錦江集團收購案為例淺談企業并購目標的選擇

【摘要】在理論界里，學者們對于造成并購失敗的各種可能性因素進行了廣泛的研究。投資銀行家們的豐富實踐，以及大量的理論研究結果都從不同程度上表明了并購目標資產選擇的失誤是最主要的原因，并且錯誤的并購目標資產選擇常常也給競購公司自身帶來毀滅性的打擊。因此，并購目標資產的選擇目前越來越成為理論界和實務界共同關注的焦點，成為公認的決定并購結果成功與否的首要因素。

【關鍵詞】錦江集團收購案 企業并購

1引言

企業并購作為企業實現跳躍性增長的一大核心途徑，備受企業家們青睞，世界經濟的發展史從一定程度上來說，也就是并購活動的發展史，由此可見并購的重要性。但是在并購活動成為企業發展的重大利器的同時，其高達50%以上的失敗率也讓并購交易者們心驚膽戰。從長期來看，頻繁的并購活動給許多競購公司帶來的卻是災難性的后果。并購為什么多數都以失敗告終？在理論界里，學者們對于造成并購失敗的各種可能性因素進行了廣泛的研究。投資銀行家們的豐富實踐，以及大量的理論研究結果都從不同程度上表明了并購目標資產選擇的失誤是最主要的原因，并且錯誤的并購目標資產選擇常常也給競購公司自身帶來毀滅性的打擊。因此，并購目標資產的選擇目前越來越成為理論界和實務界共同關注的焦點，成為公認的決定并購結果成功與否的首要因素。

2目標企業選擇的基本原則

首先，企業在進行并購目標選擇時，首先應該考慮的是適合自身發展要求的企業。企業考慮的目標企業規模大小應適中，要實現的是規模效應，增強市場競爭力以及提高市場占有率的目標，不單單是看企業的規模越大越好。企業選擇的最適宜的目標企業規模要適合自身發展的目標方向，并購后可以在現有的生產技術和設備水平上與自身的發展規模相適合并朝著最優化方向發展。

其次，選擇與自身產業具有可交融性和包容性的目標。企業并購往往會給被并購的目標企業帶來巨大的變動影響，會導致原企業管理層人事變動、員工的調動、甚至企業法人地位的喪失、所有者權益的變動，還可能會體現在企業的文化理念方面。由于人事的變動或者待遇的改變，原企業的員工會產生敵對排外的情緒，企業文化氛圍在雙方的交融中也可能無法共存而引發不和諧。因而在選擇目標企業時，那些可融性和包容性較強的目標企業才能迅速地接受企業被并購所引發的一系列變故，理解接納融合主并購企業的管理作風乃至企業文化。

第三，并購時要選擇符合自身的管理水平和購買經濟實力的企業。并購方在并購前應正確謹慎地估量自己實際的資金實力，依此計劃出合理的預算范圍，在范圍內判斷和選擇可以進行收購的目標企業，同時主并企業還要分析判斷自身的管理能力能否在目標企業發揮作用以改善目標企業管理水平，以及企業自身擁有哪些目標企業所缺乏的優勢點，切不可盲目加入激烈的并購競爭中，高估自身經濟實力和管理能力，最終引發債務危機。

最后，選擇的目標企業應與主并企業的相關程度和目的相聯系。企業的的發展規律一般是先在自身的行業內拓展業務規模，在具備了經驗和經濟實力后漸漸進行產業的優化和轉移，從而進入到其他行業實現多元化的經營發展。企業一般來說對與自身經營范圍存在重合或者相近的企業較為了解，選擇相近或相同行業內的企業作為并購目標也是最為安全和具有經濟效益。

3錦江集團的海外并購

錦江國際集團目前作為中國規模最大的綜合旅游企業集團之一，其總部位于上海，旗下控股的子公司錦江國際酒店集團擁有的直接管理和特許經營的酒店規?？偣策_到了1800多家，總客房數甚至超過了25萬間，覆蓋了亞洲、歐洲、北美洲、南美洲的12個國家和地區，一直位列全球酒店集團的前十強。盧浮酒店總部位于法國巴黎，在全球48個國家并且擁有超過1000多家酒店，數量在全球的酒店集團中名列第4位，而后通過向法國、歐洲、印度、北非和巴西等國家的新興市場拓展并構建了現有強大的酒店網絡。2014年，錦江集團趁著盧浮酒店的全資控股方喜達屋集團在合約到期即將退出的機會，意圖憑借先前與盧浮酒店品牌聯盟合作的優勢條件作為基礎來收購盧浮酒店百分之百的股份，由此為錦江系之后在歐洲市場上收購境外資產進行市場拓展打下基礎。終于在2015年初，錦江集團股份在停牌了兩個多月后突然發布公告，擬以上百億人民幣的巨額資產收購盧浮集團的全部股權。錦江集團此次收購盧浮酒店成功，將會成為中國酒店行業史上最大的一筆海外并購交易，同時也將是中國證監會于2014年第四季度放開上市公司現金并購政策以來，交易成交金額最大的一宗并購交易。

從三年前開始，“錦江系”就一直留心尋找海外酒店資產。早在幾年前錦江系也曾嘗試布局北美市場，上海市委市政府將錦江集團定位為未來3-5年要重點打造的6-9家全球布局的本土跨國企業之一，這無疑最近三年來錦江集團頻繁尋找海外酒店資產的強大驅動力之一，錦江積極的海外并購固然有外部因素，但事實上更多的是出于自身發展和拓展酒店業務需要。不管是酒店的布局、市場占領和品牌建設等方面，國內的酒店行業發展已經漸趨飽和，至少在中國境內的市場都已經達到了一種極致。錦江集團在全球范圍內布局跨國經營，將戰略布局的重點逐漸地放在了國際市場上，不僅僅上海市委市政府以及上海市國資委的要求和助力，更是錦江集團實現自身戰略發展的需求。

4并購目標選擇的困境與應對

第一，文化差異問題。中國企業想要實現對外發展，首先要克服的就是文化因素。由于各國之間存在有較大的風俗習慣和文化上的差異，中外企業所處的各種環境也是截然不同，因此文化因素成為很多跨國并購的一大阻力。在本案例中，錦江集團選取的目標資產盧浮酒店地處法國是歐洲第二大的連鎖酒店，與中國的錦江集團地域相隔遙遠，文化以及風俗習慣也有較大差距，再加上各國之間不同的法律法規、兼并流程、市場規則等等，使得錦江集團在前期合作初期面對歐洲市場的激烈競爭出現無法適應的情況，以至于沒有一開始就順利地進入歐洲市場。中國企業需要吸收被收購企業文化中先進的的理念和創新的精神，更新陳舊的觀念，通過提升完善以及創新自身的企業文化來促成與并購目標企業在文化溝通上的協同，從文化整合的角度出發，中國企業還必須有心理準備放棄原有企業文化中無法被并購企業所認同的文化因素，加強與國際市場的溝通與交流，增進雙方的理解認同，這對于中國企業應企業的國際化發展，提升自身的綜合能力和國際市場競爭力將十分有利。

第二，激烈并購中突出自身優勢。錦江集團在此次收購盧浮集團過程中，競爭極為激烈，喜達屋集團將要退出盧浮酒店的消息一經傳出，就有60多家潛在對手參與激烈競爭，經過最后的幾輪篩選，留下來的包括歐洲第一大品牌酒店集團雅高和眾多的私募機構在內也有6家競爭企業。在這眾多競爭選手中，來自中國的錦江集團在歐洲市場上是首次拓展海外業務，在整個歐洲市場中并無顯要優勢，本身知名度在國際社會欠缺一定的認可，難以首先得到青睞。想要在并購的競爭中脫穎而出，必定要找出自身優勢，創新思維就是企業形成和保持優勢的重要前提。增強企業全體員工尤其是企業領導技術創新意識，增強依靠技術創新，加速企業走出瓶頸困境的緊迫感和使命感，才能形成自身產業優勢。在并購過程和程序上，也要創新思維另辟蹊徑，錦江集團就利用好獨特的中國市場等優勢條件，與目標企業進行較為全面的前期接觸，可以進行一系列的前期合作活動，對目標企業的發展方向、運營模式進行研究以及磨合，最終研究確定出適合并購目標企業的并購可行性策略，實現雙方的優勢互補和共贏。

第三，解決信息不對稱風險。在企業并購的過程中，信息不對稱的問題普遍存在著。錦江集團作為一個國內的企業，面對遠在歐洲市場的目標資產盧浮酒店，在前期也無法確定其是否存在隱瞞事實的問題，若目標企業為了自身的利益虛報或者隱瞞企業的潛在虧損、巨額或有負債、技術專利類無形資產的實際價值，或是與中介機構、其他并購中的競爭企業內部知情人員串通共謀，制造虛假的商業信息，營造一種虛假繁榮的假象，致使并購方對目標資產進行了錯誤的估值而做出錯誤的選擇。因此在主并企業和被收購的目標企業正式簽署收購合約時，主并企業可以要求在合約中添加一些限制性的附加條款，買賣雙方都應該就有關的事項做出真實可靠的陳述，以確保公開披露的相關資料和信息的真實性。亦可以對目標企業進行實地考察，通過一些項目的合作，可派遣自己的員工和相關技術人員到被收購企業進行一段時間的全面詳細考察，通過這樣的方式調查目標企業是否就某些涉及并購結果的重要信息對收購方有所隱瞞，并且能了解到一些評估資料和賬面信息沒有反映到的信息。

第四，重視目標資產的多元價值評估。在錦江收購盧浮酒店過程中，錦江集團對于盧浮酒店市場價值的評估并不夠重視甚至說評估因素過于單一。在選擇目標資產時，應該對目標企業的價值進行多角度多因素的評估分析。從行業因素入手，分析目標資產所處產業的發展階段和發展趨勢，該產業在市場經濟中的地位以及行業內部的競爭狀況，再進行財務因素分析可以評價目標企業的償債能力、資金運用效率以及盈利能力，從而判斷企業是否具有發展潛力或者是否存在債務危機。要判斷目標企業的選擇是否具備真實性、合理性，只有通過企業包括管理、產品、生產技術、市場在內的經營狀況的調查和分析，從多個因素和角度明確并購方企業和目標企業的優劣勢狀況，才能確定如果實施并購是否能實現與目標企業相互之間的優勢互補以及能否擁有對目標企業的整合能力。

作者簡介：田暢（1994年10月？）女，籍貫：河南鄭州人，漢族，上海大學會計學專業在讀研究生，國際財務管理方向。