為什么“跳起來摘桃”是錯誤的

良實

每年這個時候，正是企業管理者做規劃、定年度目標的關鍵時刻。而今年，如何定目標變得更加有難度。有消息稱，麥肯錫近期的一個報告建議在中國的企業：3月底前，不要做年度計劃，同時建議企業應該一個月一個月地做計劃。

不論這種論調是否正確，如何正確地定目標、科學地下任務，無疑是不少企業掌門人頭疼的事隋。

有一個定目標的方法叫“跳起來摘桃子”，意指做事不能“等、靠、要”，在樹下坐等“桃子”掉下來，也不能“庸、懶、散”，滿足于摘那些觸手可及但品質不佳的“桃子”，而應該瞄準更高的目標，跳起來，拼盡全力，摘取長在高處、色香味俱全的“桃子”。

這個貌似正確的固有觀念，其實是極為錯誤的。跳起來摘桃子，是基于現有的能力、要素、資源配置來考量未來，看似是設置了一個自己通過努力才能夠得著的目標，其實并沒有高標準、嚴要求，因為其中忽視了創新的因素和新技術、新方法的應用。

“跳起來摘桃子”給不少企業帶來局限性，有很大的誤導，其實就是變相的刻舟求劍，導致企業的資源配置出現偏差.成為阻礙企業發展和員工降低對自己要求的溫床。

跳起來摘桃的三個悖論

對于目標管理，中國傳統文化講凡事預則立，不預則廢，改革開放前我國—直是計劃經濟，所以我們也善于定目標、定計劃。在西方管理學中，杜拉克的《管理的實踐》第一次提出目標管理，指出管理人員一定要避免“活動陷阱”，不能只顧低頭拉車，而不抬頭看路，最終忘了自己的主要目標。

在西方管理學中，還有一個SMART原則，即目標必須是具體的（Specific）可以衡量的（Measurable）、可以達到的（Attainable）、與其他目標具有一定的相關性（Relevant）、必須具有明確的截止期限（Timebound）。

回過頭看，用“跳起來摘桃子”的方式定目標為什么不科學？跳起來摘桃子這一過程，可以分解為三個部分，一是起跳的平臺，二是跳的動作，三是桃子這個目標。如果細究，這三個部分都存在悖論。

第一，起跳的平臺是可以動態變化的，而大多數人把目光只聚焦在了“跳”這個努力過程上。如果把起跳的平臺加高，把所有資源匯聚在這個平臺上，那么根本就不用跳，坐在那里就可以摘桃了。

第二，如果只練跳的能力，任何人再怎么跳都是有極限的，如果把資源都用在培養員工的“跳功”上，他們再努力也夠不著更高的桃子。人的局限性和目標發展的無止境之間形成了矛盾。在設定目標的過程中，為什么不考慮借助工具，不考慮運用創新成果？為何不能設定一個搬梯子摘桃能達到的目標？

第三，所摘的桃子是既定目標，它描述的是事實的結果。但現實中，企業所摘桃子的高度是永遠變化的。因為企業管理只有一個永恒的主題——不停步的增長。樹的高度也—直是在增高的，所以設立目標一定要有發展的邏輯。同時，目標還會轉移，在這棵樹上摘下桃子的技能，能不能復制到另一棵樹上？也是企業管理者必須思考的問題。

概括來說，跳起來摘桃子，是在原有資源、原有能力上爭取達到的目標，但沒有把企業所處的內外環境、可利用的各類資源、可拓展的各種創新充分考慮進去。

設定目標時，應充分考慮宏觀經濟形勢、政策導向、所處的行業趨勢、企業自身戰略、自我定位等，在更大的眼界里從前往后倒著推，跳出傳統目標設置的局限性，實現新的目標框架，讓企業和目標之間形成理性的匹配關系，從而讓目標支撐企業陜速發展。“尚賢”、“尚貴”的管理實踐

筆者在一線管理實踐中，就充分應用了這套做法，收獲頗豐。

某種程度上，目標就是計劃，年初最難干的就是分計劃。2000年左右，筆者時任某國企的地區負責人，分管計劃的副總告訴我，今年的計劃怎么也分配不下去，都叫難叫苦。

我就召開干部會說，其實增長100%，遠比增長10%容易。大家都面面相覷，說這怎么可能？

假設去年的營收總共100萬元，增長100%就是要達到200萬，下屬總共10個部門，平均一個部門分擔1/10。而計劃一分下去，有的部門叫苦，有的部門拍胸脯，有的部門則在觀望。

事實上，任何組織里，人都可分為三類：跟著上的、再看看的、死活不動的，管理者要抓的，就是“跟著上”的標桿。

《道德經））上說，“不尚賢，使民不爭;不貴難得之貨，使民不為盜。”這是道家公平理念的一個體現，但另一方面，道德經也講“反者道之動”，向著相反方向的運動也是道的作用，在—定的條件下事物會轉化。

所以企業管理應該“尚賢”、“尚貴”，簡單說就是樹標桿。榜樣是“塑造”出來的——塑造這兩個字特別有學問。塑造的過程實際上就是培養，而培養就是圍繞標桿配置重頭資源。

對于“跟著上”的部門和員工，就要全力協助他們，全力給其配置資源，比如：資金、人力、激勵、福利、特權等。員工認為增長10%都困難，是基于原有的資源來判斷，如果給其配置、整合了各類新資源，實現100%的增長也很容易，因為整個環境和形勢發生了變化。

而觀望和“死活不動”的部門，它們或許在原有資源上完成10%還是容易的，但現在資源被抽走了，完成10%都很難。到年末這些部門的員工被扣獎金、免職，也沒話說，因為都是自己選擇的結果。

所以定目標時，一定要考慮資源配置本身的問題，不談資源配置而談目標是有局限性的。

當年，筆者所在單位“跟著上，的幾個部門都超額完成了指標。組織資源的模式發生變化后，業務都快速發展起來，大家的辦法更多了，思路更寬了。當時整個單位設置的年營收目標是4億，實際上完成了5億，整整比計劃還多了1億。到了第2年，各部門開始主動要指標，并且都想往高了要，目的是想讓領導重視，從而配置更多的資源，有更多的傾斜政策和激勵。

這樣，整個組織形成了一個良性循環，筆者在此后的多年地區負責人生涯里，再也沒有為目標和計劃“發過愁”，而每年的指標都是超額完成，基本所有業務都排在全國的前列。甚至有的業務部門，只用一個季度就完成了全年目標任務，一把手已經根本不用親自去盯目標。

幾年前，筆者開始負責一個明顯處于下滑行業的全國性業務。走馬上任后，發現整個行業一片風聲鶴唳的感覺，大家都是朝不保夕的心態，惶惶不可終日。大多數同事都說行業下滑是不可逆的一種趨勢，并且擺出一大堆數據說得有理有據。

但我覺得，不能用對行業的判斷代替對企業的判斷。好的行業有經營好的企業，也有經營不好的企業，但看似下滑的行業也有經營頗佳的企業。

即便所處行業是下滑態勢，這對公司來說，是危還是機？整體下滑，是對競爭對手沖擊大，還是對我們沖擊大，如果對手倒下了，對自己來講不就是機會嗎？

這個道理，對任何行業來講都是相通的。即便行業不好，即便蛋糕在變小，但是你可以在蛋糕里多切一塊兒。

在大量的內部調研和外部走訪后，我最后擬定了一個看似大膽的三年計劃：保持穩定增長。很多人都認為這是不可能完成的任務。有的部門甚至提出，大環境不好，要允許它們負增長，但在我這里通不過。

我一方面爭取了主要領導的重視和支持，另一方面下力氣樹立了很多勇于突破的標桿典型。人手不夠，就借助外部力量重整資源，凡是能想到的可以統籌和利用的資源，都挖掘為我所用。

我還借鑒曾國藩的做法，扎硬寨、打呆仗，用最笨的方法提升業績。搞企業和打仗一樣，都要重視一個字：勢，一定要在物理學的勢能和壓強上進行通盤考慮。

幾年來，我們實現了外人看不懂的逆勢增長，并且越漲越陜。為什么能逆勢發展起來，就是因為重新看待并組織利用了資源。所以，摒棄“跳起來摘桃子”的思維，對開拓思路、激活組織、刺激創新大有益處，觀念突破了，業績也就增長了。

你的企業“魔角”在哪里？

明白了“不能跳起來摘桃子”后，那么你該如何打破既有的條條框框，激活組織從而賦能組織，激勵中層干部和員工，通過樹立標桿和重新配置資源，設立更科學的目標，以達到業績大增，并形成良性循環？

孫子兵法上有一個最簡單的道理，軍隊里必須選出先鋒隊。不管你手里的隊伍水平和能力如何，首先必須進行分類。搞活隊伍，就是要“分”。要相對集中地把優勢兵力予以整合，放到戰爭的重心。

在這方面，毛澤東主席在發動人民群眾方面的經驗有極強的可借鑒性。教科書上說，淮海戰役中共產黨60萬部隊打敗了蔣介石80萬部隊。但陳毅同志說過一句話，淮海戰役是山東人民用小推車推出來的。蔣介石的80萬大軍里真正的一線戰斗部隊只有不到一半，而我們除了60萬的正規軍，后面可能還有150萬左右推著小推車的老百姓。如果把這150萬的山東老百姓算起來，國共雙方的“兵力”對比大概是1：5，國民黨部隊自然會敗下陣來。

這里面就有樹標桿然后重新整合資源的概念。毛主席把整個中國老百姓都看成解放軍的預備役，同時有辦法有體系地組織起來，所以戰斗力量是源源不斷的。毛主席會先在一個村子里，鼓勵大家保護自己的家園，有了村組織后，他會在村組織里挑選各方面最先進的幾個人，來保衛村子所在的鄉。然后再在鄉里挑選精兵強將保衛這個縣，通過層層遞進，最基層的標兵被層層篩選，最后形成最優秀的團隊在整個地區去戰斗，組織體系很陜就建設完成。

這個故事，對于企業管理者怎么看待資源，怎么利用資源，怎么組織資源，應該有極強的啟發。現有的資源，不是說領導去分配，而應自己首先看到，資源是動態變化的，能看得到、用起來，才是高手。

樹標桿，其實就是長板效應。一旦有人超前完成了目標，就意味著其他人都有了標準，大家也樹立了信心，更會有人去突破它。管理者在制定目標的時候，要活學活用這種標桿效應。

我們經常說，造原子彈、氫彈美國用了多少年，蘇聯用了幾年，而中國自主研發只用了兩年多。但能第一個制造出來，本身這個效應太重要了。

任何事物的第一名就是告訴你這件事可以做成，很多人完成不了目標是因為半信半疑、三心二意，而非全力以赴。一旦有人樹立了標桿，后來者就會快馬趕上。標桿變成了標準，這個轉換過程，就是創新。

創新在經濟學上，有很明確的概念——生產要素的重新組合。前不久有個熱點新聞，在世界頂尖學術期刊英國《自然》雜志發布的“2018年度十大科學人物”中，位居榜首的是1996年出生、在美國麻省理工學院攻讀博士的中國學生曹原。在他的論文當中，發現了當兩層平行石墨烯堆成約1.1°的微妙角度（這個角度就是所謂的“魔角”），就會產生神奇的超導效應。物理界認為，曹原此舉解決了困擾物理學家們107年的難題，取得了石墨烯超導領域的重大突破。

一個微妙的角度改變，就可以帶來重大突破。在現實的企業管理中，又有多少資源的角度、位置、方向值得去調整、去創新，以達到最優配置，發揮組織的最大效能呢？

其實，創新某種程度上就是看待資源、組合資源的問題。明白了創新的重要性，明白了資源的再組織、再利用，然后重新看待你的目標，有可能還會有更高的可以實現的桃子，掛在樹上，只是你沒有看到而已。

在當前形勢下，再多說一句，在管理學上有這樣的觀念：在誰都沒主意的情況下，主意本身就最有價值，誰都不知道往哪兒走、誰都看不清楚的時候，先走開再說。在關鍵時刻，領導人一定是在信息不完整、不明確的時候決策，先拍板了再說，拍板就有方向，有方向就能凝聚力量，有力量就可能干成！