企業動態能力與商業模式創新的交互關系研究

(廣西大學 廣西 南寧 530004)

一、引言

商業模式是一種企業如何為客戶創造價值、交付價值，并從中獲取部分價值份額的機制，主要包括成本，收入和利潤三要素。企業績效表現主要取決于該企業的技術選擇和資產運作。而商業模式提供了一條將技術創新與資產利用相結合的路徑，最終將二者結合轉化為利潤。

基礎資源觀認為，能夠支持企業獲得并保持持久競爭優勢的資源和能力是企業成功的關鍵，因為這些資源具有可靠性、稀有性、不完全可模仿性和不可替代性。這些核心資源要想發揮作用，就必須被用于連貫完整的戰略和商業模式。多數成功一時的商業模式最終會被其他公司進行某種程度上的模仿，而企業所擁有的核心資源在新力量進入市場時具有一定隔離作用。

商業模式的制定、細化、實施和轉變過程就是企業一種高階動態能力的輸出過程，所以其設計和運營取決于公司的能力。動態能力是以組織慣例和管理技能為基礎，為解決問題或應對商業環境變化而進行的整合、構建和重新配置企業內部能力的能力(Teece，1997)。商業模式與企業戰略相輔相成，二者的匹配過程也是一個動態的過程，沒有絕對正確匹配模型，是一個相對平衡的過程。企業的動態能力對于保持長期盈利能力和設計調整商業模式的能力都至關重要。

動態能力也被認為是企業在多層面上體現的不同能力(Winter，2003)，包括基礎能力、二階動態能力和高階動態能力。基礎能力是日常運營和其他普通能力，二階能力包括新產品開發、銷售網點拓展、跨部門分配產品任務，以及在不確定性下做出管理決策的行為能力；高階動態能力是指導基礎能力和二階能力的高級能力，用以感知環境變化，適時變更商業模式，保持組織的最佳配置以抓住新的機會。最高級別的動態能力是最高管理層最應關注的能力，它們與商業模式的創新和選擇最為相關，可以應對企業面臨的問題和機遇。

本文首先對商業模式和動態能力的現有界定和研究進行論述，然后以企業動態能力框架為主，分別論述商業模式與戰略在其中的定位，提出商業模式和動態能力之間的主要交互關系，主要有兩點，其一是動態能力對商業模式創新的作用，其二是組織設計對于二者的重要性。最后對本研究進行總結并討論了對未來研究方向。

二、文獻回顧

(一)動態能力

近十幾年來學界對于企業動態能力的研究正日趨深入，各路學者對于動態能力的定義也不盡相同。動態能力最早由Teece在1997年發表的《動態能力與戰略管理》一文中明確提出。當前研究主要集中于動態能力的內涵結構、影響因素及演化等方面。動態能力的理論基礎最主要的是資源基礎觀、演化經濟學及組織行為理論。

動態能力包括設計和實施商業模式所需的感知、獲取和轉換能力。動態能力作為高階能力，可以升級企業的普通能力，這一過程需要不斷開發和協調公司所具有的資源，用來應對市場或商業環境變化帶來的影響。組織必須能夠持續感知并抓住機會，主動重新定位以應對新出現的威脅和機遇。

在大多數情況下，企業抓住新機遇的動態能力的關鍵因素是設計和完善商業模式的管理能力(Teece，2007)。管理能力在過去十年間已經成為動態管理能力的子領域，商業模式創新就是一個重要特征。

動態能力很難讓競爭對手完全復制，因為它們是建立在企業管理者的特殊組織慣例和文化之上的。而且，組織作為一個復雜系統，其可模仿性是不確定的，即使是那些直接參與組織運營的人也很難完全理解。強大的動態能力可以作為可持續競爭優勢的堅實基礎，一個組織中的動態能力所發揮的影響，往往只有高層管理團隊才會理解。

(二)商業模式

現如今互聯網的普及大大降低了信息不對稱性，打破了工業社會用戶與企業之間的不平等關系。各色商業模式層出不窮，而學界對于商業模式的定義也是多如牛毛(江積海，2014)。

商業模式是闡釋企業在市場中如何生存的視角，其描述的是企業創造價值、傳遞價值和獲取價值的過程(Teece，2010)；是一個包含了諸多利益相關者的市場經濟網絡。企業是否能夠依據內外部環境變化和時間演進，去完善或是進行商業模式創新，是影響企業獲得持續性競爭優勢的關鍵因素。目前對于商業模式的研究主要集中在商業模式要素、類型及概念等方面(龔麗敏，2013)。

本文采用Teece對于商業模式的定義進行研究。他認為商業模式描述的是企業進行價值創造、價值交付和價值捕獲的機制設計，其本質在于企業為客戶提供價值的方式，通過吸引客戶向企業支付價值，將部分支付價值轉化為企業利潤(Teece，2010)。也就是說，商業模式的重要作用在于企業要從這一系列活動中獲取價值。如果在價值創建、價值交付和價值捕獲之間企業沒有做到的保持一定的平衡態，這種商業模式就不具有可持續性。商業模式的各個環節和要素必須具有一致性和連貫性(魏江等，2012)。所以，企業在進行商業模式轉換時與現有業務相契合時更容易實現轉換。商業模式轉換很難一蹴而就，必須在實施過程中不斷微調甚至大變動。初創企業的既定資產和固定程序較少，通常比成熟企業更容易進行商業模式的轉型。

商業模式的成功在于創造與競爭對手的差異化要素。商業模式的模仿是無法避免的，所以關鍵在于企業所擁有的強動態能力。競爭對手動態能力如果較弱，即使他們能夠復制商業模式，實操層面可能也需要很久才能實現，因為他們缺乏指導切換商業模式動態能力所帶來的組織適應性。與此同時，創新者能積累更多優勢，最大限度地延長商業模式創新帶來的優勢。

然而，開創一種新的商業模式也存在著風險。開拓者需要快速學習，并能夠迅速擴大規模以獲取大部分可用利潤。商業模式本身并不能保證企業的成功，也沒有一種放之四海而皆準的商業模式設計準則，所以選擇和優化商業模式需要企業的動態能力指導。

三、企業動態能力框架中的商業模式創新

商業模式是戰略管理領域衍生而來的一個重要概念，它與戰略之間的關系至今仍沒有一致答案，導致關于商業模式研究的意義存在爭議。Santos 等(2009)認為商業模式解決的是戰略管理理論中企業如何創造價值的問題,只是戰略的一部分。Hamel(2000)則認為核心戰略是商業模式的一個要素。還有一些學者認為這兩個概念存在交叉,即商業模式不是戰略,但它有助于戰略分析，兩者的共同分析有助于探索企業競爭優勢的來源。商業模式的定義中包含了戰略，戰略設計與商業模式設計存在密切關聯。

企業戰略決策往往直接影響到企業特定的商業模式選擇和細分市場進駐方式。企業采用新的商業模式一般是為了在市場競爭中創造并保持獨特的優勢而放棄與環境不相適應的舊商業模式。在過去一段時間，戰略一直是企業競爭力的主要組成部分，回顧很多企業的成功經驗，都不難得出戰略就是命運的結論。但長遠來看，商業模式對于企業保持長期競爭優勢的作用會越來越大。企業所具有的獨特能力是企業競爭力的主要組成部分，而這種能力與商業模式設計和戰略都密切相關。在過去，企業戰略往往決定了商業模式的設計走向，然而新技術的到來和普及為全新的商業模式提供了生存環境，企業戰略必須響應這些模式，才能達到戰略目的。

商業模式形成后會對企業不同的行為產生限制或促進作用，繼而影響企業決策。通過確定成本和盈利能力，商業模式會影響戰略的可行性。如果策略與商業模式之間存在沖突，企業管理層必須更改兩者其一以使效益最大化。

動態能力的感知能力可以感知技術可能性和開發前景，以此發現市場機遇；抓取能力有助于企業管理者預測競爭對手行為、保護企業知識產權來指導組織設計優化商業模式；轉化能力可以調整現有能力，發展新能力以重組組織結構，影響組織文化。這一過程就是動態能力與企業戰略相結合的表現，使得企業能夠創建并不斷完善帶有防御性質的商業模式，指導組織的轉型。這一過程會帶來超出平均水平的利潤，使企業能夠維持和增強其能力和資源。

四、動態能力與商業模式的關系

擁有動態能力的組織將能夠快速實施和優化新的商業模式。商業模式的成功實施離不開組織架構、組織資源利用和組織學習能力，而這些能力就是企業核心動態能力的具體表現。動態能力與商業模式是密不可分的。

進行商業模式創新的企業首先要能感知潛在客戶所未能得到滿足的需求。成功的商業模式可以為客戶提供一種需求解決方案，求得雙贏，即客戶的需求得到了滿足并愿意為此支付高于市場平均水平的價值，企業因此而獲利。這種商業模式起始于對用戶需求的深刻理解，并且對現存的商業模式十分熟悉。

科技發展能夠激發真正的新型商業模式。比如互聯網的普及和日益深入的技術成果就引發了大量的突破性創新，其中就包括完全不同于以往的商業模式的創新。但商業模式創新更加依賴于企業的內外部環境。動態能力較弱的公司，即使認識到新機會，也更有可能采用依賴過去投資和現有組織流程的商業模式。具備強大動態能力的企業，管理者就能夠更好地考慮改變現有的商業模式。商業模型并不是完全模塊化的，其中某個要素的更改通常會導致其他要素中的改變。

特定的商業模式通常會涉及到組織的多個方面。新商業模式的快速實施和調整需要強大的動態能力，需要設計和準備過程以及靈活的組織。成熟組織往往傾向于僵化，因為完善現有架構比設計新流程更加容易。為了避免組織慣性，轉型過程必須具有連續性。商業模式的抉擇實質上就是管理層將現有的業務活動劃分為主要業務活動和次要業務的選擇。在這些決策中，最大化價值獲取是主要的決策立場和基本出發點。外部競爭或合作力量無法獲得本組織特殊知識的業務就應該外包(Cooper，1997)。與外部供應商合作可以釋放企業有限的動態能力，企業可以擺脫受困于基礎和重復性的低價值活動，使得公司的內部資源可以專注于參與更重要的活動。關鍵業務模式選擇對企業的商業模式具有重大影響，因為其他決策只是投資選擇，并不涉及公司的商業模式。

管理層的領導能力是動態能力框架中的另一個重要元素(Teece，2016)，新的商業模式有重大變化時，就會影響到管理層的領導。管理者必須能夠向全體員工和利益相關者描繪發展愿景并建立適當的組織文化和激勵機制，以促進員工認同感和忠誠度。

組織設計和組織結構會影響組織商業模式創新和動態能力形成。創新需要組織具有靈活性和健全及時的反饋機制。所以，在進行組織設計時，就涉及到管理層次結構劃分和分權管理，授權和集權之間的平衡點往往需要時間才能把握。企業可以通過激勵制度和價值觀的設計來加強或削弱其動態能力。

跨國公司比非跨國競爭對手有更多的機會，可以通過采用不同地區的不同商業模式和組織流程，并將經過驗證的模式轉移到可以獲取價值的地區內的組織。在此過程中企業要注意調整商業模式以滿足本地要求。例如，星巴克進駐中國后通過增加食物選擇和提供更大的空間，滿足當地用戶的不同于美國的消費偏好。商業模式和動態能力是相互依存的，所有的調整都需要企業從高層到基層的動態能力發揮作用，形成支持雙邊知識流動的組織設計，以此促進動態能力對商業模式創新的指導作用。

五、結論與展望

商業模式設計的成功離不開深入了解用戶需求，并充分調動利用可能滿足這些需求的技術和資源。商業模式的創新不一定是要創造出史無前例的全新模式，也包括在了解市場上現有的商業模式的基礎上，探索不同領域商業模式的整合創新。企業的戰略決策必須與商業模式設計聯系起來，反之亦然。由于商業模式的模仿遲早會發生，作為開拓者的企業必須是具備快速學習和自我更新的能力，利用動態能力使得商業模式與難以模仿的戰略和資產相結合，強化商業模式隔離效果。

本文認為，企業所具有的強大的動態能力可以指導企業進行商業模式的創新和有效落實，論述了商業模式與其動態能力之間的關系以及組織設計對動態能力和商業模式的影響。商業模式的優劣體現在企業是否合理的通過核心業務活動選擇來正確釋放可用于核心資源與能力，目的在于達成企業整體戰略重點。

本研究論述了多種要素之間的聯系，通過對商業模式創新、實施和變革的討論，拓展了動態能力理論對于特定方面闡釋的新思路。故而，今后的研究可以側重于動態能力特定方面的研究，例如企業創業過程中，動態能力與創業各要素之間的關系。