淺談對持續(xù)改善理念的認(rèn)識與啟示

(中國海洋大學(xué) 山東 青島 266100)

一、持續(xù)改善理念的形成與發(fā)展

改善是日本管理中最為重要的一個(gè)理念—它是日本競爭力的關(guān)鍵。改善意味著改進(jìn)，它是每個(gè)人的事情，強(qiáng)調(diào)過程導(dǎo)向的思維。改善首先由日本的今井正明先生在《改善-日本企業(yè)成功的奧秘》一書中提出，并在豐田中發(fā)揚(yáng)光大。進(jìn)入21世紀(jì)，豐田的全球擴(kuò)張逐漸提速，在奧田碩與張富士夫的推動下，《豐田之道》將“持續(xù)改善”作為其兩大支柱之一，并將“持續(xù)改善”界定為“無論我們處于何種地位，我們永遠(yuǎn)不會滿意，永遠(yuǎn)會提出意見，作出努力，改進(jìn)我們的業(yè)務(wù)。”豐田持續(xù)改善的歷程反映了日本企業(yè)持續(xù)改善的一個(gè)過程。

二、改善理念的基本內(nèi)容

(一)改善意味著持續(xù)不斷的改進(jìn)和維護(hù)

它主要從三個(gè)方面來理解，首先是維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)，確定標(biāo)準(zhǔn)并維持標(biāo)準(zhǔn)的穩(wěn)定性。沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善，改善通常都是從標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，因此，如果在沒有設(shè)定好標(biāo)準(zhǔn)的情況下就開始改善，也不會達(dá)到預(yù)期的效果。其次是提高標(biāo)準(zhǔn)，樹立標(biāo)準(zhǔn)就是為了讓更新更好的標(biāo)準(zhǔn)去挑戰(zhàn)、改良和替代它。標(biāo)準(zhǔn)不是固定的目標(biāo)，而是起點(diǎn)，即下次要“做得更好”。最后是持續(xù)不斷，改善沒有終點(diǎn)，永遠(yuǎn)都要為改進(jìn)奮斗，即使在將來也沒有完成形態(tài)，只有不斷的改進(jìn)，永遠(yuǎn)都是現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)。一個(gè)改善的結(jié)束通常是另一個(gè)改善的開始。

(二)改善的認(rèn)知起點(diǎn)是“任何企業(yè)都存在問題”

改善認(rèn)為，只有承認(rèn)問題的存在，才能發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)而解決問題。改善始于問題，更準(zhǔn)確的說，始于對已有問題的認(rèn)知。問題即目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，我們需要到現(xiàn)場了解現(xiàn)狀，找到目前的情況和要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之間的差距，這就是問題。

(三)改善有明確的目標(biāo)

改善是顧客導(dǎo)向的，它的終極目標(biāo)是提高顧客滿意度，為了達(dá)到這一目標(biāo)，改善在實(shí)施的過程中還要實(shí)現(xiàn)以下的目標(biāo)：

1.更好的質(zhì)量、更低的成本、更短的交貨期。豐田式改善的主要目標(biāo)是追求更好的質(zhì)量，并且，追求消除經(jīng)營活動各個(gè)環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)和偏差來創(chuàng)造更低的成本以及更短的交貨期。

2.尊重人性，培養(yǎng)最優(yōu)秀的員工。在豐田的某個(gè)工廠里，貼出了《活躍工作崗位氣氛得分統(tǒng)計(jì)表》，其中有“是否切實(shí)落實(shí)了帶薪休假”的項(xiàng)目。之所以設(shè)置這個(gè)項(xiàng)目是因?yàn)榭紤]到帶薪休假的實(shí)施率的高低會對現(xiàn)場的活躍氣氛造成影響。這里體現(xiàn)了對休息時(shí)間的重視，是尊重人性的體現(xiàn)。

(四)改善具備自己獨(dú)特的特點(diǎn)

1.改善的效果是持續(xù)、積累和長遠(yuǎn)的。正如前文所說，改善是一個(gè)持續(xù)的、不斷積累的過程，從短期看似乎沒有什么大的效果，但從長遠(yuǎn)上看效果是明顯的。它使豐田從一個(gè)初入行業(yè)者逐漸成為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者。

2.改善涉及每一個(gè)人：每個(gè)人—高層管理者、經(jīng)理和工人。在日本，“改善是每個(gè)人的事”,全員參與；改善已成為一種企業(yè)文化，每個(gè)人都主動地、自愿地、積極地進(jìn)行改善。改善自上而下的引進(jìn)和自下而上的實(shí)施，由高層引進(jìn)，中低層維護(hù)和改進(jìn)，每個(gè)人都參與到改善中來。在豐田，每個(gè)人都有提建議的權(quán)利，并且參與率和采用率非常高。

3.評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。改善的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為了得到更好的結(jié)果而付出努力的過程，目的在于驅(qū)動員工在本身的工作范圍內(nèi)不斷思考“如何改善以便把工作做的更好”。改善的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是P型標(biāo)準(zhǔn)：關(guān)注改進(jìn)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)。較為明顯的p型指標(biāo)有每月舉行會議的數(shù)量、參會比例、解決問題的數(shù)量、提交報(bào)告的數(shù)量等。可以看出這些指標(biāo)并沒有要求可以帶來多少回報(bào)，些全是用來評價(jià)人們努力和投入程度的。但是，沒有要求回報(bào)并不代表不求結(jié)果，P型標(biāo)準(zhǔn)更注重長遠(yuǎn)利益。

三、改善理念的實(shí)現(xiàn)

(一)高層管理者的支持

日本的高層管理者非常支持改善，他們自上而下的引進(jìn)并且堅(jiān)定的給與支持。在豐田建立豐田生產(chǎn)體系時(shí)，大野耐一曾說過“在此期間，大膽實(shí)踐對我來說是想改造就體系(以往保守的生產(chǎn)方式)，盡管周圍的人認(rèn)為我是在蠻干，豐田汽車工業(yè)公司的最高領(lǐng)導(dǎo)層卻一直采取支持我的態(tài)度，這不能不讓我十分感激”。正是因?yàn)檫@種支持，使大野耐一職務(wù)和權(quán)利范圍不斷擴(kuò)大，使改善的實(shí)施范圍也從小規(guī)模試點(diǎn)擴(kuò)大到整個(gè)公司，帶來了豐田生產(chǎn)方式的成功。

(二)簡化的勞資關(guān)系

與西方相比，日本人口結(jié)構(gòu)單一(大和民族)，工人的教育背景和社會價(jià)值觀較為統(tǒng)一，這大大簡化了日本的勞資關(guān)系。

(三)重視對員工的培訓(xùn)

日本企業(yè)界有條共識：“質(zhì)量控制始于培訓(xùn)，終于培訓(xùn)”，中高層管理者、工人都會定期接受培訓(xùn)，這為日本企業(yè)改善的實(shí)施提供了高素質(zhì)的人才。這一點(diǎn)與西方是顯著不同的。在西方或許會將專業(yè)的質(zhì)量控制知識和管理技巧傳授給工程師，但很少讓其他員工知曉這些知識；日本則下了很大的功夫?qū)⒈匾闹R傳授給每一個(gè)人，這樣人們就可以更好的解決自己工作中的問題

(四)社會推廣程度

日本對于改善的推廣程度可以說是西方難以相比的，我們從政府和社會兩個(gè)方面來看日本對改善的投入。從政策來看，1960年11月，日本設(shè)立了首個(gè)全國質(zhì)量月，同年，日本開始實(shí)行質(zhì)量認(rèn)證和質(zhì)量標(biāo)識制度。從資源方面說，1956年日本短波電臺在教育節(jié)目中加入了一套質(zhì)量控制課程，在全國范圍內(nèi)傳播質(zhì)量控制的理念，一些協(xié)會還會組織質(zhì)量培訓(xùn)活動。在日本還有若干全國范圍內(nèi)積極推動全面質(zhì)量活動的組織機(jī)構(gòu)，如日本科技聯(lián)盟、日本管理聯(lián)盟、日本中部質(zhì)量控制聯(lián)盟、日本生產(chǎn)力中心，這種社會環(huán)境有利于改善在全國范圍內(nèi)推廣。

四、結(jié)語

至此，本文嘗試對改善進(jìn)行了闡釋—它是什么、有哪些基本內(nèi)容以及實(shí)施條件。它的益處對引進(jìn)改進(jìn)的人來說非常明顯。改善可以改進(jìn)質(zhì)量、提高效率，并且不需要任何中的資本投資。改善能夠幫助管理者更專注于顧客需求，建立起充分考慮顧客需求的系統(tǒng)，從而使企業(yè)變得更加具有競爭力。國內(nèi)企業(yè)在學(xué)習(xí)持續(xù)改善的理念時(shí)，不要急于求成，要為它準(zhǔn)備好適宜的土壤如組織流程的支持、管理人員的培訓(xùn)、普通員工能力的提升等，為持續(xù)改善的引進(jìn)營造良好的生長環(huán)境。