360度績效反饋考核在企業實施過程中存在問題及對策

王雪新 張寶生

[摘 要] 在市場競爭愈演愈烈的社會背景下，企業若想在市場中占有一個穩固的位置，就要傾入足夠的重視在績效考核上。但是，我國當前各企業總體績效考核結構不夠優化、層次比較低，績效考核制度根本無法正常進行，并沒有從管理的本質出發進行有效的績效考核工作。在對績效考核相關基礎理論進行敘述的基礎上，以A公司為例分析360度績效考核法在實施過程中存在的問題及對策，希望為企業績效管理相關工作提供參考。

[關鍵詞] 360度評估;績效考核;績效管理

[中圖分類號] F272[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-6043（2019）02-0024-04

Abstract： Under the background of increasingly fierce market competition， enterprises should pay enough attention to performance appraisal for occupying a stable position in the market. However， the overall performance appraisal structure of enterprises in our country is not optimized and the level is relatively low. The performance appraisal system could not be carried out normally at all. And there is no effective performance appraisal mode from the nature of management. On the basis of describing the basic theory of performance appraisal， this paper takes company A as an example to analyze the problems and countermeasures for 360-degree performance appraisal method in the implementation process in an effort to provide reference for performance management in enterprises.

Key words： 360 degree appraisal， performance appraisal， performance management

當前企業組織面對的競爭愈演愈烈，怎樣在組織中創立一個高效的績效考核體系是一項緊急而又關鍵的任務。怎樣把績效管理理論付諸實踐，使組織成員的工作熱情和效率發揮到更高的程度是一個要重點研究的問題。本文在對績效考核相關基礎理論敘述的基礎上，以A公司為討論對象，在分析公司當前績效考核的現狀基礎上，討論360度績效考核方法在A公司的應用，繼而總結出對策和建議。希望為企業的績效考核相關工作的進行提供借鑒。

一、績效考核有關理論概述

（一）績效考核特征

把企業的整體發展目標分階段分配到各部門成員本身，每位員工自身的績效都保證了企業總體目標的實現。績效管理是需要企業中所有管理者和成員都要參加的一個完備的系統[1]。管理層探討協商制定組織的發展規劃和目標，再與員工溝通確定員工的目標和職責，以及需要運用的方式方法等，并運用持續有效的交流溝通推動領導者的支持、引導等來幫助其組織成員克服工作中的難題，與員工一同高效的實現組織目標。

1.系統性

績效管理并不是一個輕易可以完成的工作，而是一個完善的系統，包含三個部分，分別是績效規劃，考核和提升。在重視考核結果的同時，更加重視其過程，對承擔績效管理的這項工作任務的工作人員提出了比較高的素質要求，所以，組織需要用長遠的、整體的目光去了解績效管理。

2.目標性

通過確定組織目標和員工目標并對其進行管理，所有成員在有了目標前提下努力工作，在實現個人工作目標的同時也推動企業整體目標的達成[2]。

3.績效管理強調溝通

在績效考核工作的全過程都離不開溝通，缺乏溝通的績效考核相關工作是低效的。在不斷的溝通中，組織績效管理高效實施，同時也有利于組織目標的達成[3]。隨著文化知識的飛速發展，一些組織在績效考核里加入了員工的個人素質和發展潛能，既對員工個人背景予以重視，而且更加注重員工的潛在發展能力。

（二）績效考核的目的和作用

1.達成目標

績效考核屬于過程管理，而不僅僅是對績效考核結果的測評。績效考核將組織長期的整體目標分成階段的員工個人目標，以激勵其完成任務。在高效合理的績效管理制度下實現企業的總體目標的達成。

2.挖掘問題

績效考核是一個循環的管理過程，是一個持續規劃、運行和評價的過程，這也是一個不斷發現和解決問題的過程。

3.分配利益

與利益不相關的考核是沒有意義的，組織員工的工資分為兩個部分，分別是固定工資和績效工資。對員工個人來說績效考核結果的好壞通常意味著績效薪資分配高低。

4.人員激勵

績效考核將員工的招聘、職位晉升和降級、培訓開發、勞動薪資結合起來，充分發揮了組織的激勵機制的作用，一方面有利于組織的穩步向前發展;另一方面對于組織成員個人來說，有利于成員個人激勵自己實現更高的職業價值追求。

（三）常見績效考核方法

1.平衡記分卡

平衡記分卡由一個績效體系管理的方法發展到組織戰略目標，慢慢的變為一個全面的嶄新的重視組織總體戰略的管理體系。隨后被引入中國，現今我國有一些行業開始運用此系統。平衡記分卡從財務、顧客、內部流程、學習和成長四個方面對績效加以考核評估。平衡記分卡是發揮著舉足輕重十分重要的工具，是組織中領導者與組織成員進行交流的關鍵途徑，是一種規范化的績效管理制度。

2.關鍵績效指標考核法

KPI是一個可量化的工具，它形成一個特定的評估過程以實現組織目標。關鍵績效指標可以使組織領導和各部門人員明確責任，使每個員工的個人績效衡量標準十分明確。這就可以定量評價本組織管理人員和工作人員的業績。關鍵績效指標法的特點有：第一，其更關注考核短期的工作業績，具有比較明顯的差別性。第二，關鍵績效指標既注重短期收益，又注重長期發展效益，績效指標自身既把成績表現出來，也傳達出了測評結果出現的整個過程。第三，關鍵績效指標是為了滿足企業的長遠發展目標與組織生存環境氛圍的需求，來促進組織長遠目標的實現[5]。

3.目標管理法

在目標管理中，全體成員為共同確定的組織目標而努力工作促進其達成：領導者必須同每一位組織成員一起參與衡量的工作績效的工作目標的制定過程;并且定期和企業成員共同研究交流其目標的實現的情況等[4]。

目標管理法實施過程：第一，確定組織目標。第二，確定部門目標。由管理層討論明確。第三，討論部門目標。部門所有成員聚在一起對部門的總體目標和部門成員的個人目標進行充分交流。第四，確定部門員工個人目標。以領導和員工雙方充分交流和探討為根本，共同確定員工個人的短期的工作目標。第五，工作績效的評價。根據每一位成員在實際具體工作中獲得的業績與最初共同確定的工作目標相比，發現員工的優勢與缺點。第六，反饋。各部門的管理者需定期舉行績效評定的會議，同部門成員對于其個人目標實現的程度進行交流。

目標管理法是管理者與員工相互交流溝通的過程，充分展現出現代管理前衛理念，對于提高員工的幸福感、工作滿意度有很大的幫助。通過反饋，并將反饋結果應用于工作當中，有利于組織成員提高責任感，減少工作中的失誤。但與此同時，沒有在各部門、各員工之間形成統一的工作目標，使得沒有一個統一的工作績效衡量指標，從而不能成為崗位晉升的依據。

4.360度績效考核

360度績效評估法十分適用于中層以上的人員業績等進行考核。通過收集各方的意見進行匯總，使得組織成員對自己的工作優劣有所明晰并在今后的工作中發揚長處克服缺點，不斷的使自己的工作能力和水平得到提升。

二、360度績效考核的維度

（一）評價對象

1.自己

主要是通過組織成員對自己在崗位上的工作情況，或者依據自己的工作表現估計其工作能力并以此為依據為員工擬定個人未來發展工作目標。這個時候，當進行360度績效考核時，員工個人對自己的工作表現進行評價就會有一個明確清晰的衡量標準，從而明確的知道自身不足之處并進行自我提升，避免工作中出現的低效、失誤，從而提高工作效率和熱情。

2.同事

在一些工作中，通常是上級交代下去，下屬完成，通常情況下，同事之間的交流溝通和交往很多，而且處在同一工作的環境下，接觸的比較多，而上級與下屬反而沒有同事之間交流得多。這樣的情況下，上級很難客觀公正，實事求是的對下級進行評價來完成績效考核的相關工作，而下屬同事之間相處比較緊密，彼此了解對方的工作能力、工作狀態、工作情況，讓同事之間進行相互的評價，會比較客觀真實，有助于績效的考核和評定，更好的完成后面的相關工作。

3.下屬

走進新時代的現代化使得人們的思維更加開放更加具有包容性，更多的企業會通過下屬評價上級的方式作為進行績效考核工作的一部分。作為管理者，通過下屬的評價，能夠更加明確的定位自己，更加明確自己在工作中的不足，更加真實客觀的正視自己，從而在工作中不斷地提升自己的能力，為下屬樹立良好的工作榜樣來帶動整個公司的工作氣氛，推進組織目標實現。

4.主管

主管的評價比較常見，主管需要對各種評估方式有一定深入的了解和實踐經驗，擅長運用評價考核的結果充分與成員交流，并且作用于成員的未來工作與成長。

5.客戶

客戶的評價是對于一些行業和企業十分具有建設性。被評價人員在工作過程中與客戶的交流、溝通、工作的態度、工作的情況，客戶是最明確的。

（二）360度績效考核的適用條件

1.內部情況

360績效考核適用于那些處于穩定發展時期，并且業務類型受市場波動影響比較小的企業，而不是那些處于剛剛起步的或者致力于高科技等行業的企業。

2.外部環境

企業要有一個積極向上的健康的企業文化，員工擁有一個良好而工作氛圍，組織成員彼此尊重、合作、互助，此外，高效地工作條件必不可少，比如互聯網的有效運用，辦公自動化等。

3.人員要求

360度績效考核法是對成員全方位的評價，要做到公正客觀真實就需要評價者對被測人員有所接觸并了解，比較熟悉被測評人員的工作情況。

4.具體問題具體分析

不同行業、不同公司、不同等級、不同工作的被考核人員需要考核的項目是不同的，要做到具體問題具體分析，才可以使其發揮出其最大的優勢，產生最好的測評效果。

通過上述，可以得出結論，對于360度績效考核法的實際運用需要靈活、變通，不可一點論片面、死板的應用。

三、360度績效考核優勢和缺陷

（一）360度績效考評的優勢

1.360度績效考核方法與其他考核方式相比更全面，得到的評估結果更加具體、真實，這樣可以提高考核的準確，更加準確地得出員工的工作情況、優劣勢，以更好地完成績效管理工作。

2.比起以前績效考核只是采納上級對于下屬的評價，測評結果比較難以讓被考核員工接受、信服。而360度績效考核法是采納多方面的評價，通過整合匯總得到最終考核結果，這樣結果更容易被認可接受。

3.360度績效考核法可以體現出組織的人文關懷，充分尊重員工的個人工作，聽取多方評價意見，重視員工的未來發展。

4.360度績效考核法的實施可以營造出和諧、互助、協作、友愛的企業工作氛圍，同事之間的關系也更為和諧。員工尋求到心靈上的歸屬感，在工作積極性提高的同時也增進了工作效率和責任感。360度績效考核法的運用還可以從充分體現出企業文化，提高在行業中的聲譽和競爭優勢，從而促進組織發展目標的實現。

5.推動組織成員全面發展。結果的反饋與應用十分關鍵，一旦考核結果被考核人員采納、接受，個人在工作上有一個反思總結的過程，那么，在今后的工作中，員工個人會更加注重自己的工作狀態，甚至以考核結果為參考依據，擬定個人職業生涯發展規劃，從而使自身得到發展。

（二）360度績效考評的缺陷

1.一些企業在進行全方位績效考核過程中，被測評人員自己選出考核者，這樣，對是十分不公平的。一些被考評者選出的考評者時為了取得比較滿意的考核結果，會選擇那些與自己親密的人來考評自己，這樣會影響到考核結果的真實性。

2.360度績效考核法需要考慮的標準比較多樣，對最終測評結果的判斷有所影響。因此，克服這個缺點，在實施考核時，要與關鍵績效指標法靈活的配合起來，使考核的結果愈發全面。

3.對于考核結果的匯總分析是一個相當有難度的工作，要對各方的考評者的考評意見予以充分的理解和把握，各方的評價可能有所不同。

4.360度績效考核法的成本比較高，從準備的時候調查問卷的制作到考核評價的收集、匯總、處理，再到后期的組織成員的培訓，都需要花費比其他考核方法更多的成本。

5.如果在執行全方位績效考核時，沒有合理運用測評、反饋、培訓，會影響組織原本和諧的工作氛圍和員工的工作狀態，組織成員工作情緒低落且工作效率地下，這樣的測評結果的真實性難以實現。

四、案例分析

（一）企業背景

A公司是一家規模比較大的高科技生產企業，因為行業競爭激烈，要求產品的不斷升級和更新，所以對于企業員工各方面素質要求很高，績效管理自然是關鍵。A公司共有八個部門，具體結構如上圖所示。

（二）A公司考核對象和實施方法

1.上級

主管需要對各種評估方式有一定深入的了解和實踐經驗，擅長運用評價考核的結果充分與成員交流，并且作用于成員的未來工作與成長。上級會從公司的整體角度來考慮組織和員工個人的發展。

2.同級同事

在一些工作中，通常是上級交代下去，下屬完成，同事之間的交流溝通和交往很多，而且處在同一工作的環境下，接觸的比較多，而上級與下屬反而沒有同事之間交流得多。這樣的情況下，上級很難客觀公正，實事求是的對下級進行評價來完成績效考核的相關工作，而下屬同事之間相處比較緊密，彼此了解對方的工作能力、工作狀態、工作情況，讓同事之間進行相互的評價，會比較客觀真實，有助于績效的考核和評定，更好的完成后面的相關工作。

3.被考核者本人

在A公司的績效考核中，通過員工自己的自我評定，在崗位上的業績表現情況，或者依據自己的工作表現估計其工作能力并以此為依據為員工擬定個人未來發展工作目標。這個時候，當進行360度績效考核時，員工個人對自己的工作表現進行評價就會有一個明確清晰的衡量標準，從而明確的知道自身不足之處并進行自我提升，避免工作中出現的低效、失誤，從而提高工作效率和熱情。

4.下級

走進新時代的現代化使得人們的思維更加開放更加具有包容性，更多的企業會通過下屬評價上級的方式作為進行績效考核工作的一部分。作為管理者，通過下屬的評價，能夠更加明確的定位自己，更加明確自己在工作中的不足，更加真實客觀的正視自己，從而在工作中不斷地提升自己的能力，為下屬樹立良好的工作榜樣來帶動整個公司的工作氣氛，推進組織目標實現。

對于A公司的中高層領導者的績效考評，可以讓下屬對他們的工作情況進行考評，因為下屬比較了解自己領導的工作狀態、領導能力、執行能力等各方面的情況。

5.相關客戶

客戶的評價是對于一些行業和企業十分具有建設性。被評價人員在工作過程中與客戶的交流、溝通、工作的態度、工作的情況，客戶是最明確的。針對A公司的績效管理工作的相關內容當中的不足之處，不同的績效被考評者其考核者應該有所不同：

上級和同事應作為生產員工的考評者，也包括員工本人的評價;對于銷售人員的測評，應該由同事、上級和客戶以及其本人評價;針對中層管理者，除去客戶，其他四個方面都可進行對其進行考核;針對A公司的技術人員和生產員工一樣。

（三）360度績效考核在A公司實施過程

考核制度的發布→總經理的動員→人力資源部展開講解與培訓→組織各部門確定部門績效考核細則→開始試行考核，進行評分→人力資源部對評分結果進行統計分析→將考核結果進行反饋→上級領導與被考核人共同制定改進計劃→確定與績效考核結果相關的薪酬和晉級制度→績效考核制度的進一步完善，進行下一輪的考核。

（四）A公司績效考核存在的問題與分析

從整體來看，A公司的績效管理工作中的績效考核環節還不夠完善，沒有形成一個完整、系統的、全面的考核評價體系。首先，組織成員對于績效考核制度的理解很低，認識的不夠到位，其次，對于正在實行的績效考核工作員工們不太接受，多數員工認為其并不合理，有矛盾在所難免。可以得出，現行的績效考核體系無法使員工采納、理解，無法有效的成為員工發展和組織發展方面人事工作的重要參考依據。再次，缺少績效管理方面的溝通交流相關工作，在績效考核執行的過程中，員工配合率低、認同感也低。并且對于考核結果的態度不夠認真謹慎，沒有相應的獎懲改正措施，無法調動起員工的積極性和主動性。上述的這些現象在管理者和組織員工當中的調查得到了認證。這樣的后果就是無法有效地針對員工的工作問題安排相應的培訓改進計劃，以提升組織成員的工作能力和專業水平，阻礙了組織目標的達成。

我們可以得出，是否擁有完善的績效考核體系是企業能否穩步發展的關鍵。因此A公司的績效考核體系的整改要盡早落實。

五、對策與建議

（一）加強宣傳動員，增加員工參與度

在建立和執行360度績效考核法的整個過程中，要加強領導，爭取獲取各方面的認可和理解。在實施前，除通知學習外，提前幾天通知應向參與考核的所有員工進行再培訓。企業高層管理人員充分的理解和大力的支持尤其重要，送使得企業會投入相應的人財物，使考核工作能得到推廣應用，而不是簡單的紙上談兵。在實施過程中，要提高全體員工的參與度，全體員工要準確理解各類考核表格的填寫方法、要求和規范，要充分理解考核的重要性，而非只是流于形式。

（二）進行企業文化塑建，推動員工個人成長

在績效管理工作中，企業文化會使成員在一個普遍接受的氛圍里，接受績效考核的相關工作，從而使得績效考核工作得以順利的實施。一個完善的企業文化要與需要以公司發展現狀和情況為根本，從實際出發，建立起一個有公司特有氣質的企業文化。明確公司的價值理念及戰略定位，重點培育與公司發展相適應的管理文化，形成有效整合員工行為的共享價值觀。組織成員認可、接受并且自覺維護組織文化，這樣員工的工作效率提高、主動性增強，績效考核相關工作順利開展，組織也得以長足發展下去。

（三）利用電子手段改變考核方式

要充分利用現有的互聯網電子途徑，統計并且分析考核的結果。一項績效評價完成后，不僅要得到每個受評價者所得的分值，更重要的是要從分數統計的過程中，找到更深層次的東西并與同期對比，分析評價結果對每個員工發展的啟示;比較實行此方法是否達到了提高評價準確性、促進評價效果的目的，該方法是否適合繼續使用等，送樣才是一項成功的評測;分析評價結果所反映的員工現階段的各方面的情況，下一步該如何保持優勢與改進不足。因此，分析可從下幾方面著手：

一是通過排序比較，可找出單個員工每個指標與相應的總體平均水平相比較的長處和短處;同時也可單個員工當期與往期的得分情況進行比較，了解該員工在各指標上工作情況的變化，以此為依據判斷該成員在各項的工作中有無改進以及進步大小;二是針對被考核人員展開總體分析，總體分析包括橫、縱向上的比較。橫向比較是指與全體員工的平均水平進行比較，找出不足和長處。縱向比較是將當期的評價結果與相同專業人員和工作性質類似員工的結果進行比較，分析優劣。通過二者交叉對比和總體分析可得到大致反映全體員工的整體狀況和面貌的綜合結果;三是對年齡段在35歲上下的人員進行分析，比較他們的分值，得出工作的表現度和工作熱情。四是在不同的員工之間進行同一指標得分的比較，有利督促得分較低的個人找出與別人的差距并加強自我提高和修煉，有利于鼓勵得分較高的個人再接再厲;五是對各項比較和分析進行整理匯總，得出分析報告，并提出相應的解決辦法和各種建議。提升考核結果反饋的可行性。

（四）加強過程管理，建立反饋機制

在執行全方位績效考核法的過程中，人力資源管理的相關工作比如培訓與開發、薪資等就要依據考核的結果加以調整。這樣企業當中所有的工作和諧開展，企業的各個方面工作才會順利進行，企業的總體戰略規劃才可以順利的實現。

（五）加強對績效考核結果的應用

對于考核結果予以正確的應用是360績效考核法的關鍵，若考評結果得不到運用，績效考核就沒有必要進行。績效考核有多種運用方式，如;運用于工薪調整、職務調配、獎金分配、培訓教育、職位輪換等，實際操作中可根據企業的需要進行選擇。考核結果可應用于企業崗位調動晉升、人員培訓與開發、勞動工資與報酬、人力資源管理專題研究、基礎管理等方面。

值得一提的是，考核的結果應與員工薪酬相聯系，從而使考核產生足夠的激勵作用，在設立績效工作、績效獎金等方面，同時與公司相關獎金、獎項的評選相掛鉤。績效考核工作相關的管理者需對考評結果予以匯總統計分析，為量化考核工作進步、員工業績提高、提升企業整體水平等提供依據。

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[責任編輯：紀晨光]