基于平衡計分卡的財務共享服務中心績效評價研究

□趙會娟 齊 崇

一、引言

現如今，財務共享服務在“互聯網+”和大數據時代，對與跨國公司和國內大型公司的作用越來越明顯。“財務共享”這一概念是由美國福特率先提出的，并迅速在國外企業掀起了熱潮。共享服務是管理模式的一種，以業務流程為核心，信息技術為基礎，實施的多樣化為動機，市場化的視角，生產式服務和分布式服務建立完善的評估控制體系的管理手段的綜合體。共享服務中心就是將這種管理理念以及組織框架設計到系統軟件中。

財務共享中心主要針對大型的公司，并不是適合所有企業，有效的績效管理是良好運營的關鍵。本文運用平衡計分卡對財務共享服務中心的績效進行評價，再結合層次分析的方法，對財務共享中心的績效評價體系進行構建，并對平衡計分卡的四個維度，對其提出改進的建議，目前為正在實施財務共享服務中心的企業提供績效評價依據。

二、文獻綜述

(一)國外研究。1992年哈佛商學院教授羅伯特·S·卡普蘭提出了平衡計分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)的思想:將影響企業內部狀況，長遠發展的因素劃分了幾個主要的方面，并對各個方面的目標設計評價指標，全面地反映企業整體情況，為企業的戰略管理服務。ACCA(2012)對財務共享服務的目標與實施的效果進行調查，提出了成本、效率、財務等能力是財務共享服務主要的影響因素。

(二)國內研究。陳虎、董皓(2008)從標準化、服務水平、質量管理、業務效率、現場管理五個維度構建了財務共享服務中心的績效管理體系。張慶龍、董皓、田春紅(2012)提出了基于BSC的FSSC績效管理體系。在具體的應用上，張晉紅(2014)基于平衡計分卡以漢高集團為例，對財務共享中心的績效評價進行了論述。

三、基于平衡計分卡的財務共享服務中心績效評價體系構建

(一)基本框架。平衡計分卡將企業戰略上的成功劃分為四個維度，即財務角度、客戶角度、內部流程、學習與發展四個不同的維度，通過具體的指標分別從四個維度對企業的績效進行評價，本文將財務共享與企業戰略相結合從這四個維度對財務共享中心的績效進行評價。財務共享中心的績效評價框架設計如圖1所示。

圖1 財務共享中心的績效評價框架

對與財務共享中心的績效指標，關鍵是如何進行科學的衡量，驅動因素的不同，在實現框架的具體設計上使得財務共享服務中心的重要性水平會不太一致。本文對建立財務共享服務中心的多家企業進行了專業的調查和分析，并根據名專家的意見，選取了一系列的極具代表性的績效指標，被調查的企業如：寶鋼、中興通訊、華為等在建立財務共享服務中心具有代表性的企業。中興是我國本土企業第一家建立財務共享中心的企業，其發展規模已經接近全球化，有110個分支機構，8萬名員工，作為國內建立財務共享服務中心的標桿企業，其財務共享服務中心的建立是非常成功的。FSSC綜合績效分為：財務維度、客戶維度、內部流程維度、學習與發展維度。財務維度分為：共享服務中心的總成本、成本占收入比、雇員成本、現金流預測能力、每筆交易成本；客戶維度分為：客戶溝通、客戶滿意度、客戶體驗管理能力、服務水平達成度；內部流程維度分為：業務數量、員工業務處理效率、業務差錯率、周期改進、流程執行力；學習與發展維度分為：創新觀點數量、創新觀點實施、人均培訓學時、培訓有效度。

(二)績效評價模型構建。采用1～9標度法構建兩兩判斷矩陣。各級標度如表1～6所示。將衡量財務共享服務中心的各級指標進行兩兩對比，設計問題并邀請專家打分。將收集的數據進行處理，確定指標權重。

表1 綜合指標-分層指標層的判斷矩陣

表2 財務維度各指標判斷矩陣

表3 客戶維度各指標判斷矩陣

表4 內部流程維度各指標判斷矩陣

表5 學習與成長維度各指標判斷矩陣

表6 一致性結果檢驗

四、結語

企業建立財務共享中心的最終目的是通過降低財務成本，提高業務效率，創造價值。信息本身在大數據時代下的價值是巨大的，對于財務共享服務中心來說，它的主要功能是對內的，績效指標相對于其他的一般部門也會存在差異。本文找出了財務共享中心的績效評價體系的四個維度以及具體的指標所占權重和關鍵績效指標。根據四個維度提出了如下建議：第一，提高服務質量。首先，共享服務為標準化的進程加速。同時也提升了專業化水平。第二，降低風險。因為共享服務中心有其對服務質量統一的標準，集中性處理能夠監督服務的全部過程，共享信息和信息流通可以更加便捷，能在某種程度上降低風險。第三，專注于處理核心業務。共享服務模式能夠集中處理非核心業務，但是針對業務單元將一些資源集中的分散模式，來對業務支撐提供服務，這樣就會對資源造成浪費。創新觀點數量代表著員工的參與程度與積極性，企業應鼓勵員工積極創新，必要時可配套創新獎勵制度。