基于PDCA模式構建協同管控機制的實踐

●楊春雨 李智革 蔡景素

綜合標桿管理是南方電網公司全面推行精益管理的重要載體，是在高質量發展轉型升級時期的必然選擇，如何促進綜合標桿創建工作落實落地，成為了各地市局管理的重點工作之一。

針對此情況，本文分析了綜合標桿帶來的挑戰，在綜合計劃PDCA閉環管控的基礎上，結合南寧供電局實際情況，提出了綜合標桿與綜合計劃協同管控的思路及措施，經實踐有效提升地市局綜合標桿指標管理水平，為各地市局創建一流電網企業提供了參考。

一、 現狀分析

南方電網公司推行的綜合標桿是通過搜集國內外電網企業的運營數據，結合省、地、縣各級管理特點，根據經營實力、財務績效、運營管理、發展支持四個維度組成而制定省、地、縣（區）三級綜合標桿，國際、國內、網內一流標準，讓各級單位根據標桿標準自主選擇達標目標，通過達標建設提升工作效率和質量。創建綜合標桿管理體系為各地市局的管理明確了努力的方向，但也萌生出一些與綜合標桿管理體系不相適應的問題，主要有：

（一）地市局在制定指標計劃時，往往是“單點考量”，即制定某指標計劃時僅根據該指標領域的實際情況及管理要求來制定。而綜合標桿評價由多項指標共同組成，“單點考量”的指標計劃制定方式容易導致指標計劃全部完成而綜合標桿卻未達標的情況出現。

（二）地市局原有的指標體系未完全涵蓋綜合標桿評價指標，如總資產周轉率、隱患整改完成率、10千伏及以下有損線損率、設備消缺率、終端數據完整率等，指標管控出現真空。

（三）綜合標桿部分評價指標的統計周期為年度，如百萬工時工傷意外率、第三方滿意度、信息化水平等，缺乏過程管控的手段。

（四）按照南方電網綜合標桿管理辦法，每年將組織收集國際、國內、網內評價指標數據，更新完善指標數據庫，復核修正指標標準值，地市局需及時針對變化做出調整。

（五）地市局為建立針對綜合標桿的考核機制，未能發揮績效考核對于綜合標桿創建的“指揮棒”作用。

綜上，如何在現有的運營管理基礎上，使綜合標桿創建工作落實落地，成為了亟待解決的問題。

綜合計劃是各單位戰略落地的載體、經營管控的總抓手。自2013年以來，通過引入平衡計分卡理論和方法，建立一套PDCA閉環管控平臺，已經成為各單位生產經營活動和業績考核的主要依據，有效促進了企業的運營發展。

南寧供電局結合綜合計劃管理的運行經驗及優勢，建立了“以創建一流標桿為導向，以綜合計劃管控平臺為載體”的協同管控機制，有效促進綜合標桿創建工作落地，最終實現廣西電網公司高質量發展的戰略目標。

二、建立“四統一”協同管控機制

南寧供電局構建的“四統一”協同管控機制，按照“流程順暢、運行有序、管控到位”的原則，基于綜合計劃PDCA的管控平臺，實施了綜合計劃、綜合標桿、績效考核的協同，實現了統一編制下達、統一執行管控、統一分析調整、統一考核評價。

（一） 統一編制下達

1.聚焦目標，優化指標體系。將綜合標桿評價指標納入局指標計劃體系，同時精簡指標體系，突出綜合計劃、綜合標桿、組織績效、局重點任務等指標，并按照核心、關鍵、關注進行分級管控，明確管理監控的重點。同時，為確保綜合標桿指標可控在控，合理設置指標監控周期。對于第三方客戶滿意度、百萬工時工傷意外率等不能分解月度管控的指標，細化出二級指標進行管控，如將第三方客戶滿意度細分為12398投訴量、百萬客戶投訴率等指標。

2.明確路徑，理順計劃制定流程。針對綜合標桿指標制定時間長、專業部門提出的指標計劃因不滿足達標目標而出現多次反復等問題，將“綜合標桿達標測算”工作前置，即在啟動指標計劃編制前，結合上一年度綜合計劃、綜合標桿達標情況，開展綜合標桿得分測算，并從多維度多層面分析局指標管理的優勢及劣勢，針對性提出指標計劃建議，指標計劃制定由“單點考量”變為“統籌考慮”，專業部門工作由“制定”變為“復核”，提高了工作效率。確定指標值后，組織各單位按照實際情況合理制定分解值及監控閥值，將指標層層分解至各基層單位，細化到月進行管控，逐級落實主體責任。

（二） 統一執行管控

1.強化監管，落實指標亮燈過程管控。持續落實每月紅黃燈警示通報機制，對指標進行月度監控，及時分析落后指標值與目標值的差距原因，制定下階段的整改目標及措施。相關結果在各級工作會、辦公會上進行通報，并將整改目標納入督辦內容，真正成為領導班子經營管控總抓手，同時也不斷提升了綜合計劃、綜合標桿的執行力度。

2.鼓勵鞭策，建立“紅黑榜”管理機制。為避免出現“完成目標就好”的心態，在月度亮燈監控的基礎上，建立“紅黑榜”管理機制，每季度對各單位重點指標完成情況進行排名、通報，鼓勵先進和進步、鞭策后進和退步。在企業內形成比進度、比努力、比貢獻的良好進取氛圍和“不待揚鞭自奮蹄”的工作狀態。

（三）統一分析調整

1.對標分析，動態調整標桿創建策略。在南方電網系統內開展同業對標，結合實際合理選定區內外的對標對象，及時收集對標對象、綜合標桿等相關指標完成情況，分析指標完成值間的差距、識別管理短板，判斷地市局現階段在區內及南方電網系統內所處的位置。結合指標類型及存在短板，制定“分類調整、全面提升”的總體調整策略，動態調整達標指標及管控措施，確保綜合標桿達到預期值。

2.簡化分析，編制VBA自動化程序。針對指標月度指標分析耗時長、指標涉及單位多、應用范圍廣、具備一定的重復性的問題，利用VBA編制了一套指標統計分析的程序，可以實現各單位報送材料的一鍵匯總、完整性規范性檢查、數據有效性分析等功能，大大減少了以往人工核查的工作量，極大地減輕工作人員重復性勞動，提升管理工作的質量與效率。

3.共享數據，建立統一的存放平臺。針對獲取同期數據難、數據信息版本多、協同傳遞時限長等問題，搭建企信（某種企業內部即時通訊軟件）訂閱號，實現數據存儲共享、信息發布、最新版的標準制度及相關培訓資料查詢等功能，便于引導員工快速、及時地獲取指標數據。

（四） 統一考核評價

充分發揮績效考核的“指揮棒”作用，將綜合計劃、綜合標桿評價指標完成情況與相關單位組織績效掛鉤，同時不再單獨編制相關單位績效合約進行考評，而是直接應用既定指標計劃完成情況,提高考評效率，從指標值設置、考核方式等方面實現綜合計劃、綜合標桿與績效考核的完全統一。每季度對綜合計劃、綜合標桿執行情況逐項進行考核評價，對完成及時、質量較高的計劃予以加分獎勵，對完成效果不佳或未完成的計劃予以扣分處罰，并在次月繼續跟進，督促其盡快完成。獎懲并重，有力地促進了綜合計劃、綜合標桿的執行落實。

三、應用成效

南寧供電局通過實施綜合計劃、綜合標桿協同管控機制，充分發揮了兩者對經營管理工作的統籌作用，夯實了管理基礎，提升了地市局整體管理水平，具體成效如下：

（一）實現了綜合標桿由“評”向“建”轉變，結合原有綜合計劃體系，從管理機制探索出一套綜合標桿達標管控體系，使得標桿創建有套路、有章法。

（二）實現了全局“一套指標”運作。通過綜合計劃、綜合標桿的融合，優化了指標體系，合理設置了管控周期，形成了“指標、任務、績效”的管理體系，避免了指標目標值不統一、執行分析要求時間不一等問題，便于同步做好對標測算、統籌規劃、資源匹配、動態調整，有效提升了管理的規范性與效率。

（三）提高了管理全過程的管控能力。綜合計劃、綜合標桿的融合，基于原有綜合計劃PDCA的閉環管控平臺，實現了計劃、執行、檢查、考核各環節的全過程監控，進一步提升了局管理工作的過程管控能力。

（四）激發了員工干事創業的動力。通過紅黃燈通報、紅黑榜評比、績效考核等管理機制，實現了“目標、計劃、績效”聯動管理。讓先進取得榮譽、后進獲得鞭策，充分激發了干部員工參與精益管理的積極性及主動性。

四、結語

為滿足各地市局促進綜合標桿創建工作落實落地需求，本文探討了針對綜合標桿缺乏落地載體的現狀，建立基于PDCA綜合計劃、綜合標桿的協同管控體系，以求實現“目標、計劃、績效”聯動管理，有效提高管理全過程的管控能力，激發員工干事創業的動力，顯著提升企業生產經營水平。而地市局創綜合標桿目標的實現，必將推動廣西電網公司發展規劃目標的實現。