以愛為管理：“學校千年不倒”的秘密

何目生

詩人紀伯倫說：“所有的知識都是枉然的，除非有工作。所有的工作都是空虛的，除非有愛。”

我們并不需要選擇哪一種工作，或換一種工作，來創(chuàng)造或找到生命的價值，而是在自己現(xiàn)有的工作中，一樣能活出這個價值。但為了一己的收入而工作，工作變成了煉獄，是不快樂的。

工作的目的為何？生產(chǎn)的目的為何？如果是為了消費者能獲得更好的產(chǎn)品，想想如果一個生產(chǎn)線的工人，把消費者當作是自己的愛人，當作自己的父母，當作是自己的小孩，而你要為他們做一個產(chǎn)品，你會怎么工作？你為了讓你的親人享用最安全，最有品質(zhì)的產(chǎn)品，你的工作過程是快樂還是痛苦？

什么是“工作中的愛”？

我們的企業(yè)太相信利益激勵對員工工作動機的作用，其實真正的動機是愛。愛人，讓工作體現(xiàn)了價值。不僅僅是老板要愛員工，而且員工也要愛著他所制造的產(chǎn)品，愛著消費者讓他的整個工作過程充滿在愛中。愛讓生命有價值。

但是我們通常都在效率極大化的思維下，讓員工盡其可能地擴大生產(chǎn)的動能，就是標準化，讓員工遵循一個標準來進行工作，這過程是機制比人重要，成果比個人心情重要。一個在極端冷漠體制工作的員工，不會產(chǎn)生對產(chǎn)品、對消費者的愛。只有被關(guān)照，被愛的員工，才能要求他愛產(chǎn)品，愛消費者。比起利益，愛，讓人更有動能。

慈濟基金會在“9·21”地震之后，援建了50所學校，每一所學校的設計都委任一流的建筑師，采用SRC型鋼興建。50所學校的工程只有兩年半就全部興建完成。據(jù)當時負責重建的政府官員回憶說：每一個承包商與建筑師面對慈濟的工程，都像“家臣”一樣的配合：減低成本，厚實品質(zhì)。而政府發(fā)包的承包商與建筑師，就常會計較、討價還價，品質(zhì)也必須加以嚴格的監(jiān)督。

怎么會有如此的天壤之別？

原因就是慈濟在地震重建過程中所展現(xiàn)的無私的愛，體現(xiàn)的價值。每一個承包商與建筑師，都知道慈濟的創(chuàng)力、人證嚴上人要為孩子們蓋一個千年不倒的學校。

證嚴上人認為災難來時，有兩個地方不能倒，即學校與醫(yī)院。醫(yī)院是救人的場所，而學校是避難的場所。與“9·21”地震相當?shù)你氪ǖ卣穑锨W校倒塌，上萬名孩童喪生在瓦礫之中，就是一個明證。建筑商與設計者有這個使命要為將來世世代代的孩童蓋一個安全的，能專注學習的場所，他們感到這個愛，他們要體現(xiàn)價值，所以他們做的不只是一項業(yè)氖一份收入、一個工程，而是興建一個千年的愛的學習殿堂。是這種愛的價值，讓平常也會計較，也會妥協(xié)品質(zhì)的承包商與建筑師，不會計較，不會犧牲品質(zhì)。還要再降低成本。

愛的醫(yī)院用愛來蓋

不只是承包商與建筑師因為愛的使命被感動，慈濟在當時也開始推動工地人文的改變。讓工人不抽煙，不飲酒，不吃檳榔。因為一所愛的學校，必須用愛來興建。

筆者親身經(jīng)歷的慈濟臺北醫(yī)院之興建為例，臺北慈濟醫(yī)院在2003年開始興建，工地工人素食、不抽煙、不喝酒、不嚼檳榔。工地非常潔凈。因為一所愛的醫(yī)院，必須用清凈的愛去打造。

工人沒有被迫不抽煙、不嚼檳榔。而是志工誠摯的陪伴與關(guān)懷所影響。工人_早上工，一兩小時后快累了，原本都是抽根煙解除疲勞，這時慈濟志工端來水果：“菩薩，辛苦了，請吃水果。”志工和藹親切地招呼與送上水果，工人歡喜地接受，吃了水果疲勞解除了，也忘了要抽煙。再過一陣子，工人又累了，要喝口酒，志工又適時地端來冰紅茶，工人喝了冰紅茶，解熱清涼，忘了平常要喝酒解除疲倦。

到中午吃中飯，剛開始工人到外面去買排骨便當，一個便當100元。而慈濟志工準備在工地供應近20種素食菜肴，只要20元。吃飯前，還預備很雅潔的洗手臺，工人洗完手，會有志工恭敬地鞠躬，遞上毛巾，并向工人說感恩。工人們在任何場地工作，都沒有受過這樣的對待，他們被感動。

結(jié)果工地沒有煙蒂、沒有喝酒、沒有嚼檳榔。愛的醫(yī)院，用愛的過程蓋起來。更重要的是，工人做得很歡喜，覺得工作很有價值。這期間有40多位工人及監(jiān)工被授證成為慈濟志工，結(jié)果工程在兩年內(nèi)就如期興建完成。規(guī)模宏大，而且是全臺灣地區(qū)空中花園最多的一個醫(yī)院。

這就是愛，給予工人動力與價值感所締造的成績，

不僅僅是工人在愛中得歡喜，在價值中創(chuàng)造更大的能量。專業(yè)人士，乃至社會上的成功人士，在價值中，在愛中，也才能真正的得到生命的依止。

主管對同仁的愛，是同仁向心力的關(guān)鍵

主管對同仁的愛，是同仁向心力的關(guān)鍵。

古代中國名將吳起曾用嘴幫士兵吸吮身上的瘡，這士兵的母親聽后就掉了眼淚。鄰人問她，吳起大將這么愛她的兒子，為何哭泣？這母親說：我的先生也曾經(jīng)是吳起的部下，當年吳起也是為她的先生吸膿瘡，她的先生“戰(zhàn)不旋踵”，英勇做戰(zhàn)，寧可赴死，決不回頭，最終果然戰(zhàn)死沙場。如今吳起這樣對待她的兒子，她知道她的兒子是不可能回來了，所以她哭泣。

一位將軍真誠地愛士兵，士兵就赴湯蹈火，至死不已。這是“士為知己者死”。

曾國藩治理湘軍依樣使用人隋結(jié)構(gòu)，來強化士兵之間愛的關(guān)系。曾國藩的湘軍體系是以親人為主體，他找軍長，軍長繼而找熟識的人當師長，師長自己找連長，連長自己找排長，排長自己找班長，班長自己找士兵。每一個主官都找他相識的人，或親人、或鄉(xiāng)鄰，于是每一個師、每一個連、每一個排、每一個班都是至親、好友，這形成一個強烈的情感鎖鏈。曾國藩更將這種人隋結(jié)構(gòu)中愛的關(guān)系制度化，曾國藩的湘軍力行一項政策：如果一個師長陣亡，整個師解散;連長陣亡，連解散;排長陣亡，排解散;班長陣亡，班解散。所以每個士兵無不拼命地保護自己的主官。

這人隋結(jié)構(gòu)、愛的關(guān)系，締造了湘軍勇健、團結(jié)、攻無不克、屢戰(zhàn)屢勝的勝績。

許多參與一次大戰(zhàn)、二次大戰(zhàn)的軍人們，問他們?yōu)槭裁从⒂聤^戰(zhàn)。他們的回答不只是為了國家，而是為了同袍，是同袍的愛讓他們效命沙場。甚至如《西線無戰(zhàn)事》的男主角，在那么多同袍死后，即便他回到故鄉(xiāng)探親，都覺得自己在異鄉(xiāng)，因為他的心在戰(zhàn)場，因為他的同袍都還在戰(zhàn)場，他于是自愿再回到戰(zhàn)場，并且死在那里。愛，牽動著一位戰(zhàn)士的靈魂，赴死亦在所不惜。

愛的力量如此偉大，甚至能讓人能夠為它獻身，讓人即便為它赴死都在所不惜！何況是一個只要求成員付出他的能力，奉獻他的智慧的機構(gòu)、企業(yè)。

愛，能讓機構(gòu)團結(jié)每一個成員，為它誠心獻身，為它竭力付出。

日本企業(yè)在終身雇用的時代，也將雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)化成家族情感關(guān)系。雇主是傳統(tǒng)的城邦幕府的城主，員工是幕府的家臣。雇主不只關(guān)心員工的工作效能，也關(guān)心他的家庭生活。雇主與員工的家人們非常熟識，經(jīng)常互動，這形成一個大家族的聯(lián)系關(guān)系。雇主要照顧好員工的生活福祉，這是他的責任。員工要為雇主及企業(yè)效力，整個企業(yè)就是個大家族、大城邦、大幕府。這關(guān)系固然是日本幕府時代的文化遺產(chǎn)。不過，這種終身的忠誠基礎(chǔ)，在1980-1990年代，締造了日本產(chǎn)能世界第一的地位。這時期日本員工的向心力幾乎是絕對的，穩(wěn)定的雇主與員工關(guān)系，使得日本汽車的創(chuàng)造力與生產(chǎn)品質(zhì)，遠遠超乎當時汽車制造大國——美國的各個廠商。所以美國管理學者才曾喊出“日本第一”（Japan as number one）這樣的話。

人情關(guān)系的愛，曾經(jīng)締造不朽的日本企業(yè)精神，也打造復興國族大業(yè)的湘軍。

機構(gòu)主管能夠愛他的同仁，這個機構(gòu)就是一個愛的家庭。

企業(yè)負責人能愛他的伙伴們，他的企業(yè)就是一個愛的團隊。

企業(yè)主能愛他的客戶，他整個產(chǎn)業(yè)就是一個愛的大家庭。

愛員工是啟發(fā)他們?nèi)廴?/p>

印尼第二大企業(yè)金光集團的黃榮年先生，是慈濟的志工企業(yè)家。他在1996年開始加入慈濟的慈善工作。慈濟在雅加達第一個會所就是他的辦公室，他捐助給慈濟無償使用。1998年適逢當?shù)赜∪A沖突的高峰，印尼暴徒進入華人社區(qū)，燒殺擄掠，形同人間煉獄。在此同時，慈濟在創(chuàng)力、人證嚴上人的開導下，鼓勵印尼慈濟人，用愛回應仇恨，繼續(xù)原本預定的物資與藥品發(fā)放。印尼華人紛紛往外逃，慈濟華人往雅加達市區(qū)深入前進。慈濟與軍方簽約當年發(fā)放13萬戶，包括軍警，包括窮困人。有4萬軍警家屬已經(jīng)數(shù)個月沒有發(fā)餉，他們都是慈濟救助的對象。

黃榮年先生全程參與其間，發(fā)放的過程中，面對暴動，黃榮年先生的家族企業(yè)一樣面臨巨大的危機。當時通貨膨脹率到達數(shù)10倍，兩年換了4任總統(tǒng)，銀行利息長了10倍，金光集團瞬間成為全球最大的負債公司總共負債進400億美元。但是黃榮年與其父親，堅守誠正信實的理念，該繳交的利息照樣繳交，所幸主要管理者都沒有離開，與他們家族成員共同面對這個最艱苦的企業(yè)存亡之危機。他們與銀行談判，延緩還款的期限。黃榮年同時繼續(xù)投入慈濟的慈善工作。

10多年后的今天，黃榮年個人所屬的企業(yè)（不包含他兄弟的集團企業(yè)），資產(chǎn)已經(jīng)到達300億美金，他的40多萬員工成為慈濟的會員或志工。雖然他們多半是穆斯林。

黃榮年先生本著父親的誠信原則，奉行他師傅證嚴上人的教導，以誠正信實經(jīng)營事業(yè)，終于讓企業(yè)起死回生。他在2002年與父親一起號召雅加達的企業(yè)家，整治當?shù)氐睦印t溪河，并把數(shù)千戶違章的貧困居民，遷住到慈濟興建的嶄新大愛村。從清理垃圾、發(fā)放、義診、輔導居民暫居他處，到一年后搬進大愛村，黃榮年全程參與。

2003年黃榮年與郭再源等志工企業(yè)家發(fā)起將5萬噸大米，發(fā)放給500萬戶印尼感恩戶的事情，黃榮年先生號召員工一起加入發(fā)放工作。一次發(fā)放多達40多個調(diào)動線同步進行。印尼的穆斯林員工們，看著老板扛大米，牽著老人家的手一次一次地發(fā)放，數(shù)年如初，深受感動。黃榮年先生與志工企業(yè)家說，過去他們也捐助許多慈善組織，但是印尼人認為這是華人在贖罪。而慈濟證嚴上人要企業(yè)家投入的，不只是捐錢，而是親身參與發(fā)放，印尼人真正的感動了。

2016年黃榮年先生希望，讓印尼慈濟會員達到100萬。他想啟發(fā)員工助人的愛心，號召員工成為慈濟會員。他先用激勵法，為每一個員工加薪，加薪部分以員工自己的名義捐給慈濟。員工歡喜同意。他鼓勵員工組織慈善工作，在農(nóng)園周遭五公里之內(nèi)，照顧所有的窮困與殘疾之人。

到2018年，金光集團已經(jīng)號召加盟了120萬個慈濟會員，包括員工及員工家屬。這些員工都是穆斯林，他們也參加慈濟志工的培訓與授證為慈濟人。

金光集團推動的人人慈善，讓員工人人啟發(fā)慈悲心與感恩心，使得員工上下都充滿和樂與感恩。這是愛的大家庭。

愛的企業(yè)，不只是老板愛員工，而是讓員工人人都充滿愛人之心與助人之行。這是真正的體現(xiàn)大愛。

黃榮年計劃在2019年完成號召200萬個慈濟會員的愿望。他希望能號召更多的人加入慈善的行列，并且創(chuàng)造就業(yè)機會挽救5000萬還處在窮困的E昵人。黃榮年相信只要印尼政治與社會逐漸穩(wěn)定，2040年印尼會成為全世界第四大經(jīng)濟體，因為印尼擁有全世界第四大的人口。而善，正是印尼維持穩(wěn)定的關(guān)鍵因素。

黃榮年認為一個企業(yè)缺乏理想，缺乏信念與原則，企業(yè)家只是淪為經(jīng)濟的動物（Economy Animal）。他深信商業(yè)與經(jīng)濟的發(fā)展，誠正信實的原則是關(guān)鍵，創(chuàng)造社會的正向價值是關(guān)鍵。他也是慈濟印尼教育基金會的執(zhí)行長，他所主持的慈濟中小學以華語、印尼語及英語教學，培養(yǎng)孩子的品格及國際觀，是培育未來印尼領(lǐng)袖的搖籃。

慈善，創(chuàng)造企業(yè)主與員工的愛心，他們是在價值中平等與相互感恩。這就是我—直主張的企業(yè)要強調(diào)價值與信念，而不是利潤與賺錢。一味地強調(diào)利潤與賺錢，員工與企業(yè)主終將離心離德。彼此是利益關(guān)系，是剝削的關(guān)系。

強調(diào)價值與信念，并且真正的實踐它們，員工與企業(yè)主是為一種共同理想而努力與奮斗的伙伴，甚至是親如家人般的互相疼惜。這是真正的以愛為管理的例證。

“員工治理”的企業(yè)

傳統(tǒng)上，公司不是政府，不會采取民主制治理，而是精英治理、權(quán)威治理。但是西班牙已有一家企業(yè)“蒙德拉貢公司（The Mondragon Corporation）”卻成功實現(xiàn)了相當程度的員工治理與自主創(chuàng)業(yè)。

蒙德拉貢公司是已經(jīng)歷時60年的大型公司，市值達200億歐元。很難想象這樣的一家大型公司是由一位巴斯克族（Basque），名為Jos'e Mar' iaArizmendiarrieta的神父所創(chuàng)立。蒙德拉貢公司是全世界最大的合作型公司，這家公司更特別之處是80%的公司股權(quán)屬于全體員工。

1941年西班牙內(nèi)戰(zhàn)之后，Jos'e Mar' ia Arizmendiarrieta神父到達Mondragon教區(qū)任職。他看到當?shù)貞?zhàn)后貧窮蕭條，失業(yè)率極高，于是發(fā)起組織一家能夠讓所有人互助、互惠的公司。他先成立了一個民主制的職業(yè)培訓學院，培訓當?shù)厍嗄陝?chuàng)業(yè)。1956年5位從這個學院畢業(yè)的學生，組織了一家制作炊具與爐子的公司。逐漸地，這家公司成為巴斯克族區(qū)最大的產(chǎn)業(yè)，也是西班牙第7大公司。

這家公司仍然是由Jos'e Mar'ia Arizmendiar-rieta神父所指導。幾個年輕的創(chuàng)業(yè)家成立一個“財務資助聯(lián)盟（Caja Laboral Popular Corpoarion deCredito）”，這聯(lián)盟致力于資助員工自主性地創(chuàng)立新的公司。2010年這家聯(lián)盟機構(gòu)資產(chǎn)已經(jīng)到達200億歐元。

蒙德拉貢集團至今已經(jīng)擁有超過250家公司，半數(shù)以上的公司都是員工合作型（Corperative）的公司。蒙德拉貢在2010年已經(jīng)有8.5萬個員工，43%是女性。蒙德拉貢公司每年的營收超過300億歐元。而80%-85%的員工都擁有公司股權(quán)或擁有經(jīng)營公司的權(quán)利。

每一年公司股東與員工大會上，員工們及股東們以民主的方式選出管理者、聘任管理者、或資遣管理者。被選出的管理者有權(quán)決定營運方向及資金使用。

很重要的是，每一位公司成員的最高薪水與最低薪水的差距不得超過6倍。公司盈余的25%投入研發(fā)和產(chǎn)出極高的產(chǎn)品創(chuàng)新。蒙德拉貢公司也成立大學，目前擁有4000名學生。

當英國的記者Gardien訪問蒙德拉貢公司的時，他的員工回答說：“我們這里不是天堂，而是一個家。我們?nèi)匀粖^力在維持公司的生存與發(fā)展。”

雖然員工治理公司的成效，仍有待更長期的檢驗，但是專訪蒙德拉貢公司的英國記者總結(jié)說，比起西班牙現(xiàn)在的失業(yè)率高達25%，銀行系統(tǒng)在瓦解中，政府無法控制浪費，蒙德拉貢公司的治理成績宛如沙漠中的一片綠洲。

把員工當家人，愛員工如愛家人，對待員工能信念與福利兼顧，亦即義利兼?zhèn)洌匾氖牵獑l(fā)員工去愛更多的人，這才是“以愛為管理”的信念。