國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的問題及改進(jìn)建議

武曉璐　趙瑞峰

摘 要：黨的十八大以來，國(guó)有企業(yè)改革取得新的重大進(jìn)展和歷史性成就。在當(dāng)前將國(guó)有企業(yè)改革推向縱深之際，國(guó)有企業(yè)仍然存在很多問題，針對(duì)這些問題，我們進(jìn)行研究，提出了改進(jìn)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核方法的建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè) 績(jī)效管理

一、引言

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，是國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)揮主導(dǎo)作用的主力軍，為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)繁榮和發(fā)展中做出巨大貢獻(xiàn)。國(guó)有企業(yè)的績(jī)效管理又是國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理成功的關(guān)鍵。但是目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中仍然存在績(jī)效管理各級(jí)之間缺乏有效溝通，績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)，績(jī)效考評(píng)體系責(zé)任建立不完善以及依舊存在平均主義及“大鍋飯”等諸多問題，需要我們?nèi)フJ(rèn)識(shí)、改進(jìn)，這對(duì)提升國(guó)有企業(yè)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義。本文就對(duì)國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核方法存在的問題及改進(jìn)意見展開了具體的研究。

二、國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀

（一）績(jī)效管理各級(jí)之間缺乏有效溝通

管理的主體是管理者與被管理者所構(gòu)成的一組關(guān)系，其本質(zhì)是溝通與協(xié)調(diào)，績(jī)效管理作為一種管理活動(dòng)，同樣應(yīng)該表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通與協(xié)調(diào)。績(jī)效溝通作為非常重要的一環(huán)， 在整個(gè)管理過程中起著至關(guān)重要的作用。目前，國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中普遍缺乏有效的溝通，由于管理者與員工觀念不同、表達(dá)不清晰及語言障礙的問題等問題，導(dǎo)致管理者與員工之間、員工與部門之間、部門與部門之間缺乏有效的溝通，導(dǎo)致績(jī)效不能高效的完成。

（二）績(jī)效考核指標(biāo)不科學(xué)

國(guó)有企業(yè)現(xiàn)行的考核指標(biāo)，主要還是參照政府部門或事業(yè)單位等非經(jīng)營(yíng)性主體的考核辦法，通常會(huì)設(shè)計(jì)全方位、多角度、立體化的績(jī)效指標(biāo)，沒有突出工作重點(diǎn)。

（三）績(jī)效管理與公司戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

很多國(guó)有企業(yè)在制定績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，根據(jù)各崗位的工作內(nèi)容制定了績(jī)效指標(biāo)，但發(fā)現(xiàn)員工按此執(zhí)行后，對(duì)完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)沒有很明顯的幫助，似乎績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)問題。為了完成考核而設(shè)置指標(biāo)，沒有考慮公司的戰(zhàn)略而制定績(jī)效管理指標(biāo)。

（四）績(jī)效考評(píng)體系責(zé)任建立不完善

很多國(guó)有企業(yè)雖然設(shè)有績(jī)效考核，但是都是表面工程，各級(jí)管理層對(duì)考核體系沒有引起重視，更沒有承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任，考核就是形式化，這就導(dǎo)致員工對(duì)于公司的績(jī)效考核工作不能引起重視的原因。

（五）依舊存在平均主義及“大鍋飯”

目前在很多國(guó)有企業(yè)，依然存在平均主義及“大鍋飯”，員工的薪資待遇并沒有根據(jù)個(gè)人的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行合理分配，這就導(dǎo)致很多員工“磨洋工”，該自己干的活也不能按時(shí)完成，能少干就少干，不會(huì)積極主動(dòng)去完成工作，認(rèn)為反正多干少干掙的錢都一樣，何不少干點(diǎn)呢，存在一種消極的現(xiàn)象，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)沒有活力，沒有競(jìng)爭(zhēng)力。

三、改進(jìn)國(guó)企績(jī)效考核方法的建議

（一）沒有溝通就沒有績(jī)效管理

績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)員工與管理者的共同參與，強(qiáng)調(diào)員工與管理者之間形成績(jī)效伙伴關(guān)系，共同完成績(jī)效目標(biāo)的過程，這種員工的參與和績(jī)效伙伴關(guān)系主要表現(xiàn)為在績(jī)效管理各階段持續(xù)不斷的溝通。首先，在計(jì)劃階段，雙方溝通的內(nèi)容主要圍繞目標(biāo)地設(shè)定展開，需要員工與相關(guān)的管理者進(jìn)行反復(fù)討論并達(dá)成一致的過程。其次，在輔導(dǎo)階段，員工與管理者溝通是雙向的，員工更多的是就績(jī)效完成過程中遇到的問題和事先無法預(yù)見的狀況向管理者尋求支持、指導(dǎo)和資源上的幫助，而管理者就員工的反饋進(jìn)行指導(dǎo)，通過技能的指導(dǎo)或者資源的協(xié)調(diào)，幫助員工解決遇到的問題。最后在反饋階段，管理者主要反饋對(duì)員工績(jī)效完成情況的評(píng)價(jià)與認(rèn)可，員工反饋對(duì)自身績(jī)效的認(rèn)識(shí)，雙方共同制定改進(jìn)計(jì)劃，共同解決偏差。

（二）抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

績(jī)效管理應(yīng)該抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行管理，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)系用來衡量評(píng)估對(duì)象工作績(jī)效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo)，是對(duì)工作效果最直接的衡量方式。因此應(yīng)當(dāng)建立KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）指標(biāo)體系將績(jī)效管理與員工的業(yè)績(jī)結(jié)合在一起，引導(dǎo)員工的行為趨向國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

KPI指的是衡量企業(yè)戰(zhàn)略績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度與達(dá)成使得國(guó)有企業(yè)全體成員的行為能夠聚集在成功的關(guān)鍵行為及經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)上，使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況，使管理者能及時(shí)診斷出經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng)。

KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的核心思想是根據(jù)80/20原則，找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵要素，可以通過“平衡計(jì)分卡”進(jìn)行設(shè)定，是根據(jù)企業(yè)整體績(jī)效目標(biāo)及戰(zhàn)略層層分解并落實(shí)到具體每個(gè)崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，一般設(shè)計(jì)4～7個(gè)范圍的績(jī)效指標(biāo)，過多將無法突出工作的重點(diǎn)，關(guān)注有能力做到并必須做到的指標(biāo)，且指標(biāo)之間需要相互聯(lián)系，而不單單關(guān)注于指標(biāo)的數(shù)量。

（三）制定戰(zhàn)略性的績(jī)效管理

國(guó)有企業(yè)的成立都有自己的使命，首先需要明確公司的戰(zhàn)略定位，經(jīng)營(yíng)策略、近期以及中長(zhǎng)期的工作目標(biāo)等，形成公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃。其次根據(jù)制定的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建與之適應(yīng)的組織模式、人才隊(duì)伍，構(gòu)成國(guó)有企業(yè)的職能戰(zhàn)略。只有通過這樣的設(shè)計(jì)，才可以改善國(guó)有企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式，才能制定出具體的戰(zhàn)略舉措和行動(dòng)計(jì)劃，最后才能落實(shí)到KPI指標(biāo)上。

必須依據(jù)戰(zhàn)略的愿景和使命確定組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力要素，然后依據(jù)核心競(jìng)爭(zhēng)力來確定戰(zhàn)略的具體目標(biāo)，在目標(biāo)之下形成完成目標(biāo)的關(guān)鍵流程，然后基于流程落實(shí)到具體的崗位和具體的績(jī)效指標(biāo)上。通過績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來推動(dòng)關(guān)鍵流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過流程的作用推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而樹立核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終達(dá)成企業(yè)的愿景，使命和價(jià)值觀。

（四）明確各級(jí)績(jī)效管理者責(zé)任

不同的職能部門在企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的責(zé)任也是不同的，只有對(duì)各級(jí)部門的責(zé)任進(jìn)行清晰的定位，才能使得各個(gè)部門重視起來。高層管理者根據(jù)制定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，要定期重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)一級(jí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)變動(dòng)狀況，定期對(duì)階段性的運(yùn)營(yíng)狀況進(jìn)行檢討。中層管理者主要作用就是分解部門承擔(dān)的組織目標(biāo)，確本部門年度及季度的策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)，設(shè)計(jì)職位KPI，指導(dǎo)和幫助下屬員工完成計(jì)劃目標(biāo)。人力資源部門的責(zé)任就是做好宣傳、培訓(xùn)的工作，將公司的績(jī)效考核體系認(rèn)真的貫徹到每一個(gè)員工身上。部門管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)本部門的工作性質(zhì)就特色，將考核指標(biāo)建立起來，制定計(jì)劃目標(biāo)，觀察下屬的績(jī)效完成情況，對(duì)下屬進(jìn)行直接的績(jī)效輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)與溝通。

（五）績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)

績(jī)效管理究其本質(zhì)還在于不斷提升組織和員工的績(jī)效能力，績(jī)效考核的結(jié)果要充分發(fā)揮其作用，要跟員工的切身利益要息息相關(guān)。考核結(jié)果將分配激勵(lì)與績(jī)效相結(jié)合，完善分配激勵(lì)機(jī)制，要運(yùn)用市場(chǎng)手段調(diào)節(jié)收入分配，使得員工的收入要與職工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績(jī)和實(shí)際貢獻(xiàn)直接掛鉤，真正形成重實(shí)績(jī)、重貢獻(xiàn)的分配激勵(lì)機(jī)制。通過分配激勵(lì)機(jī)制，讓員工真正感覺到收入與其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)一致，多勞多得，少勞少得，薪酬完全跟自己的能力相掛鉤，充分發(fā)揮員工的能動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。同時(shí)也要幫助員工建立培養(yǎng)機(jī)制，根據(jù)員工的能力提供更加廣闊的職業(yè)晉升機(jī)會(huì)及各種職業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，讓員工的能力越來越強(qiáng)大。

四、 結(jié)語

當(dāng)前中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從過去的規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段。在這一新階段，國(guó)有企業(yè)改革必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向，認(rèn)真對(duì)待目前國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理存在的問題，并且積極改進(jìn)，做好國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理工作，引導(dǎo)員工的工作努力方向和產(chǎn)生積極的工作態(tài)度，提升員工工作效率，要長(zhǎng)久保持國(guó)有企業(yè)自身的活力。

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