中國企業跨國并購研究
——以三一重工為例

(浙江師范大學經濟與管理學院 浙江 金華 321004)

跨國并購為企業提供了獲取戰略資產，提升創新能力和國際競爭力的快速通道。然而，并非所有企業都能實現跨國并購的潛在收益。而在完成的跨國并購中，許多并購并未取得預期的協同效應。那么，哪些因素影響企業跨國并購的成敗及其后的整合效率？企業應該如何有效實施跨國并購活動？中國企業和政府又該如何有效實施跨國并購以快速提升國際競爭力？對這些問題進行研究具有重要的理論和現實意義。

一、跨國并購理論概述

所謂跨國并購，是指一國企業基于某種目的，通過取得另一國企業全部或部分資產(或股份)，將企業的經營管理的控制權轉移到自己手中的行為。依據并購雙方產品與產業關聯的程度將并購劃分為橫向并購、縱向并購及混合并購。

二、案例研究：三一重工并購普茨邁斯特

(一)事件概述

2012年，中國民營企業三一重工股份有限公司(通過其在德國建立的子公司)與德國普茨邁斯特控股有限公司在德國埃爾西塔正式對外宣布收購完成交割。三一重工和中信基金聯合出資3.6億歐元(其中三一重工出資3.24億歐元，折合26.54億元人民幣)，收購普茨邁斯特100%股權，完成了此次“獅吞象”式并購。

(二)三一成功收購的原因

國際金融危機為我國跨國并購提供機遇：在2008年以后，金融危機使大多數國家的經濟陷入蕭條，全球經濟增速放緩，而中國GDP的增長率為9.6%，一些國際企業面對經濟危機造成的困境放松對中國企業進行跨國并購的限制，向中國企業拋出了橄欖枝。德國投資環境良好：德國是大陸法系的代表，并購法律體系完備規范，有成熟的商業基礎設施，信息透明度較高，信用風險相對較低，政治局勢穩定且德國政策對外國資本進入本國投資較寬松，政府的干預相對較少。民營企業并購的政治阻力較少：相較于我國具有國企背景的企業進行的跨國并購活動，民營企業在經營中體現的個人意志，其海外并購的動機是利益驅動型，我國民營企業進行跨國并購遭遇到目標國政府抵制的概率會降低。

(三)三一重工并購普茨邁斯特的動因分析

1.適應國際環境變遷：中國工程機械企業面對經濟全球化，國外頂級企業的競爭和中國本土企業的壓力，躋身于世界行業之林，走向國際化是中國企業實現持續經營的必然選擇。

2.獲得市場勢力：普茨邁斯特產品屬于高端市場，在世界具有品牌效應，這次收購將會使增強公司國際市場的影響力，未來相關的協同互補效應將逐步顯現，為其后期實行的“南北半球戰略”(在發達國家比較集中的北半球實行高端產品戰略，而在發展中國家集中的南半球實行性價比較高的低端產品戰略)鋪墊。

3.傳遞或獲取廠商優勢：據統計普茨邁斯特在全球擁有泵車相關專利約200件，通過此次收購，能夠將“大象”的先進的技術引入三一重工，使三一重工直接進入世界工程機械行業的高端領域，鞏固在世界機械市場的地位。

4.獲取速度的經濟性：三一重工的產品主要集中在中國內地和新興市場國家進行銷售，普茨邁斯特在歐洲和美國等發達國家市場占據較高市場份額。此次收購，三一重工和普茨邁斯特的銷售網絡可以實現互補，未來三一海外市場的占有率將大幅提升，節約三一在開拓其他市場上的巨額支出。

(四)三一重工并購普茨邁斯特的風險及控制

1.政治和法律風險：在三一收購普茨邁斯特初期，三一最先沒有拿到國家發改委的“路條”。另外，德國法律十分注重對員工的權益保護，三一制定并購計劃時考慮對員工的安置問題及并購后對員工的補償方案，明確表示不會解雇一名員工。

2.社會和文化環境風險：三一重工作為一個渴望快速發展的企業與強調保守謹慎的德國企業文化形成強烈的反差，中國企業在管理體制上強調自上而下的管控，而歐洲企業推崇平等的自由合作。面對社會、文化風險，三一降低文化分歧，尊重德國工會意見和收購合同的所有協議。

3.經濟環境風險：普茨邁斯特在2007年的銷售收入大約是10.9億歐元，而受到金融危機影響2011年該公司的收入跌到了5.6億歐元左右。估算下來普茨邁斯特對三一重工的“利潤貢獻”不過為8%。面對經濟下行壓力，三一重工大練內功，加強自身建設。

4.品牌整合的風險：三一重工在這次收購后實行雙品牌戰略。普茨邁斯特將繼續保有原有的品牌在高端市場上進行銷售，在雙方原有的銷售渠道中可以見到中德兩個品牌的產品。為避免企業集團內部競爭，在采用雙品牌戰略時，實行差異化的“南北半球戰略”。

(五)三一重工并購“普茨邁斯特”啟示

1.重視跨國并購風險的識別與防范：企業跨國并購的風險貫穿于并購的全過程，對企業并購風險的識別是防范企業并購風險的前提，因此要對并購實施的各階段潛在風險有理性的認識，建立企業風險管理的預警機制，此次并購啟示我們在并購風險管控中要秉承動態、系統、權變的思想。

2.科學合理地整合并購后企業各項資源：跨國并購在實現交割手續后要對新并購后的企業進行整合，并購后的整合是一個較為長期的運營過程，雙方企業的規模、組織在并購后發生改變，因此要對并購后企業的各項資源進行整合。三一重工對品牌的整合是一個很好的典范，值得學習。

三、推動中國企業跨國并購的對策分析

1.從政府層面加大支持力度而營造良好的環境：在不影響國家經濟安全和利益的原則下，充分發揮市場作用，簡化審批程序。鼓勵成立專門的高度化服務機構，為企業提供跨國并購法律、財務、融資等專業咨詢及各國的商業信息服務。政府應采取適當的措施促進企業提高跨國并購融資能力，拓寬融資渠道，如給予企業必要的海外融資權、鼓勵銀企合作等。

2.從企業層面要科學評估、謹慎決策且平穩過渡：了解并購對象國的綜合環境，包括政治、經濟、文化、法律等方面的情況。對可能遭遇的政治法律風險、經濟環境風險、社會文化環境風險等進行認真評估慎重決策。高度重視并購整合問題。

四、結論

研究表明三一重工通過海外并購促進自身的發展，結合三一重工并購普茨邁斯特案例進行分析筆者得出以下結論：國際金融危機的契機與德國良好的投資環境，以及民營企業受到目標企業所在國的政治阻力較小是此次并購成功的外部原因。針對并購不同的風險，三一重工也采取應對措施防范并購風險。如注重文化交流，品牌整合等。針對三一重工并購中存在的問題提出如下對策：從政府層面加大支持力度而營造良好的環境；從企業層面要科學評估、謹慎決策且平穩過渡。