。從公司2017年大修技改項目形象進度節點大數據分析發現，因物資未到貨造成的節點滯后約占總數的43%。

4)公開招標流標，重新采購周期長。達到公開招標條件的服務類型需上報省公司及國網公司審核并開展招標采購。從招標計劃提報到發布公告、開標、定標，持續時間約2～3個月。如因投標廠家不足、招投標不滿足條件、投標條件未達要求等因素造成公開招標流標，將使招標計劃在下一個批次重新開展。重新采購周期將達到5個月以上，嚴重影響大修技改項目的正常實施。

1.4 后期管理

后期管理短板主要集中表現在以下方面：

1)物資報廢流程長，物資結余處理不明確。物資報廢需要主管部門及財務部共同審核審批，且須上報省公司或國網相關報廢批次，流程流轉周期長，報廢時間很難精確估計。因施工方案調整或停電原因導致的物資結余應辦理退庫或利庫手續，但因檢修公司有庫存利用率考核指標，退庫或利庫計劃需在檢修公司大范圍內全面考慮，實際的退庫或利庫手續流程無法順利開展，直接導致物資結算、工程入賬滯后辦理。

2)結算書編制不規范，三方溝通不順暢。結算審計的進度與施工單位提供的結算依據、結算書編制水平以及三方溝通都有很大的關系。由于技能水平參差不齊，結算取費依據不規范、工程變更簽證不足、虛列管理費或工程量等問題帶來了極大的廉政風險。

3)資料歸檔不規范。項目檔案資料是后期審計的主要依據，但在歷年的審計及精益化檢查中，常常出現的不規范問題如圖2所示。

2 原因分析

結合生產大修技改精益化管理評價內容，并針對每一類型問題內在原因進行深入分析，通過前期對近3年大修技改項目全過程管理分析以及近年國網公司項目管理工作評價經驗，提煉出影響大修技改項目管理精益化水平的關鍵因素：

1)項目儲備規劃不合理。重報、漏報、虛報現象普遍，3年滾動計劃落實不到位，未真正結合大修技改儲備原則、儲備重點及自身生產實際需求梳理；加之電網發展規劃與政府經濟發展互相制約，儲備管理的經濟型、合規性在瘦身健體、提質增效專項活動中的矛盾突出。

2)項目實施組合不明顯，采購計劃、停電計劃等重要節點存在較大時間差。由于不能綜合平衡差異，造成里程碑節點的制定缺乏正確參考，實施階段物資到貨、停電開工等重要形象進度節點管控難度大。

圖2 歷年大修技改項目檢查共性問題

3)項目審計流水化，效能監察工作未深入指導項目管理。項目審計的流水化極易造成審計盲區；加之效能監察工作管控力度不足使得項目管理存在耗時窩工、效率低的現象，嚴重影響后續環節的順利開展，項目的個體差異化不容易被發覺，極易造成審計資金風險和安全風險。

4)項目管理人員缺乏技經知識，估算投資、預結算編制審核被動。因專業間不互通性極易出現“懂專業、不懂技經”和“懂技經、不懂專業”的情況，各專業間的“互通有無”力度不足往往使得項目在估算投資、預結算編制等管理環節陷入被動局面，造成項目管理各環節的返工、費時現象嚴重。

5)項目隱蔽工程監督力度不足，開竣工管理被動。項目隱蔽工程在項目前期準備中不易察覺，加之其督導力度不夠常使得項目在開竣工管理過程中出現物料變更、實施方案修改、成本增補等情況，導致項目管理處于被動局面，為后續結算審計、資金審計等環節埋下了巨大的潛在隱患。

3 應對策略

針對上述存在的問題及原因分析，課題研究小組以目標管理為導向、以過程管理為主線[3]，利用策略型魚骨圖分析方法(如圖3所示)，提出了一系列相關的應對策略：

1)加強標準化、精益化在大修技改項目管理過程中的應用[4]。持續規范、完善大修技改管理工作流程，明確各部門在全過程管理中不同階段的主要責任并落實責任專責，嚴格執行“首問制”。

2)注重大修技改的3年滾動計劃實施，以PDCA為平臺管理，循環改進。項目全過程管理實施結束后，積極進行驗收總結，組織專業人員對未達到實施目的或有影響精益化水平的因素進行深入分析討論，并提出改進措施，再次納入大修技改儲備計劃，完成一個完整的PDCA循環，使設備專業管理及項目精益化管理水平同時得到提升。

3)強化大修技改審計力度，充分發揮效能監察工作在大修技改管理的作用。將技改也納入入賬前的審計范疇，利用效能監察工作的高度認知制定檢查工作計劃，對全過程管理進行有效的監督控制，充分保證項目開展的必要性和有效性，減少外來審計風險。

4)深化項目部組織機構職能[5]。組建專職項目部團隊，通過與上級部門的垂直溝通，完成項目儲備、計劃、實施、結算各個環節的工作與交流，將部門之間、專業之間、上下級的溝通調整為項目部間的環節銜接。

5)建立健全計劃管理、工程管理獎勵考核機制，充分調動項目管理人才的主觀能動性，增強其價值實現意識、專業認同感和歸屬感，激發其主動發現、分析和解決問題的潛力，為項目管理的良性健康發展注入活力，并為項目管理的人才儲備提供有力支撐。

圖3 應對策略魚骨框圖

4 實施舉措及管理建議

綜上所述，生產大修技改項目精益化管理涉及了項目儲備、計劃下達、招標采購、合同簽訂、開工竣工、驗收投產、結算審計、決算轉資、項目關閉等全過程節點，項目建管單位、主管部門、綜合服務中心、財務資產部、監察審計部均在其管理范圍內，各個管理部門均以ERP、PMS系統為支撐平臺，以項目里程碑為節點管控，通過各部門、專業的橫向協作、縱向溝通，推進項目的全過程閉環管理。針對省檢修公司現階段生產大修技改的管理現狀與規劃發展，提出以下應對舉措和管理建議：

1)優化人力資源,加強工程管理人才的儲備

加強技經人才管理和儲備，逐步提高基層單位技經人才管理水平，減少工程審計風險。同時，有必要加大工程管理人員的儲備及培養鍛煉，增設項目管理小組專職人員崗位，補充相關規定并明確工作職責和要求，全面負責基層單位大修技改項目的全過程實施。

2)提質增效，深化可靠性及全壽命周期成本管理應用

強化大修技改實施全過程管理，根據設備資產全壽命成本[6]、績效和風險要求，對遇到的機會和選擇進行評估，制定合理的建設和采購計劃(如里程碑計劃、物資需求計劃)，并對計劃進行優化調整，有效規避風險。利用LCC理論對大修技改項目的管理進行模型決策，并借鑒U型曲線模型以可靠性管理為理論基礎，通過采集相關設備一定范圍和時間的橫向和豎向數據進行統計分析，為設備故障提供數據支撐，選擇成本最低的決策方法作為設備大修技改的最終方案。

3)優化信息系統的使用，加強集中共享管理

建議集中開發生產大修技改數據和流程管理的統一信息化管控平臺，整合應用、優化流程，使其具備完成數據集成、項目管理、報表分析、檔案查詢等功能，起到既能夠完成需求計劃的提報， 也能夠識別項目過程實施關鍵節點數據的作用；同時加強對涉及項目管理的部門、單位提供流程節點對應的操作權限管理，有效避免各個環節對管理要求和文件規定的理解偏差，提高項目管理的信息化、智能化水平。

4)理清界面，加強計劃與生產專業的相互支撐力度

建章立制明確分部計劃專責、專業專責與公司計劃、專業管理之間的流程和界面，加強計劃與生產專業的聯動機制，建立項目實施管理體系，制定管理流程統一規定，充分發揮管理效能，切實做好計劃與生產互相引導、互相支撐、互相協作的友好局面。

5 結 語

從長遠來看，大修技改項目的精益化管理將成為電網企業發展的必然選擇，因此如何持續提高管理質效是一個長期堅持的過程，建議將管理質效提升納入日常生產統一管理，以PMS-ERP系統為依托，通過各專業不斷磨合，優化整合現有資源配置和模式，最終達成提高項目管理效率和生產效益的目標。同時，這也將有助于各供電企業項目管理質效提升工作的推廣實施，具有較大的借鑒參考價值。