國企領導人員考核評價機制優化問題的思考

黃新雄

摘 要：領導人員考核評價是國有企業人力資源管理的難題之一。客觀、科學地考核評價國企領導人員，是實施各項激勵的基礎，對激發國企領導人員活力，促進國企發展、國有資產保值增值具有重要意義。本文旨在分析西部某省現行國企領導人員考核評價的內容和方法，對存在問題進行淺析，并希望引入績效考核的一些新方法，探索改進國企領導人員考核評價工作。

國有企業是中國特色社會主義經濟的支柱，國有企業領導人員作為國有企業的經營者，履行國有資本、資產運營的重要職責，因此，不斷完善國有企業領導人員的考核評價機制，使其更加科學、公正，對改進國有企業經營管理具有重要意義，也是國有企業人力資源管理需要重點突破的難題。

一、現行考核評價內容和方法

近幾年，筆者一直參與某省直屬企業領導人員的考核評價工作，對現行的考核評價機制比較了解，現行制度是2014年制定的直屬企業領導班子和領導人員任期考核評價辦法和年度考核評價辦法，制度包括了考核評價內容、指標和權重、考核方式方法等。

（一）考核評價內容

年度考核評價運用綜合測評、定量考核與定性評價、分析研判等方法，對國有企業領導班子和領導人員的政治素質、履職能力、工作實績、作風建設和廉潔自律情況進行綜合考核評價。

任期考核評價周期為三年，與企業經營周期一致，任期考核以日常管理為基礎，以年度考核和經營業績考核為依據，與年度考核評價的內容一致。

（二）考核評價指標和權重

領導人員年度考核評價包括素質、能力和業績3項一級指標，共設10項二級測評指標。其中素質包括政治素質、職業操守、作風建設、廉潔從業；能力包括科學決策能力、推動執行能力、學習創新能力、團隊建設能力；業績包括履職績效、協同成效。每項指標均有評價要點和標準。測評指標的權重為：業績占50%，其中履職績效、協同成效分別占70%、30%；素質和能力占50%，所含指標權重相同。按照以上權重，實際上10項二級指標中履職績效占35%、協同績效占15%，政治素質等8個三級指標各占6.25%。領導人員任期考核綜合評價實行百分制量化計分，直接采用任期年度考核綜合測評的平均得分。

（二）考核評價方式方法

考核評價一般在當年12月份或次年3月份前完成，考核部門是省委組織部和省國資委。首先是由領導人員自行撰寫述職報告，考核部門結合年度工作會議或其他大型會議，進行集中測評，同時進行一定范圍的談話了解被考評對象的情況；考核部門匯總民主測評結果后，向被考核單位領導班子反饋測評結果；被考核企業領導班子研究提出考核初評等級建議；考核部門確定年度考核評價結果，運用年度考核評價結果。

參加考核測評的人員包括領導班子成員、監事會成員、中層管理人員、職工代表，不同的測評主體評份的權重分別為：領導班子成員30%、監事成員15%、中層管理人員40%、職工代表20%，中層管理人員的權重最大，其次是領導班子成員，然后才是職工代表和監事會成員，實際上中層人員的評價對領導班子考核結果影響最大。

（三）考核評價結果運用

考核評價結果分為A、B、C、D四個等級，80分以上可評為A等級，對A等級的人數有強制分布規定，不得超過參加考核人數的20%，70分上可評為B等級，60分以上可評為C等級，60分以下為D等級。A等級通報表揚，B等級進行勉勵，C等級誡勉談話，D等級解聘免職。

二、存在問題分析

現行的考核評價辦法，大部分考核指標與黨政領導干部考核評價指標類同，在民主測評和聽取意見方式方法上，完全與黨政領導干部考核一致，缺乏企業的特點。存有的主要問題如下：

（一）考核指標和權重設計上存在不足。對企業領導人員個人業績并非量化的考核，業績考核只分為履職績效、協同成效兩個比較粗略的指標，沒有具體可量化的評分標準。中層管理人員作為考核對象的直接管理對象，測評分數的權重（40%）卻是最高的，管理對象對管理者評價可能存在不客觀因素，管理者對管理對象嚴格管理，反而可能得到管理對象的低評價。

（二）考核評價的方式方法全面性、科學性不夠。考評采用民主測評加上談話了解情況的模式，測評指標過于寬泛，很難準確量化和客觀評價，參加測評的人員平時可能對考核對象并不了解，往往評的是“印象分”、“感情分”，比較容易受到主觀因素影響，隨意性比較大。通過談話方式了解情況，談話內容失真或片面，考核結果公信度受到影響。在日?？己酥?，我們發現負責合規、監督等工作的領導人員，在無記名民主測評中得分一般相對偏低，但在談話了解中，卻很少有人敢反映考核對象存在問題，這反映出考核測評信效度偏差的問題。

（三）考核評價主體存在缺位。領導人員的評價主體為同級別的其他領導人員、監事會成員、中層管理人員、職工代表，卻缺少最重要的“上級評價”主體，沒有完全實現360度評價。

（四）考核評價結果運用對績效改進作用不大。按照傳統的黨政干部考核方式，對考核結果都是實行保密，對企業只是簡單反饋考核等級，很少會進行考核后的反饋或面談，對領導人員個人績效改進產生作用不大。考核評價結果的運用偏重人事任免和精神激勵，對薪酬等物質激勵影響并不大。

（五）多頭考核影響效果。由于考核評價的一般由省委組織部牽頭、國資委配合，組織部對企業的生產經營并不太了解，考核偏重領導人員的素質和能力，以此作為領導人員提拔調整任職的依據；而國資委偏重考核業績，以結果為導向，以業績作為領導人員激勵的依據，而對領導人員的素質和能力并不過多關注?！肮苋蚊獾牟还軜I績，管業績的不管任免”影響考核評價整體合力的發揮

三、考核評價體系的優化

進一步健全和完善國有企業領導人員的考核評價體系，筆者認為可從以下幾個方面進行優化。

（一）重構合理科學的考核評價指標體系。原有的考核評價制度假設是“高能力、高素質、高業績”，但在實際工作中，領導人員的業績會受到整體經濟形勢、企業經營環境等客觀因素的影響，領導人員主觀上的高能力、高素質，并不一定就能帶來高業績。因此我們需要將業績的考核與能力素質的考核區分開來。要改變考核指標體系過粗、無法量化的問題，構建“KPI+GS+KBI”的考核評價體系，即關鍵績效指標KPI（Key Performance Indicator）、重點工作任務GS（General Superivision）、關鍵行為指標KBI（Key Behavior Index）共同組成的考核評價體系。

績效考核指標包含企業績效考核指標、個人績效考核指標兩大類。企業績效考核指標承接企業經營業績結果，分為關鍵財務指標、業務發展指標、黨建工作、鼓勵指標等。同時補充增設加分、扣分及降級事項。個人績效考核指標包含關鍵績效指標（KPI）、重點工作任務（GS）、風險調整指標（扣分項）三種類型。關鍵績效指標（KPI）、重點工作任務（GS）關注領導人員個人的銷售業績、經營品質、運營管理、管理層的個人年度工作職責與分管領域的工作完成情況等等。風險調整指標作為扣分項，是基于企業風險管理監管要求，將風險指標作為扣分項目并進行細化，參照企業績效考核指標中的扣分、降級事項，并根據風險情況增減個性化要求?？冃е笜藱嘀?，按照發展階段分為成熟期企業、成長期、培育期等企業類型，根據企業發展階段和崗位層級，確定企業領導人員各類績效考核指標權重，崗位級別越高的領導人員，其個人績效中包含公司績效權重越大。

企業績效考核指標權重分配如下：

指標維度 企業不同發展階段

培育期 成長期 成熟期

關鍵財務指標 權重 25% 45% 57%

業務發展指標 權重 67% 47% 35%

黨建工作指標 權重 8%

鼓勵類指標 加分上限10分

（根據企業承擔的重點工作確定考核內容）

加分事項 加分上限5分

扣分、降級事項 根據具體情況扣分或績效等級降級

個人績效考核權重如下：

人員分類 公司績效權重 個人績效權重

個人關鍵績效（KPI） 個人重點工作（GS）

正職領導人員 80% 與公司KPI一致 20%

副職領導人員 50% 30% 20%

定量指標主要指個人關鍵績效指標（KPI）、風險調整指標。定性指標主要包含個人重點工作任務（GS），不再采用傳統的360度考核，而是由被考核對象上級直接進行評分，因為考核對象上級是績效分解的主體，對考核對象績效目標完成情況也最清楚，最有發言權，能夠客觀評價考核對象業績。個人績效考核得分也不再強制分布，考核分數直接對應相應的考核等級。

關鍵行為指標（KBI）是考察企業領導人員在一定時間、一定空間和一定職責范圍內關鍵工作行為履行狀況的量化指標，是對工作行為管理的集中體現。KBI的考核反而可以采用360度考評辦法，由企業領導人員的上級、下級、同級、監事會成員等人員進行廣泛評分，可將原考核評價辦法中的素質和能力的指標：政治素質、職業操守、作風建設、廉潔從業；科學決策能力、推動執行能力、學習創新能力、團隊建設能力等指標作為KBI考核指標。KBI評分結果不參與年度績效計分，僅應用于職務晉升及調整的參考。KPI與KBI區分考核以后，既突出績效考核的業績導向，同時也關注領導人員素質和能力的影響。

（二）需要強化考核結果的運用。與黨政機關領導干部考核不同，國有企業領導人員的考核結果應該運用于年度績效薪酬、年度調薪、崗位晉降、培訓發展、非物質獎勵等各個環節，與其它各項人力資源模塊有機銜接，對領導人員才能產生激勵和約束作用，體現考核的最終價值。

（三）建立一家主導、共同配合的考核模式。以往的考核是組織部門在考核中居于主導地位，偏重干部選拔任用性質的考核，由于組織部門并不了解企業經營狀況，考核難以突出業績導向，造成考核重在了解考核對象的能力和素質。而能力和素質測評設計的缺陷，又導致考核結果失真。因此，要進一步改革考核模式，以業績為導向，履行出資人職責的國資委應該在考核中居主導地位，組織考核企業領導人員的KPI、GS、風險扣分項等，而評價考核對象工作行為的KBI指標，由組織部門進行360度測評，廣泛了解意見建議，作為國有企業領導人員崗位晉降的依據，共同發揮考核評價的作用。

四、結論

改進國有企業領導人員的考核評價機制，關鍵要樹立業績考核的導向，并建立起科學、客觀、可量化、易操作的業績考核指標體系，優化考核的方式方法，運用好考核評價結果，才能真正發揮考核評價的“指揮棒”作用，使國有企業領導人員的考核評價成為國有企業發展、國有資產保值增值的重要推動力。

參考文獻

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