報紙跨界轉型的新思路探析
——以《紐約時報》送外賣為例

王雅倩

（長安大學文學藝術與傳播學院，陜西 西安 710061）

報紙的傳統經營方式在互聯網的浪潮下不堪一擊，互聯網時代下信息生產過剩、傳播渠道靈活、全民參與生產新聞等特點倒逼著報紙進行改革。在互聯網思維的指導下，國內外紙媒自救的方式各不相同，英國《衛報》施行“數字優先，全面免費”戰略，《紐約時報》的付費墻等。在我國，報紙嘗試與新媒體融合，建立門戶網站，打造兩微一端，打造全方位的傳播平臺。雖然整體上取得了一些成效，但從改革收益方面看，報紙依然處于虧損狀態深陷于生存困境中，探索著改革出路。

一、獲取新聞方式的變化

根據皮尤中心關于2016年全球網絡新聞狀況調查中，路透社調查了全球26個國家網絡新聞狀況現：51%的受訪者表示使用社交媒體作為新聞源，約1/10的受訪者表示社交媒體是主要的新聞源，Facebook是發現、閱讀和分享新聞的最重要網絡。社交媒體的興起改變了用戶獲取新聞的習慣，報紙的發行量不斷萎縮，靠一己之力在互聯網趨勢下扭轉這一趨勢不太可行。以內容見長的報紙在信息傳遞方面的優勢逐漸褪去，進入互聯網領域，全民參與新聞生產的低門檻為受眾提供更好的細節信息，公民參與新聞生產提供精英話語，報紙生產的新聞同樣處于夾縫中求生存的狀態。

二、《紐約時報》送外賣開啟跨界新模式

據2016年5月7日央廣網報道，《紐約時報》宣布與加州初創企業Chef'd達成了一項多年合作協議，雙方將合作通過《紐約時報》的美食專欄推出食品配料外送業務。讀者通過該報網站或者APP，從菜單上挑選菜式和種類，訂購食材送貨上門。對于《紐約時報》這一全新的跨界轉型模式，在報業界的確是開創性的嘗試，在此之前，《紐約時報》曾推出過一個在線商店、一個訂閱應用等服務但發展都不理想。根據財報內容顯示，《紐約時報》2016年第一季度凈虧損1400萬美元，《紐約時報》配送食材這一舉措使得《紐約時報》美食專欄現在已有700萬月活躍用戶，已經給《紐約時報》帶來9500萬美元的收入。

轉型期間的各大報紙都以新聞內容的生產、加工、改造為核心切入點，從傳播平臺、傳播方式、傳播渠道等方面擴大原有品牌的影響力，通過各種方式把報紙的內容優勢發揮到最大化，但在報紙的轉型中主要著力點在于新聞生產，但實際上“新聞為王”不等同于“內容為王”。英國《衛報》利用數獨游戲盈利、在《衛報》新聞門戶網站開發交友軟件也算是內容生產的一種。對比國外媒體的經營方式，我國的媒體單一優勢凸顯，短板諸多，盈利方式較為單一，靠用戶吸引廣告客戶依然為主要盈利模式，內容生產新聞占大幅比重，“內容管理”重造模式沒有開啟。

三、《紐約時報》的跨界模式對我國報業轉型的啟示

《紐約時報》作為傳媒巨頭，付費墻模式驗證了用戶愿意為有價值的新聞產品買單，此次，《紐約時報》與服務業的融合，長期效益如何，還需要做進一步的試驗，但這樣的改革試驗值得處于報業轉型泥沼中的我國借鑒。

（一）重新定位內容與用戶的關系

作為信息的主導方，受眾較多的處于被動接收信息的狀態，媒體根據新聞價值判斷標準并結合媒體自身的定位決定為受眾做出選擇，受眾只能從報道的內容當中挑選自己需要的信息，傳者可以通過新聞框架理論和議程設置引導受眾。報紙，作為主流的媒體引導者，讀者流失分散導致其主流地位不斷消失，在報業轉型中使報紙逐漸認識到受眾黏合力的重要性，新聞內容不是需求的唯一內容，受眾變用戶，用戶再到消費者，接收信息方身份的快速轉變要求報紙在轉型中不斷重新定位內容與用戶的關系，《紐約時報》從采編為核心的傳統發行模式，再到以內容內核心的付費墻模式，如今轉變為生產者與消費者的服務模式，其轉變的核心在于對于受眾、用戶、消費者與傳播者、信息提供者、內容生產者之間關系的重新認識，將這種復雜的關系重組應用到媒介產品的生產、加工、改造、傳播中，探索出報紙轉型的新途徑。我國可以借鑒傳媒重組關系的認識，從傳者身份轉變為經營者，將產品的核心要素再造。

（二）樹立跨界融合的新思維

報業集團、廣電集團的成立是擴大我國傳媒影響力的重要舉措。不管是廣電還是報業，真正像央視和人民日報這樣覆蓋全國的媒體并不多，媒體在各自經營的領域內占領大幅市場份額的形態更為常見。市場規律的運作下，媒體之間的兼并重組是業界的常態，媒體涉足其他領域也較為常見，但像《紐約時報》直接與Chef'd合作，并能將美食內容與渠道融合的創新卻并不多見。互聯網的發展，打破了傳統報業的壟斷地位。人民日報的轉型中，也十分強調服務功能，但服務范圍受限于新聞信息的服務，《成都商報》也有類似的嘗試，商報總編輯陳海泉提倡“新聞、活動、服務三駕馬車：新聞滿足當時人們對信息的極度需求，活動讓讀者產生互動性和參與感，服務增加用戶黏性，產生依賴感。其實，這體現了一種互聯網精神。”《成都商報》主要是承接政府的外包與營銷活動，為受眾提供服務項目。在跨界轉型的嘗試中，鹽阜大眾報報業集團探索出“傳媒+演藝” “黨報+WIFI”的“雙+”模式。相比而言，《紐約時報》能從根本上解決報紙的生存問題，使報紙不再受制于廣告主，既滿足受眾的內容需求同時解決消費者的服務需求，創造了報紙盈利模式新鏈條。

（三）以邊緣產品作為轉型入口

在媒體的供給側結構性改革領域，“去產能、補短板”成為研究熱點，尤其是報紙，借助數字優先戰略彌補報紙傳播速度慢的缺點，但在供給側結構性改革與補短板的探索中，新媒體依然是報紙轉型難以跨越的鴻溝。報紙改革不妨學習《紐約時報》，從邊緣產品作為轉型入口，尋找突破路徑。當報紙一窩蜂地以新聞為突破口進行改革，報業除了要與新媒體競爭之外，也要與同行業競爭，加大了整個報業轉型的難度。以邊緣產品作為轉型突破口，既可以避免與同行競爭的巨大壓力，同時降低轉型成本與轉型難度，即使轉型失敗，對于報紙的經營來說，損失遠遠低于新聞產品。

四、結語

各國各地的報業轉型都在如火如荼地進行著。還沒有找到適合報紙在新媒體環境中生存的普遍規律，但在探索下，報紙的新媒體轉型也取得了一些成效。跨界轉型作為當下媒體轉型的新思路，以服務用戶、滿足用戶的需求為轉型的起點與終點，以報紙的核心內容提供為立足點，以服務功能的開拓為延伸鏈，開創多種經營模式，通過信息連接用戶，以受眾所需的生活必需品為紐帶增加用戶的黏合力，培養自己的獨特的粉絲群，以粉絲群的用戶基礎打造精準營銷破除了以集中內容傳播但用戶依然處于分散狀態的局面。利用互聯網思維進入跨界融合的繁榮浪潮中，重構傳媒生態的改革邏輯。