中國東方航空公司企業(yè)文化的診斷與建設

□倫佳旭 張曉燕

一、東方航空公司簡介

(一)企業(yè)概況。中國東方航空集團有限公司(簡稱“東航”)總部位于上海，是我國三大國有骨干航空運輸集團之一。截至2017年底，東航集團總資產(chǎn)超過2,760億元，形成以航空客運為核心主業(yè)，以航空物流、航空金融、航空地產(chǎn)、航空食品、融資租賃、進出口貿(mào)易、航空傳媒、實業(yè)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)投資等為相關協(xié)同產(chǎn)業(yè)的“1+9”現(xiàn)代航空服務集成體系。

(二)企業(yè)文化。東航企業(yè)文化理念體系的具體內(nèi)容包括三個部分：第一，企業(yè)愿景是成為“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任”的世界一流航空公司；第二，企業(yè)核心價值觀為“客戶至尊，精細致遠”；第三，企業(yè)精神是“嚴謹高效，激情超越”。

二、東方航空公司企業(yè)文化建設中存在的問題

2018年8月筆者針對東航企業(yè)文化設計了調(diào)查問卷，并深入企業(yè)進行實地調(diào)研，對公司經(jīng)理進行深度訪談，全面歸納總結(jié)并深入分析東航企業(yè)文化建設的現(xiàn)狀。

(一)企業(yè)文化體系不完善。根據(jù)調(diào)查問卷結(jié)果分析，企業(yè)文化的內(nèi)涵尚未達到預期，自豪感和員工滿意度處于底層，表明企業(yè)文化傳播仍然存在問題。東方航空企業(yè)文化體系不完善主要表現(xiàn)在兩方面：第一，東方航空沒有一個合理的框架來創(chuàng)建企業(yè)文化，企業(yè)文化看似完整，卻不夠直觀，不利于傳播和實踐，容易導致交流中信息缺失。打開公司的企業(yè)文化手冊，會發(fā)現(xiàn)其中的內(nèi)容非常全面，包括企業(yè)愿景、企業(yè)核心價值觀、企業(yè)精神、品牌價值等[1]，但是由于缺乏特定的結(jié)構(gòu)基礎，給人印象并不深刻，難以記憶或理解。因此，必須通過一定的框架重新引入中國東方航空的企業(yè)文化。第二,東航企業(yè)文化體系缺乏與之對應的考核機制。各部門的文化建設工作缺乏責任意識。由于做得好與不好等同于沒有做，沒有明確的評估考核方式，基層工作人員執(zhí)行力不強，成為建立和發(fā)展企業(yè)文化的嚴重障礙。

(二)跨文化管理水平低下。根據(jù)對公司經(jīng)理進行深度訪談內(nèi)容分析，東航國際化戰(zhàn)略的實施使其海外服務業(yè)務量持續(xù)增多。相關企業(yè)文化建設中文化沖突更加激烈，對跨文化管理要求越來越高。東航公司目前仍處于探索階段，有時會出現(xiàn)各種沖突性事件。由于缺乏有效的管理準則，跨文化管理工作尚未找到解決文化沖突的方法，企業(yè)文化建設尚未取得實質(zhì)性進展。東航跨文化管理上主要有兩種做法：第一，完整地接受他人文化。第二，沒有企業(yè)文化管理或因時制宜?？缥幕芾硭降褪菛|方航空應盡快解決的問題，且應該形成有效的標準化制度。

(三)服務部是企業(yè)文化建設的薄弱環(huán)節(jié)。航空服務部門是航空公司的主要陣地，其文化建設的重要性是顯而易見的。然而數(shù)據(jù)統(tǒng)計結(jié)果顯示，東航公司的服務人員企業(yè)文化參與度和滿意度都很低。從東航公司的離職數(shù)據(jù)看，大多也是服務人員。由于東航企業(yè)文化體系不完善，企業(yè)文化向子公司轉(zhuǎn)移過程中導致信息嚴重損失。同時附屬企業(yè)(子公司)，在創(chuàng)建企業(yè)文化方面仍然存在跨文化管理問題，特別是在外國服務領域，由于文化差異巨大，給服務部門的文化發(fā)展帶來了額外困難。這些問題恰恰是航空服務部門企業(yè)文化的薄弱環(huán)節(jié)，導致影響東方航空公司的持續(xù)建設和發(fā)展。

三、東方航空公司企業(yè)文化建設的對策

(一)完善公司企業(yè)文化體系。

1.完善公司企業(yè)文化框架。有序、直觀的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)可以使員工能夠輕松記憶和傳播具有重要文化意義的內(nèi)容。重新建立包含“服務文化(Service culture)、HSE文化(Health safety and environmental culture)、質(zhì)量文化(Quality culture)、成本文化(Cost culture、人本文化(Humanistic culture)”[2]聯(lián)合框架的東航企業(yè)文化。

2.建立健全企業(yè)文化的考核機制。建立健全符合公司文化的評價考核機制是促進和發(fā)展企業(yè)文化的一個具體要求?？己嗽u價機制必須要適應企業(yè)文化建設的內(nèi)涵，制定相關制度，領導要親自督查并將文化服務納入考核評價[3]。同時，通過“客戶至尊，精細致遠”的企業(yè)核心價值觀熏陶，增強企業(yè)員工的專業(yè)精神和責任感，為全體員工創(chuàng)造良好的專業(yè)精神和道德作風，共同努力實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

(二)提高跨文化管理水平。作為國際型航空服務公司，要勇于正視文化沖突的現(xiàn)狀，積極管理，提高跨文化管理水平。對于東航公司而言，服務基地所在地由于存在文化差異，工作人員必須在有限時間內(nèi)開展工作，盡快將公司文化與其它文化融合，形成獨特的企業(yè)文化，確保所有工作的順利實施，為公司獲得良好的經(jīng)濟和社會效益。

(三)深入推進服務部文化建設。

1.確定建設服務文化的指導思想。堅持與服務生產(chǎn)的管理密切相關，采用服務管理標準作為出發(fā)點，運用服務文化“精準、精致和精細”理念不斷加強工作人員遵守操作規(guī)則和條例的能力，提高意識。

2.確定服務使命。提供高端溫馨服務，建立國際一流品牌，培養(yǎng)自律優(yōu)秀人才。結(jié)合品牌價值理念，必須創(chuàng)造顧客滿意的優(yōu)質(zhì)、安全、高效的服務，同時培養(yǎng)一批優(yōu)秀有用的人才，依靠服務實現(xiàn)滾動持續(xù)的發(fā)展。

3.制定服務文化管理的主要任務。第一，在服務過程中推廣深化企業(yè)文化理念。在管理體制的規(guī)則化過程中，將企業(yè)文化理念整合到管理體系和標準中。逐步規(guī)范員工行為，使其成為習慣，實現(xiàn)企業(yè)文化的真正“落地”。第二，推動服務管理標準化的深入開展。通過堅持和努力，讓每個服務部門員工養(yǎng)成嚴格執(zhí)行規(guī)范和標準的習慣，促進服務管理標準的深入發(fā)展。第三，提高服務貫徹意識。促進服務管理標準化的關鍵是制定和加強員工標準和法規(guī)的實施。服務部門應加強領導力、行為準則和機制，以提高員工的整體落實意識。