企業組織變革中人力資源管理問題研究

(中國人民大學 北京 100872)

當前，我們生活在一個具有易變性、不確定性、復雜性和模糊性的VUCA時代。這個時代對企業組織生存和發展的挑戰巨大。因此，敏捷成為企業的戰略選擇，“不變革，就死亡”成為現代各行各業生存發展的規則。每個企業都在發展中面臨過或大或小的組織變革。能夠保持敏捷狀態，積極且成功完成每次變革的企業多數能持續經營下去，而在變革中遭遇阻礙，未能最終實現變革目的的企業往往每況愈下甚至迅速銷聲匿跡。組織變革需要發揮哪些人的作用，如何成功的變革，如何才能鞏固變革的成果，是每一位企業管理者必須深入思考的問題。當組織變革成為企業常態時，人力資源管理能否以及如何在變革管理中發揮應有的作用，調整協調各種關系，引導員工接受和支持變革，使企業順利變革并取得成功，以助力企業的發展？

一、企業組織變革中人力資源管理應發揮的作用

(一)企業組織的變革趨勢

在互聯網時代，“用戶”的概念已取代過去“客戶”的概念。企業變革轉型有各種形式，如重組、并購、改制和上市等。根據有關企業組織結構變化的未來趨勢研究，用戶導向型的水平組織等被認為是未來企業的組織結構形式。在這樣的企業組織結構中，管理者更加關注用戶需求的快速響應及橫向合作的靈活性。企業之間的行業界限也變得更加模糊，競爭者已經學會了合作以適應這種混亂無序的環境甚至不承認是競爭者而是合作者。我們通常很難從傳統的角度找到企業的界限。員工有權利有能力做出更多的決定。清晰的愿景和使命能夠指導員工做出符合組織目標的決策。新的激勵方法使員工能夠從工作本身獲得更多的滿足感。互聯網時代需要新的“服務導向”。管理層為員工服務，后臺為前臺服務，全員為用戶服務，以最大限度的獲得用戶滿意度。如果將互聯網用戶思維與焦叔斌的觀點相結合，組織變革的綜合模式一是必須以用戶為導向，用戶構成了企業業務活動的起點，也是衡量業務績效的最終尺度；二是企業的管理層可以發揮強有力的領導作用，他清楚地知道他是誰以及他將引導誰；三是企業追求流程導向管理，流程的起點是用戶，整個過程構成了一個系統，通過不斷改進，組織實現了高質量、低成本和高生產率；四是組織追求互信的文化，每個人都受到尊重和重視，鼓勵每個人做出最大的貢獻。

(二)人力資源管理應發揮的作用

所以在這個時代，組織變革成為企業的常態。組織變革朝著預期方向發展，組織變革的最終目標是吸引用戶、拓展市場、推動企業的持續健康發展。雖然部分員工從個人發展和企業發展的角度出發，有時希望變革，但當變革真正來臨時，仍會表現出一些抗拒變革的行為。因為組織變革會使一部分人失去既得利益，更會對他們的心理產生巨大的影響，造成很大的精神壓力。而組織變革的最終目標由且只能由全體員工來實現，所以組織變革管理必須發揮人力資源管理的積極作用。張永生認為組織變革過程中有被動反應型和驅動型兩種人力資源管理模式，其中，驅動型管理更有利于組織變革。員工工作積極性的調動要求人力資源管理必須更加專業和靈活，同時對人力資源管理者的職能提出了更高、更廣泛的要求。人力資源管理者不僅需要為企業設計更加扁平化的組織結構，而且要選擇與崗位匹配的人才，優化績效管理機制，充分調動員工積極性，更要積極參與組織戰略決策，為組織快速響應市場、敏捷創新變革提供決策意見和建議。所有的這些都成為移動互聯時代組織變革中人力資源管理者的新要求。也就是說，人力資源管理自身的變化和發展是為了適應和促進組織發展和變革的方向；而組織變革則反過來又促進了人力資源管理自身的變革。

在當今這個唯一不變的是變化的時代，人力資源應該承擔起驅動型管理的職責，在企業內積極營造一種隨時變革的文化氛圍，經常與員工溝通變革信息，引導員工從被動變革到適應變革、積極投入變革。人力資源通過科學的管理和給予員工職業發展的長遠愿景可以激發員工的潛能，充分調動他們的創造力和創新能力，使員工積極成為變革的擁護者、實踐者和推動者。組織變革離不開員工的創新精神和創新能力，這就需要人力資源管理在組織架構、人員配備、制度建設、薪酬績效等方面進行配套設計。通過科學有效的人力資源管理可以賦予員工更多的創新機會、創新權利、創新想法，從而推動組織變革順利進行，并有助于變革的成功。總之，人力資源管理職能作用的積極發揮正是組織變革所需，人力資源管理的變革和對員工的科學管理將引領員工為組織尋求更有效的變革方式，助推組織成功變革。

二、組織變革中人力資源管理面臨的問題與對策

(一)人力資源管理存在的問題及成因

互聯網時代，在一些企業變革的過程中，無所作為的人力資源部門已經成為變革的對象，或者在企業整體轉型的大背景下，被動的對現有的人力資源管理機制進行變革。公司領導經常選擇自己信賴的員工來推動變革。一些部門往往根據自己的意愿，而不是人力資源部門的專業意見來滿足變更團隊成員和組織變革的要求。這種做法，導致人力資源管理者沒有成為組織變革的倡導者、推動者和協調者。組織變革中人力資源管理存在的問題影響了整體變革的進程和效果。形成這種情況的原因主要包括：

1、企業管理層對人力資源管理的重視不夠

一些企業的管理層對人力資源管理仍僅定位于為員工做好人事服務，如招聘、考勤、績效考核、工資發放等。一些管理者并不認同改善人力資源管理可以有效改善公司業績。另一方面，管理層確信“外來的和尚好念經”，更愿意斥巨資聘請外部咨詢機構來推進公司變革發展，而公司內部的人力資源管理未能發揮其在變革中的作用。

2、對人力資源管理的定位不高導致局限性

人是企業最重要的戰略資源的說法已被廣泛接受。然而，在為數不少的公司中，承擔激發人的活力相關職能的人力資源部門僅被定位為支持部門甚至后臺部門，為前臺業務部門提供有限的服務和支持。由于其職能的局限性，無法參與某些重要的會議或活動，也就沒有更多機會深入細致地了解公司的發展方向、業務特點，從而也就無法在公司高層戰略制定的過程中提出更多見解，因此無法做好變革相關的準備工作。當企業面臨變革阻力時，人力資源部門就顯得心有余而力不足，無法快速有效地找到系統的解決問題的方案。

3、人力資源管理者自身的問題

隨著西方管理理念的引入，國內的人力資源管理逐步發展。特別是近幾年，人力資源管理在很多互聯網企業發揮了積極的作用，涌現出很多人力資源管理機制創新的優秀實踐案例。但在一些傳統行業，特別是在一些傳統國有企業中，人力資源管理仍然以人事管理為主，從業者在在觀念、思維和專業能力等方面，與先進企業的人力資源管理之間存在很大差距。一些傳統企業中的人力資源部門很少注重激發員工的創新意識和培養員工的創新能力，為員工的提供創新平臺，充分調動員工為公司謀發展的動力。由于公司人力資源部門被關注度低，難以吸引最優秀的人才，這也導致企業人力資源管理的整體水平不高。

(二)發揮人力資源管理在組織變革中作用的對策

1、出臺變革制度和工作流程，明確人力資源管理職責

要充分發揮人力資源管理在組織變革中的作用，關鍵是人力資源管理部門需要得到公司領導層的認可和支持。而最明確的認可是形成相應的制度和工作流程，將人力資源部門參與企業長遠發展戰略的制定和實施、參與組織變革的推進和執行納入制度，形成長效機制。內容可包括參與選擇變革策略、負責組建變革管理團隊、負責提前評估變革可能帶來的正負面影響、建立激勵機制推動變革、出臺變革預案等。通過制度明確人力資源部門在組織變革工作中的職能，能夠形成組織變革的閉環，既能引導和支持組織變革中的員工行為，又能為組織變革保駕護航。

2、強化人力資源部門自身建設，提高專業能力和創新求變能力

由于人力資源管理的對象是人，特別是針對90后等互聯網原住民，傳統的管理方式已經不合時宜，這就需要發揮人力資源管理者自身的創造性。培養人力資源管理人才尤其是培養具有創新精神、創新能力的人力資源高級人才非常不容易。現代企業人力資源管理者應具備功能性才能、企業管理的才能、組織才能和個人才能。人力資源管理者只有通過業務培訓、崗位輪換等多種方式，在學中干、干中學，不斷學習、積累，才能掌握各種與助推企業發展息息相關的能力。現在很多企業的人力資源管理模式不再按照模塊來分，而是采用HRBP的模式。這種模式更有利于人力資源管理職能作用的發揮。BP在業務部門通過日常工作互動，對其所負責部門的業務比較熟悉，并能對相應的人力資源需求提出有針對性的解決辦法，同時可以在公司組織變革初期及時介入進行干預，提出自己的意見建議。人力資源管理者只有豐富了專業能力，提升了創造性開展工作的能力，才能在企業需要的時候，提供超出預期的人力資源管理服務，并更明確什么時候需要或適宜進行組織變革，熟悉組織變革的模式和要求，從而助推企業成功變革和更好發展。

總結

企業的發展過程是不斷調整和適應環境變化的過程，組織變革成為企業發展的常態。企業組織的變革管理也正在成為企業組織的日常管理。人力資源管理作為企業管理的重要組成部分，在企業的組織變革中，應成為變革的領導者、推動者和協調者，發揮舉足輕重的作用。如何營造組織變革的文化氛圍，激活員工的創新思維，為企業變革注入新的活力，如何使人力資源管理由被動到主動發揮作用甚至引領企業發展，如何使人力資源管理真正為企業創造價值，是企業在發展中應深入思考的問題。企業的組織變革沒有固定的模式，人力資源管理在不同的企業組織變革中有不同的策略和方法。沒有普適性的方法，最好的方法是適合企業自身的。只有適應企業的發展戰略轉變和組織變革的需要，把被動變為主動，人力資源管理才能成為推動企業組織變革和加快發展的核心要素，真正發揮作用。