所有兜售現成解決方案的 不是傻子，就是騙子

肖知興

宋人有耕田者。田中有株，兔走觸株，折頸而死。因釋其耒而守株，冀復得兔。兔不可復得，而身為宋國笑。今欲以先王之政，治當世之民，皆守株之類也。”（《韓非子·五蠹》）

守株待兔是一個著名的成語，而中國民營企業也有一個最典型的守株待兔——從外部招聘高管，總想著天降神兵，“天上掉下一個林妹妹”，從此公司就走上康莊大道，甚至自己就可以做甩手老板，開始周游世界了。

其實，從跨國公司招來的高管，在不管三五億還是三五十億規模的中國民營企業里落地、融合，進而較好地發揮作用，都是比兔子在自家樹墩上撞死還要小概率的事件。

“撞上門的兔子”常有三大局限

首先是高管方面的原因。

1990年代初以來，跨國公司挾百年修煉形成的品牌和技術優勢，進入偌大的中國市場，縱橫捭闔，如入無人之境。一般人看那些在跨國公司、外資企業上班的人，衣履光鮮、滿口洋文，出入五星級飯店，今天歐洲，明天美國，真是“望之若云端中人”。

但事實上，因為以下這些其實很容易理解的原因，在外資企業上了幾年班的人，對如何管理和運營一家企業的理解是非常有限的：

第一，他們知其一，不知其余。跨國公司作為大型企業，分工非常細，都是深井狀的知識結構。御膳房里切蔥花的，不會切蘿卜。同樣在人力資源部，管內部培訓的，可能連工資表都沒有見過。再加上人力資源經理加入中小民營企業后，級別往往要升一級兩級，成為人力資源總監或者人力資源副總裁，這個問題就更嚴重了。

第二，他們知其然，不知其所以然。跨國公司的系統和機制基本都是總部相關部門設計和打造的，為什么這么設計？背后的邏輯是什么？與企業所處國家的文化、政策環境、行業環境、競爭結構、領導力風格等等的關系是什么？作為外國子公司里的中低層雇員，一般都不甚了了。母國的總部雇員，則出于可以理解的一種傲慢或保守，也未必樂意跟外國子公司的雇員耐心講解和輔導。

第三，他們知道穿，不知道怎么裁。跨國公司為了支持百億美元級別的企業體量，分工非常細，可能一個采購就有七八個控制節點。三五億的民營企業，采購一般都還在自己或自己的小舅子手上，搞七八個控制節點，公司就幾乎要停止運轉了，所以要選其中兩三個節點。選哪兩個？大多數在跨國公司上班的人，對于這一問題，是不太有頭緒的。

所以，跨國公司里袞袞諸公，真正懂企業、懂管理的，可能也就百分之三五，屬于那種有極強的學習能力、鉆研精神，放在任何地方，都能迅速出人頭地的人。這種人一般是不太可能在典型的跨國公司崗位上待太長時間的，如果沒有升官，往往也很陜創業了。

就算好兔子來了，你是合格的“樹”嗎？

就算你鴻運當頭，找到了還沒有升官和創業的合格空降兵企業自己這邊如果沒有做好準備，也是白搭。

常見的情況是，老板沒有做好最基本的職業化的準備：一方面期望經理人大干一場，改天換地，另一方面又希望他低眉順眼、畢恭畢敬。既要聽話，又要出活;既要馬兒跑，又要馬兒不吃草。哪有這等好事？

就算老板這關過了，經理人的改革觸動了親戚、朋友、創業老臣的利益，找老板告狀、哭訴，“有我無他，有他無我”的時候，有幾個老板能夠真正下得了決心？左邊是一個無親無故的職業經理人，右邊是親情、道德、習慣、多年來形成的利益格局，老板如果不是破釜沉舟、壯士斷腕，這一關一般都是過不去的。

缺乏職業化的環境，沒有職業經理人協會、社團、聲譽市場等基礎設施的支持，也是另外一個方面。很多人在跨國公司很守規矩，—方面是企業內部制度嚴格，沒有空子可鉆;另外一方面也是忌憚跨國公司之間形成的背景調查之類的聲譽機制。一到民營企業，就肆無忌憚、無惡不作，就與這方面的原因分不開。

守株待兔，不如自己養兔

自己撞上門的兔子指望不上，不如自己養兔子。我這些年一再鼓勵企業家朋友加強校招計劃、管培生計劃，就是這個原因。就算三年之后，走得只剩下1/3，也是非常劃算的投資。年輕人對自己選擇的第一個公司往往有極強的認同度，給他們設計一條職業發展的道路，在各個階段提供各種及時和必要的幫助，第1年學生向職員過渡，第3年（25歲左右）職業成長/升官，第5年（27歲左右）結婚，第8年（30歲左右）生子，他們對公司的全心投入和全情付出，會成為公司最寶貴的財富。

期望找到一個外企高管讓公司脫胎換骨是守株待兔，對咨詢公司、各種專業服務公司抱有類似的期望，是同樣的不明智。

“兔不可復得，而身為宋國笑”。管理和商業的成功這么值錢，就在于它難于直接購買、難于簡單復制、沒有現成的解決方案。反過來，所有向你兜售這種東西的，不是傻子，就是騙子。