華為式創新啟示錄

譚璐

位于松山湖的充滿藝術氣息的華為“歐洲小鎮”

2018年12月29日，華為消費者業務CEO余承東發表了一篇《致員工2019新年信》，開篇寫道：“攀珠穆朗瑪，登峰路無數，我們選擇了最陡峭這條”，“2018年，前三季度華為智能手機出貨量上升至全球第二，且就在幾天前突破2億臺大關”。

從2010年的300萬臺到2017年的1.52億臺，再到2018年的2億臺，8年間華為手機的發貨量增速驚人。自2018年第二季度起，華為手機超越了蘋果，成為全球第二大智能手機供應商。事實上，在中國市場，華為手機份額已連續四年第一。

值得關注的是，在消費者換機意愿下降，手機行業經歷整體收縮的當下，華為手機取得這一戰績，實屬不易。根據市場研究公司IDC的統計數據顯示，2018年第三季度，全球智能手機出貨量為3.552億部，同比下降6%。這是全球智能手機市場連續四個季度同比下滑。然而，華為手機同期出貨量逆勢增長32.9%至5200萬部，是主流手機玩家里增速最快的一家，全球市場份額達到14.6%。

為什么華為手機能實現“反周期生長”？這種突破與進化背后，究竟是什么樣的力量在支撐？華為內部的組織變革與協同，又如何為創新“護航”？

戰略選擇：最難走的路

對于一家企業而言，道路的選擇關乎生死。

華為手機過往7年的冒險旅程，就是理解華為創新邏輯的一個極好的切口。華為高級顧問田濤在HUAWEI Mate 20 RS 保時捷設計“ 致敬時代 · 走進華為 ”活動現場，與李寧等知名企業家，以及來自北京大學、中國人民大學、上海交通大學的學者交流時，如此評價華為終端的發展史，即“在某種意義上，是打破了這個行業的魔咒”。

2003年開始，華為手機一直專注運營商定制機，所謂的“白牌機”。當時，消費者看到的是運營商品牌，看不到華為品牌。直到2011年底，華為決定做自有品牌手機，聚焦做精品，并嘗試發力中高端手機市場。

華為的終端戰略，是從過去20年間的網絡業務延伸到終端業務。B2B業務是一種集團性作戰文化，理論上其客戶在全球只有600多家。而B2C業務嚴格來說是面對全球65億消費者，需求各異。B2B+B2C這樣的商業模式，在整個通信歷史上都少有成功案例。然而，行業魔咒在前，華為卻只花了7年時間，在B2B與B2C業務上都取得成功。

巴菲特說過，“在真正著手之前，就知道你將要面對的是什么”。

華為非常清楚未來要面對的挑戰是什么，華為既不想只做一個硬件組裝廠，也不想依靠低價來攫取市場份額。最終華為手機選擇了最難走的一條路——通過基礎研發和技術創新為消費者帶來價值。

2011年，蘋果、三星兩家獨大，有運營商抱怨90%的利潤都交給了蘋果和三星，希望華為做自有品牌的手機，改變市場格局。當時，華為面臨三大挑戰和轉型：從低端到高端，從運營商渠道到公開渠道，從貼牌到自有品牌。于是，華為制定了鐵三角戰略來應對，即精品、品牌、渠道零售。

渠道方面，當時有運營商希望華為一方面維持現有的貼牌業務，另一方面抽調人力開發自有品牌。但是雙線作戰無疑會分散研發火力，華為手機當機立斷把優質的研發資源調去做自有品牌，一年之內將自有品牌的機型占比從此前的20%左右，提升到80%左右。

當時歐洲有13家運營商選擇華為做貼牌，由于華為停止貼牌業務，有12家運營商放棄合作，只有一家留下來。有意思的是，6個月以后，運營商看到華為的自有品牌手機做得不錯，又陸續開始銷售華為品牌的手機。

2013年華為手機更是一戰成名，華為Ascend P6發布，采用超薄全金屬機身設計，厚度僅6.18mm，并配備華為自研處理器，一經發布就受到消費者的喜愛和好評，至此，P6成為了華為手機第一款銷量過600萬的旗艦產品。此后，通過Mate 1和Mate 2兩款產品，華為手機研發團隊越來越了解消費者需求，也為此后Mate 7的成功奠定基礎。

Mate 7可謂是華為手機具有里程碑意義的代表作，憑借對大屏、長續航、高性能的堅持與突破，一上市就引發了市場的強烈反響，一機難求的境況持續了半年之久，成為華為手機第一款可以稱得上是消費者“有口皆碑”的旗艦產品。

此后華為手機一路狂奔，在手機行業整體遭遇增長天花板，創新乏力的幾年中，持續在技術上實現突破。Mate 8系列取得長續航與高性能的再次突破;P9系列首次與徠卡合作引領手機雙攝風潮;Mate 9系列聚焦安卓卡頓頑疾，帶來“天生快、一生快”的安卓手機持久流暢體驗;Mate10系列首次搭載獨立人工智能芯片，引領手機進入人工智能時代;P20系列開創性采用徠卡三攝設計;Mate 20系列更是實現7nm芯片、超廣角徠卡三攝、續航快充能力的全方位革新。華為手機的創新點無不緊緊抓住手機行業發展的前沿潮流，緊貼消費者需求，這使得華為手機在高端市場站穩腳跟。

此外，與保時捷設計聯手打造的華為Mate系列保時捷設計產品，歷經Mate 9保時捷設計、Mate 10保時捷設計、Mate RS保時捷設計、Mate 20 RS保時捷設計等幾代的洗禮和迭代，已成為華為高端旗艦王座上最閃亮的那顆明珠。憑借高端奢侈品牌聯姻帶來設計和品牌附加值，以及產品上對前沿科技的融合，華為Mate系列保時捷設計產品已經成為當前市場上炙手可熱的奢華手機。

HUAWEI Mate 20 RS 保時捷設計

伴隨著產品實力的快速突進，其對品牌的反哺效應就變得順理成章。此前，大多數中國品牌，尤其是科技產品在海外消費者的印象中是“低價、低質、山寨”，然而作為一家已經憑借B2B業務在全球站穩腳跟的科技品牌，華為能否在B2C業務上打破這種認知偏見成為關鍵。2012年，全球權威品牌咨詢機構Interbrand在與華為交流時指出，B2B和B2C無法在榜上并存，但有一種情況例外——如果樹根特別深，有可能長出B2B和B2C兩棵樹。這種情況下，B2B業務可以成為B2C的信任背書。憑借在B2B領域已經取得的品牌積累和認知，華為在B2C業務產品力上的持續發力，讓品牌的逆勢爆發成為可能。

2014年8月，華為成為中國第一個上榜Interbrand“最佳全球品牌排行榜”的品牌，排名第94位，B2C業務對于華為品牌整體知名度、美譽度的提升作用不言而喻。Interbrand全球首席執行官Jez Frampton表示：“華為品牌的飛速成長及針對品牌的長期投資幫助其在全球頂尖品牌中爭得一席之地?！?2018年華為在此榜單中上升至第68位，已連續5年上榜。

華為高級顧問田濤

技術創新：始終以消費者為中心

華為能夠在幾乎完全陌生的B2C領域，通過短短幾年的時間，在產品和品牌上取得如此快速的發展，離不開其在創新方面的深厚內功，這份內功并非一朝一夕所習，而是華為從創立之初開始，經過30年不斷摸索、實踐形成的。

華為能夠在B2B 和B2C方面同時收獲碩果，得益于30年來一直堅持的創新理念。華為的創新從現實主義、生存哲學再到仰望星空，背后一以貫之的是以客戶為中心的主線。

中國人民大學MBA中心主任周禹教授在交流活動中表示，華為的創新，特別值得中國企業在突破新舊動能轉化的瓶頸期學習。在20世紀，企業真正具有商業價值和人類改善價值的創新，其中五分之四的來自客戶，只有五分之一來自企業內部的智庫和研究平臺。因此，華為的經驗非常重要。

田濤在交流中多次強調，華為的技術與產品創新，始終緊緊圍繞著客戶的顯性需求和隱性需求展開。作為多款華為旗艦手機的決策者與參與者，華為消費者業務手機產品線副總裁李昌竹表示，華為的創新，歸根到底是要讓每項技術投入都給消費者帶來更好的體驗。

華為從2017年開始規定每年研發經費的20%-30%要投入到基礎研究，對于如此巨大的研發投入，如何選擇創新的方向和路線，讓研發投入發揮出最大的效應成為最為關鍵的課題。每每遇到交流活動，都會有人問李昌竹，“華為研發投入的錢都花在了哪兒？”針對這個問題，李昌竹會提及華為手機與徠卡合作的案例。

作為一個資深攝影發燒友，李昌竹在交流活動中說道：“在這個開餐前都是手機first bite（吃第一口）的時代，華為手機已經意識到，消費者需要一款把攝影功能做到極致的手機?！?/p>

為了讓手機能夠借鑒傳統相機產業的技術經驗積累，讓手機拍攝的照片也有“情感”和“思想”，華為找到了影像產業中最頂尖的公司——徠卡。事實上，彼時的徠卡同樣在“思變”，面對著越來越多的照片圖像來自于智能手機的今天，徠卡如何把它的百年積累應用在智能手機上。為此，它需要一個戰略合作伙伴，有相似的文化、愿景、實干的精神、極致的技術。

從2014年李昌竹帶著團隊首次拜訪德國徠卡總部，到后來徠卡CEO專門從德國飛到上海敲定合作細節，來自中國的高科技企業與德國“百年老店”的緣分就此展開。

李昌竹回憶，華為手機與徠卡成立了技術專家組，主要的工作方向是光學設計和圖像質量。然而，合作困難重重。比如，手機拍照結構的每個部分都和數碼相機相對應，但手機的光學設計有著天然的限制，塑料鏡頭的光學素質距離光學鏡片有差距;由于尺寸的限制，傳統光學鏡頭的設計經驗可能無法完全繼承;鏡頭模組的加工難度較大，必須考慮生產的良率、量產和成本。

一開始的試制良率結果是令人崩潰的，每做出100組鏡片，最后只能出品不超過10套符合徠卡要求的雙鏡頭模組。華為手機的研發團隊除了聚焦攻克技術難題，還與徠卡的專家們并肩作戰。徠卡的專家團隊多次和華為手機研發團隊一起拜訪生產廠家，一起討論改進方案，充分發揮他們在光學系統設計和生產上的經驗，指導如何調整鏡片形狀和間隔，如何考慮周邊系統對光學部分的影響。夜以繼日的努力，最終讓鏡頭良率達到了量產的標準。如今實力超群的華為手機徠卡鏡頭，可謂華為手機與徠卡的相互成就。

2016年，華為手機和徠卡聯合設計的首款產品——華為P9正式發布，徠卡雙攝一舉成為華為手機全新的品牌和技術標簽，也成為“華為手機拍照好”這一最具普遍性用戶口碑的原點。

今天從結果來看，這種以消費者為中心的創新路線選擇，不僅大幅提升了華為手機產品的顯性競爭力，更直接影響消費者選擇。調查數據顯示，消費者最喜歡華為手機的TOP3賣點中，拍照能力成為大部分用戶選擇華為手機的第一因素，而位列二三位的，則是華為手機一直以來堅持的長續航、快充能力，以及華為自主研發，擁有強大性能表現的麒麟芯片。

作為另一核心競爭力，芯片同樣是華為多年來持續深耕的領域，華為從1991年就成立了集成電路設計中心。2014年6月，華為正式發布麒麟（Kirin）SoC芯片，并迅速成為智能手機芯片中的一匹黑馬，經過數年的迭代演進，麒麟芯片已經從半導體行業的追趕者，逐步變為行業引領者。到了華為Mate20系列，華為突破性地在最新的麒麟980上首發了7nm工藝制程的手機芯片，在指甲蓋大小的芯片上密集集成了69億個晶體管，打破近年來半導體行業盛行的“摩爾定律已死”論調。

事實證明，消費者對背后由昂貴技術、需要大量的基礎研發投資帶來的體驗提升，是可以感知的，并且確實影響到最終的消費選擇。這進一步印證了華為手機創新策略的正確性——只要認定一個對消費者有價值的方向，就會大力投入，力爭做到獨一無二。

根據歐盟的數據報告顯示，華為2017年的研發投入已經超過蘋果公司，排名全球第六。持續的高研發投入和技術創新成為華為增長的基石，而圍繞“以消費者為中心”的創新理念，則指導著華為手機的創新方向。

華為消費者業務手機產品線副總裁李昌竹

然而作為競爭已經超越白熱化，進入洗牌期的手機行業，創新的腳步一刻不能停歇。逆水行舟不進則退，在潮流趨勢以天為單位，不斷向前滾動的手機行業，柔性屏已經為手機廠商打開一扇新的手機形態大門，各種越來越精確、豐富的傳感器正在不斷被發明創造，5G普及的節點也在逐漸臨近，VR/AR、AI等技術的迅猛發展，這一切都預示著未來的移動終端市場，將是一個全場景智慧連接的時代。誰能把握這些創新脈動，并且讓創新點真正轉化成給消費者帶來使用價值和樂趣的場景和功能，誰就能主導下一代智能設備市場。對此華為手機自然不會停止探索，此前在華為Mate 20 系列中國發布會期間，余承東曾透露2019年華為將發布5G手機，消費者不僅體驗到更快的網速，更能通過屏幕形狀的改變，體驗到更新奇的交互方式。這一切，都與技術創新密不可分。

組織變革：遠離熵增

當創新能力積累到一定程度，背后的創新制度就成為掌握這艘創新大船行駛方向的舵手。如何創新、如何把握創新的方向是更為重要的事情，從早期的“跟隨者”，到現在逐步走進無人區，在無人區中尋找未來技術方向，華為的創新也經歷著一連串的進化，其中組織管理首當其沖。

組織管理的核心命題是“逆本能”，即通過一系列的舉措，讓組織遠離舒適區，遠離熵增。華為多年來的組織建設，正是遵循此道，田濤也在交流活動中講述了華為30年來獨特的創新之路。

華為創立初期，與所有那個年代的初創企業一樣，如何在市場中生存下去是其考慮的第一因素，而此時的華為，甚至還不具備能夠“活下去”的本領。因此田濤將華為創新的第一階段總結為“摸著石頭過河”，所謂的“石頭”是指客戶顯性需求，早期的華為并沒有以“顛覆者”的身份自居，而是踏踏實實地圍繞著客戶的顯性需求進行產品、技術和服務的創新，這種現實主義的生存哲學，也深深地烙在了華為的企業基因之中，對華為30年以來一貫踏實、務實的企業風格形成了巨大影響。在田濤看來，華為在這一階段的創新并不需要“高大上”，而更應該注重微創新、模仿式創新、跟隨式創新。借鑒行業領先者、小步快跑、貼近客戶，把產品和服務的細枝末節做到位。

然而，如果一個企業要實現突破和發展，只能追隨市場動向是遠遠不夠的，當華為有了較為成熟的產品和服務之后，華為的創新自然而然就來到了第二階段，此時的華為，形成了一種“初級頂層設計”，即已經具備一定的技術和產品實力，除了滿足客戶的眼前需求，還有能力往遠看一步，花更多的精力去關注客戶的潛在需求。這個時期，華為遵循的創新邏輯依然是“以客戶為中心”，不過是以現實主義為主、理想主義為輔的“以客戶為中心”，沒有好高騖遠，盲目將精力投入到方向尚不清晰的領域，仍然是以客戶的顯性與潛在需求，驅動產品、技術和服務的提升。

持續的高研發投入和技術創新成為華為增長的基石，而圍繞“以消費者為中心”的創新理念，則指導著華為手機的創新方向。

華為創新發展的第三階段，是從對“以客戶為中心”的理解升華開始的。田濤表示，華為對于“以客戶為中心”的理解，在該階段分為兩個層面，一是最大程度、最充分地滿足客戶的眼前需求和現實需求，這是一個成功公司的必要基礎。此外就是創造客戶需求，這是一個偉大公司的必然邏輯。步入創新第三階段的華為，已經擁有了“科學、理想的頂層設計”，積蓄了足夠的力量和研發陣容，思考如何在探索與開發之間實現平衡，從而獲得持續生存的能力。創新一方面要滿足客戶的眼前需求和現實需求，另一方面要創造客戶需求，即破譯客戶隱性需求。然而要使華為對未來保持強大的想象力，人才積累成為這個階段必不可少的功課。華為創新的第三階段也就成為了華為高端人才積累的重要時期，此時的華為，已經擁有5000多名技術專家聆聽客戶聲音，上千名科技“外交家”和科學家“仰望星空”，在客戶需求和先進技術的共同驅動下實現創新。

人才的迅速積累，勢必將引發組織創造力的再次爆發，創新進入第四階段的華為已經成為一家全球領先公司，并形成了自己的創新使命與創新哲學，既有將金錢變成知識的“研究”，也有將知識轉換成金錢的“開發”，田濤將這個階段總結為“錢變知識，知識變錢”的過程。這個階段的華為不但建立了集合1萬多名高端科學家、專家和開發人員的“2012實驗室”，還與全球200所大學一起合作研發，共同從事面向未來的技術探索，不斷尋找客戶需求曲線的峰值和技術創新曲線峰值的交集，以此實現企業價值創造的最大效應和最佳效應。

作為一家已經擁有18萬員工的龐然大物，華為要在探索與開發之間形成有效的平衡，在探索方面持續領先，就需要進行組織架構的變革甚至重構，如果不對20年來形成的強大的制度體系、流程體系進行簡化層次、減少繁瑣哲學，華為會走向僵化。華為當前組織變革的主方向就是聚焦簡化管理，為了更好地創新，華為改變了大公司慣有的官僚型管理金字塔結構，并讓專家板塊成為更開放、更受尊重的體系。對于這種變革的最直接結果則體現在企業的成長速度上，田濤表示，2018年華為的總收入會超過1000億美元，比2017年增長20%左右。從2009年到現在，業績基本上都是兩位數增長，一般這么大的基數還有雙位數增長的企業，全球不多見。

在田濤看來，能打敗華為的永遠是華為自己，而不是任何外部競爭對手。華為的未來30年，仍以變革不斷激活組織，以創新征服未知。

余承東顯然對未來充滿著信心，正如他在《致員工2019新年信》中寫到的：“2019將是更不平靜的一年，萬億美金巨量市場空間大幕拉開，角逐者升級為世界最頂級玩家，智能終端行業面臨格局式大洗牌。然而競爭有多殘酷，我們的機遇就有多廣闊。伴隨全場景智慧時代到來，消費者正期待一場全新的體驗革命?！?/p>