奔跑2019

本刊編輯部

事件>>那些見證變化的現(xiàn)場(chǎng)

滴滴的戰(zhàn)爭(zhēng)

在網(wǎng)約車江湖，滴滴與對(duì)手們的戰(zhàn)爭(zhēng)更像是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新貴公司的殘酷青春物語(yǔ)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)只需1年就能爆發(fā)出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)10年的能量。2012年，搖搖招車、快的打車、滴滴打車等打車軟件橫空出世，揭開了網(wǎng)約車江湖的序幕。此后一年之內(nèi)，“北滴滴，南快的”雙雄并起，快的在鞏固了杭州大本營(yíng)后，又迅速搶占上海市場(chǎng)，并進(jìn)一步在全國(guó)30多個(gè)省市布局。而滴滴打車也不落下風(fēng)，其用戶數(shù)超過(guò)2000萬(wàn)，覆蓋司機(jī)超過(guò)35萬(wàn)，日服務(wù)30余萬(wàn)人次，牢牢坐穩(wěn)了北京市場(chǎng)第一的寶座。

2013年3月，滴滴揮師南下，搶攻被快的視為“自留地”的上海市場(chǎng)，由此開始了網(wǎng)約車江湖第一次戰(zhàn)略級(jí)意義上的較量。在跑馬圈地的過(guò)程中，兩家公司不約而同地采取了“補(bǔ)貼戰(zhàn)”。據(jù)估算，快的與滴滴搶奪市場(chǎng)的豪舉背后是總投入已超過(guò)1億元的巨大代價(jià)。

事實(shí)上，隨著滴滴與快的逐漸壯大，兩者市場(chǎng)布局的步調(diào)就極為相似，在拿到多輪融資后，燒錢大戰(zhàn)更是愈演愈烈。特別是騰訊和阿里兩家巨頭分別入股后，滴滴、快的也分別成為微信支付和支付寶獲取移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶的橋頭堡。

正當(dāng)外界拭目以待鹿死誰(shuí)手時(shí)，2015年2月14日，滴滴與快的宣布兩家實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合并。化敵為友，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，既是投資人推動(dòng)使然，也是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)的需求。彼時(shí)，網(wǎng)約車鼻祖優(yōu)步已經(jīng)高調(diào)殺入中國(guó)。與快的合并之后的滴滴，在此后1年多的時(shí)間里，與優(yōu)步中國(guó)展開了直接對(duì)決，戰(zhàn)事不可謂不激烈。但出乎意料的是，2016年8月1日，滴滴宣布收購(gòu)優(yōu)步中國(guó)，滴滴創(chuàng)始人程維在宣布收購(gòu)之后的內(nèi)部信中寫道，“打則驚天動(dòng)地，合則恩愛到底。”

合并快的、收購(gòu)優(yōu)步中國(guó)，就在大家以為滴滴大局已定，網(wǎng)約車再無(wú)戰(zhàn)事之際，“圈外人”美團(tuán)、高德、攜程高調(diào)殺入，大有合力“圍剿”滴滴之勢(shì)。2018年3月21日，在南京試運(yùn)營(yíng)10個(gè)月之久的美團(tuán)打車正式登錄上海，主打快車和出租車，與滴滴展開正面交鋒，僅用3天就打掉了滴滴3成的市場(chǎng)份額;作為反擊，滴滴跑到南京和無(wú)錫做起了外賣，在美團(tuán)后院“放了一把火”。對(duì)攻一個(gè)多月后，戰(zhàn)事降溫，雙方處于戰(zhàn)略相持階段。

一個(gè)顯見的事實(shí)在于，“美滴大戰(zhàn)”絕不僅僅是單純意義上的網(wǎng)約車和外賣之爭(zhēng)，而是以此為突破口的一場(chǎng)生態(tài)擴(kuò)張。美團(tuán)從慘烈的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中勝出之后，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入外賣、酒店、票務(wù)、出行等眾多領(lǐng)域，靠的是四處搶食的狠勁與強(qiáng)大的地推能力。而滴滴則一路經(jīng)歷了與怏的、神州、優(yōu)步等幾乎所有網(wǎng)約車玩家的廝殺，才頑強(qiáng)生存下來(lái)，高效執(zhí)行力與融資能力是其獲勝的關(guān)鍵。

相比美團(tuán)在“吃喝玩樂(lè)”的高調(diào)擴(kuò)張，滴滴一直深耕出行領(lǐng)域，程維意欲打造一個(gè)更高維的出行帝國(guó)，變革人們的出行方式。從理論上而言，外賣符合滴滴“出行+運(yùn)輸”的大交通戰(zhàn)略。

從自身發(fā)展角度來(lái)看，滴滴、美團(tuán)已度過(guò)了上半場(chǎng)的生存期，基于自己的平臺(tái)流量?jī)?yōu)勢(shì)，向外伸展自己的觸角，以尋求新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)和商業(yè)模式來(lái)突破盈利瓶頸。從市場(chǎng)空間來(lái)看，外賣和網(wǎng)約車一樣都具有數(shù)千億元交易規(guī)模，市場(chǎng)空間巨大，對(duì)于滴滴、美團(tuán)這樣體量的企業(yè)而言，無(wú)疑是一個(gè)不錯(cuò)的業(yè)務(wù)選擇。

從互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)格局的角度觀察，BAT早已占據(jù)了信息、電商、社交等超級(jí)流量入口，滴滴們必須為“次級(jí)流量入口”而戰(zhàn)。因此，滴滴與美團(tuán)的對(duì)決背后，其實(shí)是關(guān)于“次級(jí)流量入口”的爭(zhēng)奪，打造連接“人與服務(wù)”的超級(jí)平臺(tái)。因此，“美滴大戰(zhàn)”雖然暫告一段落，但滴滴的戰(zhàn)爭(zhēng)還遠(yuǎn)未結(jié)束。

樂(lè)視大沉浮

從互聯(lián)網(wǎng)“第四極”的種子選手，到如今陷入谷底的千瘡百孔，樂(lè)視的沉浮，堪稱中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)大躍進(jìn)的一個(gè)吊詭案例。

2016年9月19日樂(lè)迷節(jié)，樂(lè)視生態(tài)旗艦店宮宣當(dāng)日生態(tài)總銷售額超過(guò)49.7億元，其中樂(lè)視會(huì)員收入27.1億元，超級(jí)電視總銷量突破86.6萬(wàn)臺(tái)，超級(jí)手機(jī)總銷量突破117.8萬(wàn)臺(tái)，均創(chuàng)歷史最高。就在當(dāng)夭的樂(lè)視919晚會(huì)上，賈躍亭親自爆料，樂(lè)視汽車完成首輪融資10.8億美元。

彼時(shí)的樂(lè)視，一切看上去都很美。樂(lè)視網(wǎng)創(chuàng)辦之初，賈躍亭提出了一個(gè)宏偉的目標(biāo)：做流媒體平臺(tái)。2008年，尚未進(jìn)入視頻網(wǎng)站一線陣營(yíng)的樂(lè)視網(wǎng)起訴了10多家侵犯版權(quán)的網(wǎng)站。包括行業(yè)龍頭優(yōu)酷網(wǎng)。之后網(wǎng)絡(luò)視頻版權(quán)分銷業(yè)務(wù)扶搖直上，為樂(lè)視網(wǎng)帶來(lái)每年超過(guò)10億元的收入，而當(dāng)年的成本都是“白菜價(jià)”。

2010年，樂(lè)視網(wǎng)登陸創(chuàng)業(yè)板，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)通過(guò)IPO上市的視頻網(wǎng)站。之后，樂(lè)視網(wǎng)又添補(bǔ)了免費(fèi)模式，流量隨后劇增，漸從邊緣進(jìn)入一線行列，廣告收入也跟著來(lái)了口之后，賈躍亭一發(fā)不可收拾，上演了他的“生態(tài)化反大戲”。

2012年9月19日，賈躍亭稱之為“顛覆日”。這一天，他親自上臺(tái)，著黑T恤、牛仔褲，首次直面觀眾，宣布樂(lè)視進(jìn)入智能電視領(lǐng)域。他發(fā)明了一個(gè)新詞：以垂直整合的生態(tài)鏈和橫向開放的生態(tài)圈構(gòu)成的生態(tài)系統(tǒng)。這個(gè)拗口的新詞，表示賈躍亭開始審時(shí)度勢(shì)、繪制藍(lán)圖了。而其契機(jī)正是互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)容等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的集體爆發(fā)。

直白地理解，樂(lè)視超級(jí)電視、電視盒子不是簡(jiǎn)單的電視和電視盒子，后面出現(xiàn)的樂(lè)視手機(jī)也不是簡(jiǎn)單的手機(jī)，樂(lè)視汽車也不是簡(jiǎn)單的汽車，它們都是串聯(lián)起樂(lè)視生態(tài)的紐帶、終端。而在所謂的樂(lè)視生態(tài)里，賈躍亭裝了內(nèi)容，如樂(lè)視網(wǎng)、樂(lè)視影業(yè)、樂(lè)視體育、樂(lè)視音樂(lè);裝了電商，如樂(lè)視商城、網(wǎng)酒網(wǎng)、LePar平臺(tái);裝了應(yīng)用平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)，如樂(lè)視云、樂(lè)視EUI;裝了生活服務(wù)，如易到用車、零派樂(lè)享;裝了金融平臺(tái)，即樂(lè)視金融……

也就是說(shuō)，以樂(lè)視網(wǎng)的版權(quán)布局為始，賈躍亭從一塊屏幕擴(kuò)張到所有的屏幕.向下探入日常生活消費(fèi)場(chǎng)景，形成“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)。但這確實(shí)是一項(xiàng)豪賭，它鋪的攤子太大了。樂(lè)視已從一個(gè)視頻網(wǎng)站，狂奔到了布局手機(jī)、電視、汽車、金融、體育、影業(yè)、音樂(lè)、云等領(lǐng)域的巨擘。

這是一個(gè)典型的商業(yè)哲學(xué)問(wèn)題：10個(gè)瓶子，只有5個(gè)蓋兒。如何在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候蓋上所有需要蓋子的瓶子。當(dāng)樂(lè)視整個(gè)生態(tài)陷入燒錢模式，錢就越花越少，5個(gè)蓋兒，不管怎么騰挪轉(zhuǎn)移，一到冬天，所有的菜都會(huì)涼。賈躍亭也在反思信中坦承：“我們蒙眼狂奔、燒錢追求規(guī)模擴(kuò)張，全球化戰(zhàn)線一下子拉得過(guò)長(zhǎng)……”

2016年末，樂(lè)視危機(jī)拉開序幕，圈內(nèi)傳言樂(lè)視資金鏈斷裂，甚至已經(jīng)拖欠供應(yīng)商上百億元款項(xiàng)，之后，賈躍亭出走美國(guó)，而其在美國(guó)的造車項(xiàng)目也數(shù)度被傳停工。此時(shí)，樂(lè)視生態(tài)中大多數(shù)項(xiàng)目仍然無(wú)法自行造血，仍在燒錢度日。一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，包括樂(lè)視網(wǎng)在內(nèi)的樂(lè)視體系近幾年融資額高達(dá)728.59億元，各項(xiàng)已投資額、投資計(jì)劃或達(dá)1500億元。樂(lè)視的“燒錢”速度遠(yuǎn)超過(guò)自身融資和賺錢的速度。

2017年初，孫宏斌出資援救樂(lè)視.之后，樂(lè)視網(wǎng)步入資產(chǎn)重組軌道。但在經(jīng)歷了9個(gè)多月的停牌籌劃之后，樂(lè)視網(wǎng)宣布終止籌劃重大資產(chǎn)重組的公告，這意味著拯救計(jì)劃基本失敗。截至2019年2月，樂(lè)視網(wǎng)的總市值只有約103億元，不到巔峰期1500億元的7%。

樂(lè)視危機(jī)的深遠(yuǎn)意義可能導(dǎo)致2016年被視為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境的轉(zhuǎn)折年。2016年以前，商業(yè)模式的想象力是關(guān)鍵，大家都愛談愿景，談未來(lái)，談上市，談生態(tài)會(huì)做得有多大，就是避而不談如何盈利，為此也不需要承擔(dān)任何的道德譴責(zé)。2016年以后，不考慮盈利的一味擴(kuò)張將被視為“瘋子”，互聯(lián)網(wǎng)里的生意回歸到傳統(tǒng)生意的邏輯圈層里了。畢竟，這個(gè)年頭，VC家也沒(méi)有余糧啊，靠多輪融資套現(xiàn)的方式一旦失靈，說(shuō)不定就砸在自己手里了。

萬(wàn)科保衛(wèi)戰(zhàn)

這一場(chǎng)極具教科書意義的公司控制權(quán)之爭(zhēng)。在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)中國(guó)上市公司治理乃至資本市場(chǎng)管理都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

持續(xù)3年多時(shí)間的萬(wàn)科股權(quán)大戰(zhàn)堪稱中國(guó)公司治理的經(jīng)典商戰(zhàn)。

2014年。伴隨A股低迷，超級(jí)野蠻人頻繁出手，全年遭舉牌的上市公司逾百家;到2015年，竟有350多家上市公司被舉牌。史無(wú)前例的“舉牌潮”暗示著兇猛的金融資本、產(chǎn)業(yè)資本正在“接管”實(shí)體經(jīng)濟(jì)。其中，已跨入“千億俱樂(lè)部”的萬(wàn)科，也成為“野蠻人”垂涎的目標(biāo)。

“野蠻人”，出自布賴恩·伯勒《門口的野蠻人》一書;與守業(yè)者對(duì)應(yīng)，專指那些站在上市公司門口、不懷好意的風(fēng)險(xiǎn)投資家。在2014的春季例會(huì)上，郁亮手舉一本《門口的野蠻人》對(duì)員工說(shuō)：想要控股萬(wàn)科只需200億元。

2015年7月，萬(wàn)科被寶能系旗下的前海人壽閃襲，一個(gè)月內(nèi)兩度舉牌，持股比例達(dá)到10%。8月25日，寶能系持股15.04%，第一次超過(guò)華潤(rùn)成為萬(wàn)科第一大股東.感到危機(jī)的萬(wàn)科管理層開始不斷向大股東華潤(rùn)求援。8月31日、9月4日，華涸耗資約4.97億元兩次增持萬(wàn)科至15.29%，上演了“白色騎士”的戲碼，重奪第一大股東。

但劇情很快再次反轉(zhuǎn)。在此后的數(shù)月內(nèi)，寶能系多次舉牌。12月1日、2日，寶能連續(xù)兩天通過(guò)西南證券深圳濱河大道證券營(yíng)業(yè)部斥資35億元，購(gòu)入萬(wàn)科股份。到12月5日，寶能系持股萬(wàn)科20.008%，再成第一大股東，12月16月，寶能增持萬(wàn)科比例到22.45%。

之后，王石公開向?qū)毮苄麘?zhàn)——“萬(wàn)科不歡迎這樣的‘野蠻人，萬(wàn)科要為品牌和信用而戰(zhàn)”。但到12月24日，寶能系持股萬(wàn)科達(dá)到24.26%。

由于與華潤(rùn)方面增持有限，萬(wàn)科開始與多家央企和深圳國(guó)企等接觸重組可能性。為了對(duì)抗寶能系，2016年萬(wàn)科引入了深圳地鐵并披露重組預(yù)案。但此舉引來(lái)華潤(rùn)的不滿，華潤(rùn)與寶能同時(shí)表態(tài)，反對(duì)萬(wàn)科引入深圳地鐵的重組預(yù)案。之后，萬(wàn)科與華潤(rùn)，與寶能又經(jīng)歷多番交鋒，包括寶能提議罷免王石。到2016年7月6日，寶能系增持萬(wàn)科已達(dá)到到25%。

“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”期間，安邦和恒大也充當(dāng)了攪局者。2015年12月，安邦舉牌，之后增持萬(wàn)科，占有萬(wàn)科股份升至7.01%。2016年8月，恒大入場(chǎng)舉牌萬(wàn)科5%，之后與其盟友多次增持，到11月18日，恒大增持萬(wàn)科到14.07%，覬覦萬(wàn)科控制權(quán)。

正當(dāng)各方勢(shì)力為爭(zhēng)奪萬(wàn)科控制權(quán)搏殺時(shí)，12月3日，時(shí)任證監(jiān)會(huì)主席劉士余突然公開發(fā)聲痛批“野蠻人”，指出用來(lái)路不正的錢.從門口的“野蠻人”變成行業(yè)的“強(qiáng)盜”。這是不可以的，挑戰(zhàn)了國(guó)家法律法規(guī)的底線，也挑戰(zhàn)了做人的底線。這意味著監(jiān)管部門的態(tài)度非常明顯——不能放任資本大鱷興風(fēng)作浪、巧取豪奪、火中取栗。隨后，恒大稱從大局出發(fā)，不增持萬(wàn)科，不做萬(wàn)科控股股東，并全力支持萬(wàn)科重組方案。

2017年1月12日，在持股萬(wàn)科17年后，華潤(rùn)將持有的萬(wàn)科全部股權(quán)，以371.71億元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給深地鐵。1月13日，寶能表示歡迎深地鐵，同時(shí)首次正式聲明自己財(cái)務(wù)投資者身份。6月9日，恒大和深圳地鐵集團(tuán)簽署協(xié)議，以292億元元轉(zhuǎn)讓所持全部萬(wàn)科股權(quán)，深圳地鐵正式成為萬(wàn)科的第一大股東，持股29.38%，而第二大股東寶能系持股25.4%。

故事尚未結(jié)束。2018年4月，寶能在宣布以大宗交易或協(xié)議轉(zhuǎn)讓方式完成所持萬(wàn)科股份的處置和資管計(jì)劃清算之后，“寶能系”密集減持萬(wàn)科股份。截至9月22日，“寶能系”共持有16.20億股萬(wàn)科A，持股比例下降到14.67%，

至此，掀起資本市場(chǎng)腥風(fēng)血雨的“寶萬(wàn)之爭(zhēng)”暫告一段落，但這一場(chǎng)收購(gòu)與反收購(gòu)，極具教科書意義的公司控制權(quán)之爭(zhēng)，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，對(duì)中國(guó)上市公司治理乃至資本市場(chǎng)管理都將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。

新三板擴(kuò)容

從更宏觀的角度看。新三板可能是中國(guó)證券市場(chǎng)自創(chuàng)立以來(lái)最重大的一次變革。

2012年號(hào)稱‘新三板元年”，這年9月，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，全國(guó)中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)正式注冊(cè)成立，這是繼上海證券交易所、深圳證券交易所之后第三家全國(guó)性證券交易場(chǎng)所。2013年12月31日起.股轉(zhuǎn)系統(tǒng)面向全國(guó)接收企業(yè)掛牌申請(qǐng)。

作為全國(guó)性的非上市股份有限公司股權(quán)交易平臺(tái)以及多層次資本市場(chǎng)的重要部分，過(guò)去6年時(shí)間，制度的重塑、市場(chǎng)的適應(yīng)、投資者的構(gòu)成，讓新三板成為了中小微企業(yè)融資發(fā)展的主要市場(chǎng)。

擴(kuò)容6年高速奔跑，不設(shè)門檻，做市加持，沒(méi)有漲跌幅限制，新三板是中國(guó)極難得市場(chǎng)化發(fā)展的一個(gè)資本市場(chǎng)。從更宏觀的角度看，甚至可能是中國(guó)證券市場(chǎng)自創(chuàng)立以來(lái)最重大的一次變革。

它為原來(lái)無(wú)法通過(guò)資本市場(chǎng)進(jìn)行直接融資的中小企業(yè)，提供了一個(gè)直接融資的渠道。如果說(shuō)主板是為傳統(tǒng)企業(yè)服務(wù)，那么新三板就是為高科技創(chuàng)新企業(yè)服務(wù);如果說(shuō)主板支撐的是“中國(guó)制造”。新三板支撐的就是“中國(guó)智造”。主板面對(duì)的是老跑道，新三板主打的是新賽場(chǎng)。

截至2019年1月底，新三板掛牌公司合計(jì)超過(guò)1萬(wàn)家，中小微企業(yè)占到了市場(chǎng)的絕大多數(shù)。從行業(yè)情況看，行業(yè)覆蓋從初期的12個(gè)行業(yè)大類發(fā)展至覆蓋全部89個(gè)行業(yè)大類，其中制造業(yè)和軟件信息服務(wù)業(yè)等實(shí)體型企業(yè)占市場(chǎng)整體的6成以上。

自2013年以來(lái)，超過(guò)6200家掛牌公司完成股票發(fā)行融資超過(guò)4700億元，2015年至2017年連續(xù)三年市場(chǎng)定增融資規(guī)模超過(guò)1000億元。除定增外，越來(lái)越多掛牌公司開始嘗試?yán)脙?yōu)先股、可轉(zhuǎn)債、雙創(chuàng)可轉(zhuǎn)債、私募債等拓展融資途徑。

草根性和成長(zhǎng)性構(gòu)成了新三板掛牌企業(yè)的圖譜。

中國(guó)數(shù)量龐大的草根企業(yè)、創(chuàng)新型中小企業(yè)，它們往往專注于自身的研發(fā)或者市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，短期內(nèi)沒(méi)有利潤(rùn)。它們很難找到合理的融資渠道。即便有，在銀行間接融資、股權(quán)融資和企業(yè)發(fā)債直接融資中，第三種才是成本最低的融資方式。而從操作角度來(lái)講，無(wú)論是主板，還是中小板、創(chuàng)業(yè)板，都沒(méi)有真正把上市的大門打開。

可以說(shuō)，只有新三板撞開了證券市場(chǎng)的窄門。換句話說(shuō)，投資新三板，就是投資創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

從企業(yè)視角看新三板，企業(yè)到新三板掛牌無(wú)疑是為了融資。其一，新三板實(shí)行“先掛牌、后融資”，而且成本低、費(fèi)時(shí)少，企業(yè)往往還能拿到科技園區(qū)的補(bǔ)貼;其二，中小企業(yè)掛牌新三板的過(guò)程，同時(shí)也是財(cái)務(wù)規(guī)范化、業(yè)務(wù)規(guī)范化、戰(zhàn)略清晰化的過(guò)程;其三，在新三板掛牌無(wú)異于是一次巨大的價(jià)值曝光，分分鐘吸引基金和投行;其四，最重要的是企業(yè)信用等級(jí)的提升，通過(guò)定向增發(fā)和發(fā)行私募債等多種方式。可以滿足直接融資需求。

目前國(guó)內(nèi)未上市企業(yè)正在糾結(jié)的有三件事：符合A股條件的公司期盼IPO開閘，更重要的是注冊(cè)制落地;拆VIE的公司們研究戰(zhàn)略新興板怎么玩;還有一部分企業(yè)則站在新三板門口。在中國(guó)企業(yè)上市難的框架下，新三板為企業(yè)提高股權(quán)流動(dòng)性提供了平臺(tái)。

6年來(lái)，雖然新三板市場(chǎng)穩(wěn)步發(fā)展，但也遇到了很多挑戰(zhàn)，流動(dòng)性和融資情況出現(xiàn)較大困境。2017年，新三板陷入“掛牌速度不敵摘牌”的困境，這一年登陸新三板的企業(yè)不足2000家，速度明顯放緩，而摘牌數(shù)量達(dá)到700余家。到了2018年，新三板新增掛牌公司只有577家，摘牌的公司卻達(dá)到1516家，遠(yuǎn)超2013年至2017年的摘牌企業(yè)數(shù)量總和。

與此同時(shí)，新三板的定增融資額驟降。2018全年融資額為601.55億元.同比下降達(dá)54.98%，這是2015年新三板定增融資額突破1000億元后，首次跌破1000億元。而根據(jù)全國(guó)股轉(zhuǎn)公司發(fā)布的《2018年市場(chǎng)統(tǒng)計(jì)快報(bào)》顯示，2018年，新三板掛牌公司總市值為3.45萬(wàn)億元，較2017年下滑了30%。

在流動(dòng)性堪憂，退市成為常態(tài)的背景下，新三板能否經(jīng)受考驗(yàn)，應(yīng)該放在更長(zhǎng)的時(shí)間維度去觀察。往后10年看新三板，能不能走上巔峰，有時(shí)候除了自身硬，時(shí)機(jī)和大勢(shì)也是關(guān)鍵。

雷軍和董明珠的10億元賭約

這場(chǎng)賭局的輸贏，關(guān)乎中國(guó)制造業(yè)板塊運(yùn)動(dòng)的走向。

2013年歲末，兩位商業(yè)明星——雷軍和董明珠“掐”上了口

事情發(fā)生在央視2013年度經(jīng)濟(jì)人物的頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，雷軍當(dāng)著全國(guó)觀眾說(shuō)，如果在5年之內(nèi)，小米的銷售額超過(guò)格力，那么董明珠耍輸他1塊錢。對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，董明珠不干了——兩個(gè)這么大的公共人物，為了1塊錢的事也好意思在央視說(shuō)嗎，要賭就賭10億元！

看上去，格力做空調(diào)，小米做手機(jī)和電視，風(fēng)馬牛不相及。其實(shí)，二者的賭局頗有深意。董明珠堪稱傳統(tǒng)實(shí)業(yè)領(lǐng)域企業(yè)家的典范，憑著穩(wěn)扎穩(wěn)打的“工業(yè)精神”，成為“世界空調(diào)之王”。雷軍是第一個(gè)由互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向制造業(yè)的“降維打擊者”，近年來(lái)憑借著小米手機(jī)高舉高打，成為闖入制造業(yè)的革新者。

一個(gè)代表新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，有著靈活創(chuàng)新的思維;一個(gè)代表傳統(tǒng)實(shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)，有著堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，可以說(shuō)，格力和小米，代表了制造業(yè)品牌的兩種不同模式。而這場(chǎng)賭局，正是制造與品牌的模式之爭(zhēng)，預(yù)示著中國(guó)制造業(yè)板塊運(yùn)動(dòng)的某種走向。

讓我們仔細(xì)打量一下當(dāng)時(shí)對(duì)賭的雙方。

2013年，雷軍創(chuàng)辦的小米手機(jī)剛剛銷售2年，據(jù)雷軍內(nèi)部信披露，小米2013年合稅銷售額為316億元，同比增長(zhǎng)150%。而董明珠在2012年才開始獨(dú)立執(zhí)掌格力電器，但這家有著20多年歷史的電器巨頭，在2013年?duì)I收已經(jīng)達(dá)到1186.28億元。

雷軍之所以對(duì)自己這么有信心，是因?yàn)樗吹搅藗鹘y(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的缺點(diǎn)。首先，層層渠道距離用戶非常遠(yuǎn);其次，渠道過(guò)長(zhǎng)，庫(kù)存全部在路上，有可能造成極大的風(fēng)險(xiǎn);第三，做的事情太多，使企業(yè)不能真正專心地把自己最擅長(zhǎng)的事情做好。

面對(duì)雷軍和小米的挑戰(zhàn)，格力和董明珠希望從這幾個(gè)方面發(fā)力;第一，繼續(xù)保持研發(fā)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。靠原創(chuàng)性產(chǎn)品打天下，這是格力的戰(zhàn)略選擇;第二，繼續(xù)提升對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合力、把控力;第三，優(yōu)化銷售模式，充分利用電商平臺(tái)。

兩個(gè)商業(yè)明星賭約之后，兩家企業(yè)始終鉚足了勁創(chuàng)造業(yè)績(jī)。5年時(shí)間，小米憑借著輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)模式躋身國(guó)內(nèi)手機(jī)巨頭之一;格力電器也開始業(yè)務(wù)多元化，比如拓展冰箱業(yè)務(wù)、進(jìn)軍芯片產(chǎn)業(yè)等。格力電器和小米互相涉足對(duì)方產(chǎn)品市場(chǎng)。小米的核心業(yè)務(wù)是手機(jī)，2015年，格力也發(fā)布了手機(jī);格力的重磅產(chǎn)品是空調(diào)，小米也推出了自己的空調(diào)。

5年時(shí)間，小米營(yíng)收增長(zhǎng)逾3倍，手機(jī)之外的產(chǎn)品生態(tài)戰(zhàn)略逐漸推進(jìn)，但最近三年遭遇了華為、OPPO、vivo的圍攻，增長(zhǎng)受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。而格力電器業(yè)績(jī)保持著高位運(yùn)行，但在產(chǎn)品多元化路上的嘗試不盡如人意。特別是格力電器收購(gòu)珠海銀隆案未獲股東大會(huì)通過(guò)后，董明珠以個(gè)人名義出資入股珠海銀隆，但2年之后，等待她的卻是珠海銀隆頗為狗血的“步步驚心”。

5年賭約似乎已經(jīng)到期.2018年11月19日，小米集團(tuán)公布了第三季度財(cái)報(bào)。前三季度小米集團(tuán)營(yíng)收1304.94億元。而格力電器公布的前三季度營(yíng)收1486.99億元，超過(guò)小米集團(tuán)營(yíng)收逾182億元。但小米與格力的營(yíng)收差距已經(jīng)從5年前的870億已經(jīng)縮至不到200億元，勝負(fù)只在一線之間。如果按照2018年年度營(yíng)收計(jì)算，雙方勝負(fù)則仍需等待第四季度財(cái)報(bào)。盡管這個(gè)賭局的最終輸贏，對(duì)雷軍和董明珠個(gè)人而言并無(wú)多少買質(zhì)性影響，但從某種意義而言，誰(shuí)能夠勝出，有可能昭示著中國(guó)制造業(yè)板塊運(yùn)動(dòng)的深遠(yuǎn)走向。

電商闖線下

從線上到線下，由輕變重，由虛到實(shí)，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)經(jīng)歷了怎樣的巨變，“闖線下”能像“闖線上”那樣制造新的商業(yè)時(shí)代嗎？

2018年“雙11”電商全網(wǎng)銷售額達(dá)3143億元，過(guò)去10年，“雙11”見證了無(wú)數(shù)線下實(shí)體擁入線上的狂熱遷徙。曾幾何時(shí)，人人都說(shuō)，實(shí)體與電商必有一戰(zhàn)，然而后來(lái)，故事的主題已經(jīng)發(fā)生改變。馬云拋出了“新零售”，并放話“未來(lái)不會(huì)有純電商”。

自2016年起，阿里巴巴攜茵曼、七格格、內(nèi)外等淘品牌進(jìn)駐銀泰實(shí)體店;同時(shí)，50多個(gè)擬IPO線上品牌大多都推出了線下渠道發(fā)展計(jì)劃一一線上品牌沉入線下漸成大勢(shì)。這并非國(guó)內(nèi)第一次出現(xiàn)電商品牌和平臺(tái)“闖線下”的現(xiàn)象。

2011年，天貓就曾嘗試實(shí)體的家居體驗(yàn)店“愛蜂潮”，將家居淘品牌引入線下。但這個(gè)項(xiàng)目只維持了一年多時(shí)間就告失敗。當(dāng)時(shí)，愛蜂潮明顯準(zhǔn)備不足，交通、人流、周邊商圈都未考慮完善;產(chǎn)品也主要由廠家發(fā)貨，沒(méi)有統(tǒng)一接口，售后服務(wù)很糟糕。淘品牌茵曼也曾在同一時(shí)期布局線下渠道，在廣東、內(nèi)蒙古、安徽等地開設(shè)30多家店鋪.但在2012年暫停。究其原因，二維碼、支付條件、智能手機(jī)普及率、物流條件等都不成熟，可謂“趕了一個(gè)早集”。

事實(shí)上，在2008-2014年，“豬”還是線上的肥。但是，“闖線上”持續(xù)七、八年后，線下的“豬”看上去不那么瘦了。

首先，線上空間日趨擁擠，傳統(tǒng)品牌、新生品牌基本都已完成線上遷徙，沒(méi)有誰(shuí)比誰(shuí)更優(yōu)越。2013年，天貓雙十一服飾類排名，淘品牌尚可與線下品牌平分秋色;但是到了2014年，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)殺到第二，男裝品牌前10已無(wú)淘品牌;2015年，優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)稱霸服飾類榜首，女裝前5也只剩下韓都衣舍一家淘品牌。

其次，線上擁擠直接帶來(lái)運(yùn)營(yíng)成本的上升。雖然總體來(lái)說(shuō)，線上仍比線下便宜。但是，這個(gè)“便宜”已經(jīng)成為相對(duì)的概念。

對(duì)2014年以后出現(xiàn)的新生品牌而言。起步更為艱難了。2009年，一次點(diǎn)擊的獲取成本只有0.1元，轉(zhuǎn)化率為5%-6%。2014年以后，一次點(diǎn)擊的獲取成本超過(guò)5元，企業(yè)要花50元以上才可能帶來(lái)一個(gè)新客戶。

而對(duì)已經(jīng)形成品牌效應(yīng)的線上品牌而言，獲取流量的費(fèi)用占比可能是下降的。但是無(wú)論淘品牌做得多大，物流、人力等成本增長(zhǎng)不見頹勢(shì)，品牌效應(yīng)遲早也會(huì)遇上天花板。如果說(shuō)過(guò)去的“闖線下”，是線上品牌在快速增長(zhǎng)期的一次理想主義觸摸，那么如今的“闖線下”，是面對(duì)線上紅利消失的一次現(xiàn)實(shí)主義選擇。

選擇即出路。但電商品牌們必須面對(duì)一個(gè)不可回避的問(wèn)題：當(dāng)年“闖線上”時(shí)，電商紅利豐厚;如今的“闖線下”，實(shí)體零售式微，線下門店關(guān)閉潮如火如荼，“紅利”又何在？

此番線下能夠壓倒線上的關(guān)鍵，用羅振宇的話來(lái)說(shuō)：不是實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了.而是你的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了。線上品牌要“闖”的，其實(shí)是“新零售實(shí)體”。

新零售實(shí)體正在兩個(gè)維度上同時(shí)推進(jìn)。

第一個(gè)維度，以阿里巴巴、亞馬遜等線上平臺(tái)為主角，對(duì)傳統(tǒng)零售實(shí)體施以外科手術(shù)般的改造，使之兼具線上便捷性與延展性。第二個(gè)維度，以三只松鼠、茵曼等淘品牌為主角，改造線下實(shí)體的功能與價(jià)值。使自身品牌與用戶產(chǎn)生更有質(zhì)量的連接。

顯而易見，平臺(tái)著力于業(yè)態(tài)改造與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，品牌則致力于打造新的商業(yè)模式與估值故事，雙方在線下都有相互利用與融合的空間。與當(dāng)年的“闖線上”一樣，傳統(tǒng)勢(shì)力與線上勢(shì)力的線下戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響，未來(lái)的消費(fèi)市場(chǎng)將是全渠道的爭(zhēng)奪與角力。

湖畔是個(gè)圈兒

湖畔大學(xué)這一類學(xué)習(xí)型組織降低了進(jìn)入門檻中關(guān)于“權(quán)貴”的權(quán)重，致力于思想的交融，而非利益的交換，其社會(huì)意義遠(yuǎn)大于資本意志。

普通人想了解中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)，看看每年湖畔大學(xué)的入學(xué)名單，也能發(fā)表一兩句還算靠譜的觀點(diǎn)了。

這是一所位于杭州西湖，由馬云、柳傳志、馮侖、郭廣昌、史玉柱、沈國(guó)軍、錢穎一、蔡洪濱、邵曉鋒等9名企業(yè)家和著名學(xué)者等共同發(fā)起創(chuàng)辦，馬云任校長(zhǎng)的“大學(xué)”。這也是一所錄取率低于斯坦福大學(xué)的“名校”，有著苛刻的入學(xué)要求。

——?jiǎng)?chuàng)業(yè)3年以上的企業(yè)決策者;年度營(yíng)收超過(guò)3000萬(wàn)元;需提供企業(yè)3年完稅證明，公司規(guī)模超過(guò)30人;有3位推薦人。其中至少1位為湖畔大學(xué)指定推薦人;3年學(xué)費(fèi)58萬(wàn)元。2015年開始招生，包含互聯(lián)網(wǎng)精英，政商界名流，杭州外婆家吳國(guó)平、西貝賈國(guó)龍，顧家家居顧江生、科大訊飛胡郁，霍英東的孫子霍啟文，對(duì)象包括醫(yī)藥醫(yī)療、保險(xiǎn)金融、投資、食品、日化、家居、通訊、教育、互聯(lián)網(wǎng)、新能源、智能制造、新科技等12個(gè)重要領(lǐng)域的企業(yè)。

雖名為大學(xué)，湖畔大學(xué)并未在浙江省教育廳登記，而是獨(dú)立注冊(cè)于民政廳'法定代表人是“阿里巴巴九大女將”之一的蔣芳。并且，湖畔大學(xué)擁有一個(gè)暴露其底細(xì)的真名：浙江湖畔大學(xué)創(chuàng)業(yè)研究基金會(huì)。

從很多方面來(lái)說(shuō)。湖畔大學(xué)與日本“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助創(chuàng)辦的政經(jīng)塾（一種由日本超大型企業(yè)設(shè)立的民間商學(xué)院）非常相近。

其課程設(shè)置，與創(chuàng)辦者本人意志密切相關(guān)。政經(jīng)塾除嚴(yán)肅的商業(yè)課程，還包括大量荼道、武道、坐禪等修身課程。

那么，政經(jīng)塾的創(chuàng)立目標(biāo)是什么呢？其學(xué)員除創(chuàng)業(yè)經(jīng)商，還涌現(xiàn)出眾多國(guó)會(huì)議員、地方首腦。政經(jīng)塾出身的政界接班人明顯擁有財(cái)界傾向，且對(duì)松下反哺深遠(yuǎn)。松下幸之助逝世之后，政經(jīng)塾的運(yùn)作基金在日本經(jīng)濟(jì)停滯不前的背景下不但未見削減。反而從原有的70億日元增至90億日元。足以說(shuō)明日本財(cái)界人士對(duì)這維護(hù)他們共同利益的“未來(lái)政治人才培育所”的期待與重視。

或許可以這樣說(shuō)，以政經(jīng)塾為基點(diǎn)，松下幸之助構(gòu)筑起了一個(gè)龐大的松下生態(tài)圈、認(rèn)同圈，甚至可對(duì)日本政治施加一定影響。

湖畔大學(xué)不言政治。在湖畔大學(xué)的官網(wǎng)上。明確的寫明“教學(xué)目標(biāo)”：湖畔大學(xué)致力于研究失敗，學(xué)習(xí)如何面對(duì)失敗、面對(duì)挫折，學(xué)習(xí)活得好和活得久。培養(yǎng)企業(yè)家的三觀：全局觀、未來(lái)觀、全球觀。圍繞心力。腦力和體力開展必修課和選修課。

單看介紹會(huì)以為湖畔大學(xué)是一所商學(xué)院，但其學(xué)員名單才是真相：學(xué)員大多有融資需求，而且?guī)缀跞坎仍诎⒗锇桶兔芮型顿Y的領(lǐng)域。所以，馬云變革了中國(guó)頂級(jí)圈子經(jīng)濟(jì)的玩法——中國(guó)圈子經(jīng)濟(jì)完成了從產(chǎn)品型到平臺(tái)型再到生態(tài)型的華麗轉(zhuǎn)身，湖畔大學(xué)不是傳統(tǒng)會(huì)所，不是傳統(tǒng)商學(xué)院社群，而是一個(gè)以阿里巴巴為中心的生態(tài)圈。

無(wú)怪乎，湖畔大學(xué)成立不久，劉強(qiáng)東也宣布成立京東旗下“眾創(chuàng)學(xué)院”，“構(gòu)建面向創(chuàng)業(yè)者的全生態(tài)服務(wù)平臺(tái)”;而一直堅(jiān)守線上的騰訊大學(xué)也有意擴(kuò)張線下，其開平學(xué)院最新線下培圳密集落戶杭州。畢竟.誰(shuí)都不希望在這個(gè)全新的“生態(tài)圈子時(shí)代”后人一步。

中國(guó)商業(yè)的進(jìn)化，新老思想的融匯，在一定程度上催生了中國(guó)企業(yè)家的社群化。以湖畔大學(xué)為代表的新型企業(yè)家社群出現(xiàn)了。這一類學(xué)習(xí)型組織降低了進(jìn)入門檻中關(guān)于“權(quán)貴”的權(quán)重，致力于思想的交融，而非利益的交換，其社會(huì)意義遠(yuǎn)大于資本意志。從政商結(jié)合的組織，到內(nèi)幕交易的平臺(tái)，再到較為純粹的學(xué)習(xí)組織，揭示的其實(shí)是中國(guó)企業(yè)家這個(gè)群體越來(lái)越獨(dú)立自信。

烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)酒局

烏鎮(zhèn)飯局是一場(chǎng)典型的中國(guó)式酒局。它的公關(guān)意義高于實(shí)際意義，是企業(yè)家的最佳真人秀場(chǎng)。

無(wú)酒不成局，酒中窺人，歷來(lái)是中國(guó)社交、商業(yè)活動(dòng)的一項(xiàng)鐵律。

2014年烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)時(shí)，丁磊臨時(shí)起意，邀請(qǐng)?zhí)锼輰帯埑?yáng)、沈向洋等8位大佬攢了，個(gè)“老男人局”。這便是烏鎮(zhèn)飯局的源頭。5年下來(lái)，“烏鎮(zhèn)飯局”的不斷升級(jí)。慢慢成為了烏鎮(zhèn)最有趣的場(chǎng)景。

烏鎮(zhèn)飯局是一場(chǎng)典型的中國(guó)式酒局。所有人都知道。這里是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的春晚，媒體記者的眼睛會(huì)盯住每一個(gè)細(xì)節(jié)，企業(yè)家舉手投足間會(huì)誕生一個(gè)個(gè)頭條。它的公關(guān)意義高于實(shí)際意義，是企業(yè)家的最佳真人秀場(chǎng)。

2016年丁磊精心為大佬們準(zhǔn)備了陳年黃酒、家鄉(xiāng)寧波的幾樣地道菜。從酒水、菜品、酒具到廚師，丁磊一水地全都從自家廚房和自家電商平臺(tái)網(wǎng)易嚴(yán)選搬了過(guò)去。2017年酒局上，楊元慶為在座的以及在門外守候的媒體朋友，每人送了一款聯(lián)想最新手機(jī);程維給在座所有人“安利”了滴滴代駕服務(wù)。

這個(gè)會(huì)場(chǎng)，從某種程度上講，是中國(guó)互聯(lián)熱力圖的局部呈現(xiàn)。從參會(huì)人員年齡來(lái)看。”少壯派“在不斷登場(chǎng)：參加2014年丁磊飯局的盡是60后、70后，到了2018年，酒局上已經(jīng)有了張一鳴、程維、周源等一大批80后互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家。

再?gòu)呐e杯者所在的產(chǎn)業(yè)來(lái)看。從2015年李彥宏、馬化騰、張朝陽(yáng)、曹國(guó)偉等大佬，到2016年雷軍、余承東、王興等人加入，代表的是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)在門戶基礎(chǔ)上。擴(kuò)充到智能手機(jī)、生活消費(fèi)等領(lǐng)域。2018年，摩拜王曉峰、華為榮耀趙明、快手宿華以及程維、周源等人出現(xiàn)在飯局，則代表著消費(fèi)領(lǐng)域、其享經(jīng)濟(jì)、內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的崛起。

2018年國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)命途多舛，烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)召開，大佬飯局再次成為人們關(guān)注的重點(diǎn)，雖然馬云終于上了烏鎮(zhèn)飯桌，但是去年“烏鎮(zhèn)飯局”上的多個(gè)“大佬”已不再參會(huì)。

烏鎮(zhèn)大會(huì)已經(jīng)是第5年了，與會(huì)人員的來(lái)來(lái)去去，也反應(yīng)著中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的起起伏伏。

人口紅利消失，從上半場(chǎng)到下半場(chǎng)，也是從野蠻生長(zhǎng)到深耕細(xì)作的開始。美團(tuán)、小米、滴滴不會(huì)再有。小而垂直、具備很強(qiáng)盈利能力的企業(yè)，比如拼多多、快手才是這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)寒冬期里最炙手可熱的標(biāo)的。

馬云說(shuō)，他從未接到過(guò)烏鎮(zhèn)相關(guān)酒局的任何邀請(qǐng)。他怎么會(huì)接到呢，相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，他都不可能接到邀請(qǐng)。往小了說(shuō)那是朋友的聚會(huì)，往大了說(shuō)，那是利益的聚會(huì)。

早年創(chuàng)業(yè)期間，馬云說(shuō)：“生意一定不是靠應(yīng)酬做大的，把時(shí)間花在客戶體驗(yàn)上面，把時(shí)間花在員工管理上面，讓員工能夠尊敬他們。這才是正道。所有靠?jī)杀评瓉?lái)的客戶，都是不靠譜的。”2018年他再次去到茅臺(tái)鎮(zhèn)，說(shuō)：“等你到45歲之后，就非常愛喝茅臺(tái)”。

粗略算一下，第一代、第二代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家，就像絕大多數(shù)中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)家一樣，都已經(jīng)超過(guò)了“非常愛喝茅臺(tái)”的年齡。

而這些互聯(lián)網(wǎng)一代，曾不屑酒場(chǎng)，帶著顛覆中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)邏輯的狂想，渾身長(zhǎng)刺，逮誰(shuí)懟誰(shuí)。整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)界沒(méi)有朋友，只有敵人。

慢慢的，隨著企業(yè)從成長(zhǎng)期走向平臺(tái)期。創(chuàng)新和技術(shù)殊途同歸，又一時(shí)很難干倒對(duì)方，于是合縱連橫，希望通過(guò)推杯換盞形成革命臨時(shí)戰(zhàn)線，就成了這代企業(yè)家的當(dāng)務(wù)之急。

歷來(lái)，中國(guó)的商業(yè)運(yùn)作這個(gè)圓桌上，契約精神、合同文化之上，坐著的是人情世故。能用酒解決的，就不會(huì)磨嘴皮子。但正像馬云所說(shuō)，“所有靠?jī)杀评瓉?lái)的客戶，都是不靠譜的。”惶惶之中，新一代互聯(lián)網(wǎng)人的加入，讓中國(guó)商業(yè)酒局文化有了延續(xù)和發(fā)展。

思潮>>那些穿透時(shí)代的趨勢(shì)

重新定義消費(fèi)者

消費(fèi)者中心主義摧毀性的力量正在地平面上崛起，在重構(gòu)一切當(dāng)中，消費(fèi)者在價(jià)值鏈條上的作用空前強(qiáng)大。選擇觀望還是參與，不僅僅關(guān)乎生意，更關(guān)乎生存。

瓦解與重構(gòu)：發(fā)現(xiàn)消費(fèi)新秩序

隨著科技進(jìn)步、社會(huì)變遷，權(quán)力的天平已然傾斜，我們正從工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者中心主義。

工業(yè)社會(huì)的邏輯是規(guī)模化，做飲料就要做可口可樂(lè)，把一罐汽水賣到全世界，因?yàn)橐?guī)模才能產(chǎn)生效能，這是工業(yè)的基本規(guī)律。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新消費(fèi)本質(zhì)是什么？所有的商業(yè)模式都要以“人的更多樣的需求”和“更極致快捷的體驗(yàn)”為中心。

如何做到“滿足更多需求和提供極致體驗(yàn)”的品牌？顯然，不能只是簡(jiǎn)單追求產(chǎn)品功能的完美，而是要思考如何建立消費(fèi)者陣營(yíng)，如何運(yùn)營(yíng)消費(fèi)者關(guān)系。消費(fèi)者中心主義摧毀性的力量正在地平面上崛起，選擇觀望還是參與，不僅僅關(guān)乎生意.更關(guān)乎生存。

人們?yōu)槭裁匆M(fèi)？打動(dòng)消費(fèi)者的產(chǎn)品，驅(qū)動(dòng)消費(fèi)的動(dòng)力到底在哪里？已經(jīng)不再是產(chǎn)品本身。在今天競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，要脫穎而出，已經(jīng)不能再按照過(guò)去的規(guī)律性路線，消費(fèi)的邏輯在重構(gòu)，消費(fèi)秩序在重建，品牌思考消費(fèi)者的角度也需要順勢(shì)而變。

過(guò)去，企業(yè)常常用地理特征、人口特征等作為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)消費(fèi)進(jìn)行細(xì)分，但是今天，這樣的細(xì)分顯然已經(jīng)不夠準(zhǔn)確，消費(fèi)者不再是一個(gè)單一指標(biāo)所勾勒的肖像，而是一個(gè)融合了更多興趣標(biāo)簽、行為偏好、價(jià)值主張的構(gòu)成。不同年齡的群體有可能會(huì)在同樣的一個(gè)社群或者消費(fèi)空間中聚合，60、70、80、90后也可能因?yàn)槟骋粋€(gè)共同的興趣玩在一起，消費(fèi)文化不再是代際的隔離，而是相互的滲透。

大眾市場(chǎng)進(jìn)入同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng).互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)入進(jìn)一步讓大眾市場(chǎng)陷入了血海競(jìng)爭(zhēng)，用同樣的商品和服務(wù)去面對(duì)中國(guó)消費(fèi)者已不能放之四海而皆準(zhǔn)。粗放經(jīng)濟(jì)時(shí)代已一去不復(fù)返，中國(guó)正逐漸走向比細(xì)分更精準(zhǔn)的多元的“精眾市場(chǎng)”，企業(yè)需要重新定義消費(fèi)者，重新尋找更加垂直化的精眾市場(chǎng)和個(gè)性化的精眾族群，并要去洞察打動(dòng)消費(fèi)者的更深度的社群標(biāo)簽。

過(guò)去，消費(fèi)者按照慣常的消費(fèi)邏輯進(jìn)行消費(fèi)，“清單式消費(fèi)”是重要的特征。例如買房、買車、買家電等，很多消費(fèi)者是按照生活計(jì)劃來(lái)展開。在這樣的消費(fèi)行為中，滿足基本需求成為了核心的驅(qū)動(dòng)力。

但是今天，人們的消費(fèi)需求已經(jīng)不停留于此，消費(fèi)者會(huì)尋找在基本消費(fèi)之外的價(jià)值，消費(fèi)不僅僅只是為了滿足基本的生活需求，而更希望消費(fèi)賦予更多的意義。加上電子商務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)化信息流動(dòng)，消費(fèi)者會(huì)被各種各樣的時(shí)刻觸發(fā)，消費(fèi)不僅是一種體驗(yàn)，更是獲得“未知”或“趣味”的來(lái)源，探索式消費(fèi)成為趨勢(shì)，新的發(fā)現(xiàn)和體驗(yàn)越來(lái)越成為消費(fèi)者在消費(fèi)過(guò)程中的關(guān)注點(diǎn)。

對(duì)于品牌而言，賦予消費(fèi)者這種探索的空間，或者為品牌注入不一樣的體驗(yàn)的意義，對(duì)于觸發(fā)他們的消費(fèi)變得越來(lái)越重要。

從尋找個(gè)性化到發(fā)現(xiàn)自我

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的消費(fèi)者越來(lái)越追求的不是“大眾趨同”，而是“小眾自我”，消費(fèi)文化正從以內(nèi)容、興趣、社交為中心，分解出更多的亞文化，這就是新消費(fèi)文化。

這種新的消費(fèi)文化，既是對(duì)大眾消費(fèi)文化的瓦解，也是對(duì)大眾文化的重新建構(gòu)，而且很多文化是先瓦解再建構(gòu)，或者邊瓦解邊建構(gòu)。例如90后塑造了很多新的語(yǔ)言，這些新的語(yǔ)言先是瓦解了其他代際的溝通方式，緊接著這些代際開始模仿90后，擔(dān)心自己落伍，于是90后的文化很快就開始從小眾向大眾滲透，這也叫“反哺效應(yīng)”。小眾市場(chǎng)的邏輯也大凡如此，小眾誕生后，先建立不同以往的區(qū)別，然后就有大眾人群跟隨，成為了流行。

這個(gè)趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)下，亞文化就有了價(jià)值，小社群就有了價(jià)值，垂直消費(fèi)市場(chǎng)就有了價(jià)值，因此未來(lái)最有商業(yè)價(jià)值的不再是大眾審美和趣味，而是亞文化和小社群。例如，在90后當(dāng)中非常流行的二次元文化就是典型。二次元文化不僅影響動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)、游戲產(chǎn)業(yè)，還可以影響時(shí)尚產(chǎn)業(yè)。比如迪奧在日本搞了一個(gè)彩妝發(fā)布會(huì)，發(fā)布的新產(chǎn)品，就成功地運(yùn)用了日本動(dòng)漫當(dāng)中的造型來(lái)設(shè)計(jì)。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代靠的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，流水線和批量生產(chǎn)，但是，今天卻是一個(gè)個(gè)性化經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，關(guān)注于更加精細(xì)化的亞文化的挖掘，以及更加精致化的文化細(xì)分，可能找到新的商業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。

從某種意義而言，個(gè)性化消費(fèi)也是消費(fèi)者不斷發(fā)現(xiàn)自我，構(gòu)建自我的過(guò)程。過(guò)去消費(fèi)者與產(chǎn)品世界是兩個(gè)世界，即消費(fèi)者購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品，核心是為了使用，因此“情感聯(lián)系”相對(duì)比較少。但是今天，生活場(chǎng)景和產(chǎn)品場(chǎng)景是融為一體的，產(chǎn)品不再是冰冷的界面，消費(fèi)者需要與產(chǎn)品對(duì)話，需要與產(chǎn)品交互，尤其是在一個(gè)數(shù)字化和智能化的時(shí)代，品牌需要給予消費(fèi)者更多的意義。

首先，要幫助消費(fèi)者尋找和建構(gòu)自我。人們?yōu)槭裁匆I你的產(chǎn)品？人們?yōu)槭裁匆矚g你的品牌？產(chǎn)品意義決定消費(fèi)價(jià)值。在這個(gè)追求差異化消費(fèi)的時(shí)代，消費(fèi)者尋找的不再是雷同，而是不同;消費(fèi)不再是為了標(biāo)榜，而是為了更好的匹配。品牌不再是附著在產(chǎn)品層面的東西，對(duì)于消費(fèi)者而言，就是自我價(jià)值的一種主張。因此，所有的產(chǎn)品和品牌都需要幫助消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自我，要用情感元素和消費(fèi)者建立關(guān)聯(lián)，讓消費(fèi)者感覺到“這就是我，這就是我要的”。過(guò)去很多品類都不需要考慮情感和產(chǎn)品精神，今天顯然不行。

其次，內(nèi)容是王道，品牌不再是生硬的傳遞信息，而是構(gòu)建喜聞樂(lè)見的內(nèi)容。信息爆炸的時(shí)代，就是內(nèi)容稀缺的時(shí)代，重復(fù)性的轟炸只會(huì)增加消費(fèi)者的防御，“傳遞信任”才是品牌需要去思考的，營(yíng)銷界面發(fā)生了很大的變化。對(duì)于品牌而言，創(chuàng)造品牌內(nèi)容才是傳遞信任的重要載體，內(nèi)容不僅僅是一種“營(yíng)銷手段”，而應(yīng)該成為品牌常態(tài)的信息溝通模式，更有“內(nèi)涵”“文化”和創(chuàng)意的內(nèi)容才能打動(dòng)消費(fèi)者。

一切商業(yè)的核心都是“人”

今天，消費(fèi)者在價(jià)值鏈條上的作用已經(jīng)空前強(qiáng)大。因此，能否為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，是考驗(yàn)企業(yè)商業(yè)能力的第一條軍規(guī)。

重構(gòu)即創(chuàng)新，創(chuàng)新即價(jià)值。今天的商業(yè)邏輯已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩魹橥酰覀兊纳虡I(yè)模式，也必須作出相應(yīng)的調(diào)整和布局。從價(jià)值革命的角度來(lái)說(shuō)，評(píng)判一個(gè)商業(yè)模式可以分為兩個(gè)基本維度：第一個(gè)維度是價(jià)值的創(chuàng)造和傳遞，能否滿足用戶新的消費(fèi)需求，并把價(jià)值有效地傳遞給用戶;第二個(gè)維度是在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上，如何來(lái)獲取企業(yè)的那部分價(jià)值。因此，在未來(lái)商業(yè)的變革中，企業(yè)只有真正創(chuàng)造出有高價(jià)值的產(chǎn)品、內(nèi)容、技術(shù)，才可能得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

不管技術(shù)如何創(chuàng)新和突破，但僅靠理性的技術(shù)思維很難在商業(yè)化領(lǐng)域成功。相反，以人性為圓心，技術(shù)才能發(fā)揮出真正的價(jià)值。商業(yè)活動(dòng)的主體是“人”，連接起每個(gè)環(huán)節(jié)的也是“人”。因此，一切商業(yè)模式和產(chǎn)品功能的設(shè)計(jì)都必須遵循人性，只有深刻洞察人性并盡最大可能去滿足人性需求的產(chǎn)品服務(wù)才會(huì)成為市場(chǎng)的贏家。

那如何更有效地建立與“人”的連接？所有企業(yè)都在尋找高效率的交易介質(zhì)和終端，它們?cè)谀睦铮?/p>

工匠精神、場(chǎng)景化、快時(shí)尚、情懷、細(xì)節(jié)、服務(wù)……我們一直在嘗試為終端功能定位和定性，并希望借此提升交易效率和效益。實(shí)際上，這些方法論上的實(shí)踐，無(wú)一不是希望在終端與消費(fèi)者之間建立連接。

連接意味著終端從空間到時(shí)間的轉(zhuǎn)換。在社交、互動(dòng)、娛樂(lè)等無(wú)形產(chǎn)品消費(fèi)上.將消費(fèi)者與終端的連接盡量拉長(zhǎng)，用體驗(yàn)、愉悅和沖動(dòng)刺激消費(fèi)者大腦。這與80后，甚至90后、00后人群，注重體驗(yàn)、場(chǎng)景、社群化的消費(fèi)升級(jí)不謀而合。誰(shuí)與他們連接時(shí)間越長(zhǎng)，誰(shuí)就越可能在終端取得勝利。

迪卡依終端店的購(gòu)物體驗(yàn)被認(rèn)為堪與宜家比肩。從終端店運(yùn)營(yíng)的角度來(lái)看，迪卡儂深諳“初級(jí)體育用戶”的需求——社交。“初級(jí)體育用戶”可能并不擅長(zhǎng)所購(gòu)體育器材對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目，買來(lái)就是為了練習(xí)。這就給了迪卡儂店員與顧客建立互動(dòng)的契機(jī)。

比如，高爾夫球是一個(gè)比較小眾的運(yùn)動(dòng)，大多數(shù)顧客并不會(huì)打，負(fù)責(zé)高爾夫區(qū)域的“銷售員”就可以指導(dǎo)顧客試用，成為顧客的“入門導(dǎo)師”，與之建立聯(lián)系。除了“師徒”連接，迪卡儂還為顧客搭起了興趣圈子。比如它會(huì)在店內(nèi)拿出一塊場(chǎng)地建一個(gè)小型籃球場(chǎng)，有購(gòu)買籃球需求的顧客，就可以進(jìn)場(chǎng)與其他顧客一起試用迪卡儂的籃球。在這個(gè)過(guò)程中，顧客與顧客之間的社交互動(dòng)也得到增強(qiáng)。

離消費(fèi)者最近的地方，一定是消費(fèi)變革的起點(diǎn)。如同生物進(jìn)化，從賣貨主導(dǎo)，到服務(wù)體驗(yàn)主導(dǎo)、品牌認(rèn)知主導(dǎo)，終端也經(jīng)歷了3大進(jìn)化歷程。而伴隨Wi-Fi、Beacon、云POS、SaaS、VR、大數(shù)據(jù)等的應(yīng)用或開發(fā)，我們可以通過(guò)對(duì)消費(fèi)數(shù)據(jù)匯集、整理、分析，從而實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷，為顧客帶來(lái)全新智慧體驗(yàn)。而終端也必將進(jìn)入新一輪的進(jìn)化。

比如，一家名叫WithMe的公司通過(guò)智能硬件系統(tǒng)，可以在幾天之內(nèi)幫助商家在任意地點(diǎn)快速搭建實(shí)體店，同時(shí)消費(fèi)體驗(yàn)感不打折扣。在WithMe搭建的實(shí)體店中，產(chǎn)品陳列架完全被電子化，可以前后伸縮改變?cè)煨停€有受程序控制的數(shù)碼屏幕，以顯示品牌及產(chǎn)品參數(shù)。

當(dāng)顧客從陳列架前走過(guò)，它會(huì)自動(dòng)感知顧客的喜好和需求，將顧客可能感興趣的單品推送到顧客的眼前。如果顧客在挑選鞋子，觸摸屏上還能看到與其相搭配的衣服、配飾等。在一旁的感應(yīng)器上掃一掃，顧客就可以通過(guò)虛擬畫面看到自己試穿試戴時(shí)的樣子。如果想實(shí)際試穿感受，在標(biāo)簽觸摸屏上選定后，選好的衣服就被機(jī)器送入試衣間。通過(guò)門店智能化改造，WithMe為未來(lái)終端注重個(gè)人隱私、人口紅利衰減、云服務(wù)的運(yùn)用提供了一種可能的進(jìn)化思路。

不可否認(rèn)的是，終端是以消費(fèi)為目的的集客、聚客、客戶服務(wù)、客戶關(guān)系等方面的綜合體，而消費(fèi)者洞察則是其不變的根本。以此，我們或許可以借云計(jì)算、機(jī)器人等拼圖，窺見未來(lái)終端的輪廓。下半場(chǎng)，你需要洞察的消費(fèi)者

1.“窄眾”為王

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“去中心化”，導(dǎo)致了媒介的碎片化，也形成了無(wú)數(shù)依據(jù)性格、思維方式等特征細(xì)分的消費(fèi)人群。這些人群為品牌提供了針對(duì)性的選擇，也改變了廣告的傳播方式——從“廣而告之”變成“只給想知道的人說(shuō)”。因此，一些行業(yè)垂直自媒體和關(guān)鍵意見領(lǐng)袖成為品牌觸達(dá)細(xì)分消費(fèi)人群的重要通道，越來(lái)越多的品牌開始思考如何與他們進(jìn)行深度定制合作。

2.內(nèi)容影響消費(fèi)行為

有價(jià)值的內(nèi)容依然是一切營(yíng)銷活動(dòng)的核心。品牌可以通過(guò)創(chuàng)造、傳播、管理原創(chuàng)或者轉(zhuǎn)發(fā)內(nèi)容來(lái)吸引、留住用戶，將品牌定位成細(xì)分領(lǐng)域具有可信度的專家，并促進(jìn)用戶行為的改變。因此，一個(gè)有效的內(nèi)容營(yíng)銷戰(zhàn)略能夠貫穿在整個(gè)營(yíng)銷鏈條，一步步引導(dǎo)用戶最終做出購(gòu)買的決定。

3.拼團(tuán)=流量裂變

商家總是在尋找流量，但從某種意義而言，流量無(wú)關(guān)線上線下，流量是“人”，“人”在哪里，流量就在哪里。作為團(tuán)購(gòu)升級(jí)版本的拼團(tuán)模式之所以如此火爆，歸根結(jié)底在于商家把“人”作為了渠道和入口，通過(guò)帶有社交屬性的參與和分享，從而產(chǎn)生裂變效應(yīng)。看似“拼”的是產(chǎn)品，實(shí)際上“拼”的是關(guān)系連接。

4.數(shù)字洞察人心

數(shù)字技術(shù)的發(fā)展使得品牌有能力為用戶提供更好的服務(wù)。比如機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)，能夠通過(guò)先進(jìn)的算法自動(dòng)發(fā)現(xiàn)用戶的潛在規(guī)律和特征，幫助廣告主用更少的預(yù)算找到合適的人群和場(chǎng)景;智能算法能夠基于用戶的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行相應(yīng)的預(yù)測(cè)分析，將用戶行為進(jìn)行意圖性劃分，實(shí)現(xiàn)更為精準(zhǔn)的營(yíng)銷洞察并制定對(duì)應(yīng)的營(yíng)銷策略。

重新定義組織

今天的企業(yè)組織改造，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的對(duì)他人的“嫁接”或者“模仿”就能實(shí)現(xiàn)的事情。它既涉及到整個(gè)企業(yè)運(yùn)作模式的重塑，也涉及人們觀念和思維方式的調(diào)整。

公司變形進(jìn)行時(shí)

所有商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，到最后都會(huì)變成組織的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)信息文明全面取代工業(yè)文明，公司作為工業(yè)時(shí)代的組織形態(tài)，也將面臨變革和升級(jí)。這是所有企業(yè)面向未來(lái)的最基礎(chǔ)保障。也是每一位管理者必須思考的問(wèn)題。

我們已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)“全員創(chuàng)新”的時(shí)代。先發(fā)制人，后發(fā)受制于人。一方面，阿里巴巴、百度、騰訊、華為、海爾等線上線下巨頭不約而同地透過(guò)重組與調(diào)整，以期贏得快速演變中的生態(tài)系統(tǒng)的主控權(quán)。巨頭們不約而同的動(dòng)作說(shuō)明了網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的企業(yè)組織必須順勢(shì)而變，有充分的彈性與應(yīng)變能力。

另一方面，大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)在新的商業(yè)環(huán)境下為了生存，仍然焦慮地尋求著組織改革的路線圖，它們期望將那些冗余、難以發(fā)揮作用的企業(yè)組織剪裁掉，保留那些健康的、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的部分。愿望很美好。然而，在今天的現(xiàn)實(shí)環(huán)境下，受制于企業(yè)的傳統(tǒng)、既定思維和既得利益，企業(yè)的基因改造工程會(huì)遇到各種挑戰(zhàn)。

事實(shí)上，這個(gè)自我改造組織結(jié)構(gòu)的過(guò)程，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，注定會(huì)十分痛苦。新思維和舊思維，新的平臺(tái)玩法和習(xí)慣勢(shì)力必然會(huì)在這個(gè)過(guò)程中發(fā)生碰撞和牽扯。傳統(tǒng)企業(yè)中，“勞動(dòng)者”和“管理者”相互對(duì)立的結(jié)構(gòu)，會(huì)讓任何一方都很難理解另一方看待問(wèn)題的方式——這恰恰是許多公司沖突的起源。而網(wǎng)絡(luò)時(shí)代帶來(lái)的商業(yè)活動(dòng)中的信息透明與權(quán)力重組，使決定權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費(fèi)者的手中，企業(yè)的一個(gè)回應(yīng)延遲即可能失之千里。當(dāng)“顧客是第一，員工也是第一”時(shí)，企業(yè)唯有建設(shè)一個(gè)能連接員工與企業(yè)創(chuàng)新需求的平臺(tái)型組織，才能持續(xù)產(chǎn)生有益于企業(yè)自身進(jìn)步的創(chuàng)新。這正是企業(yè)組織改革的“源動(dòng)力”。

更為重要的是，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的改變勢(shì)必會(huì)連接出新的人力結(jié)構(gòu)，以單一勞動(dòng)關(guān)系達(dá)成的契約不再適用，勞動(dòng)力市場(chǎng)正在向人力資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)變。

在信息傳遞速度不夠快也不夠?qū)ΨQ的時(shí)代，公司的身份是組織者，個(gè)人必須依靠公司的資源和聚合力才能實(shí)現(xiàn)價(jià)值產(chǎn)出。這種情況是典型的勞動(dòng)力市場(chǎng)。但是社會(huì)已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，資源的壟斷，話語(yǔ)權(quán)的集中，都開始被爭(zhēng)奪和瓜分。人人都能夠在領(lǐng)域中發(fā)言，人人都能借助互聯(lián)網(wǎng)與世界進(jìn)行交易，不再依附于一個(gè)強(qiáng)大的機(jī)構(gòu)或組織。

人力，不再以一個(gè)大機(jī)構(gòu)上的螺絲釘?shù)男问酱嬖冢蔀橐环N資源。公司不再以組織者的身份出現(xiàn)，而是服務(wù)者。不管是韓都衣舍的小組制，還是海爾正在探索的按單聚散的組織模式。都是人力訴求改變下的產(chǎn)物。

組織與人的關(guān)系重構(gòu)，從雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)換成共生關(guān)系。員工從被經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，員工可以自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)，在復(fù)雜多變的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，以變制變，變中求勝。

打一個(gè)比方，過(guò)去組織是綠皮火車，靠企業(yè)家個(gè)人牽引;現(xiàn)在組織是動(dòng)車。是高鐵，每一個(gè)車廂都有自動(dòng)的發(fā)動(dòng)機(jī)。這樣產(chǎn)生的能量是聚合的能量，不再是串聯(lián)的所謂的一種推動(dòng)力。地球村已經(jīng)成形，公司不再受制于地理上的限制，可以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行人才的選拔。在從前“遠(yuǎn)距離”團(tuán)隊(duì)是無(wú)法建立的，因?yàn)樾畔⒉荒芗皶r(shí)高效地傳遞，但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)解決了這個(gè)問(wèn)題。

人是組織的第一要義

在大多數(shù)金字塔結(jié)構(gòu)的企業(yè)管理體系中，組織行為是線性的，工作方式是線性的，項(xiàng)目管理的方法也是線性的。但這些企業(yè)相信，只要市場(chǎng)狀況保持不變，按照既定方式依然可以獲得穩(wěn)步增長(zhǎng)。

“科學(xué)管理之父”泰勒最核心的觀點(diǎn)就是，用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替經(jīng)驗(yàn)管理。以工作方式為例，泰勒認(rèn)為，如果工人的工作變化很少，并且對(duì)操作方法進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)，那么他們將變得高效。

在傳統(tǒng)制造業(yè)中，這種方式的確能幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率，但在很多人看來(lái)，卻限制了員工的潛力，束縛了他們擴(kuò)大工作范圍的可能性，也阻礙了他們的工作積極性。一些制造型企業(yè)正嘗試改變這種現(xiàn)象，工人可以管理更多的生產(chǎn)流程，在需要的時(shí)候，他們可以選擇自己喜歡的崗位進(jìn)行輪換。一項(xiàng)研究表明，這種模式下的工人比那些機(jī)械地重復(fù)同樣工作的工人更有熱情，具有更大的生產(chǎn)力。

因此，科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化并非一成不變，從“人”的角度出發(fā)，工作不僅意味著員工該做什么，還應(yīng)該包括他們想做什么。

在游戲界，Valve是一家神奇的公司。Valve出品的《半條命》《傳送門》等游戲曾風(fēng)靡全球，2016年公司年收入超過(guò)30億美元。Valve以高度扁平自由的管理方式著稱，員工可以自行決定工作內(nèi)容。相比金字塔結(jié)構(gòu)，扁平化結(jié)構(gòu)可以消除所有組織障礙，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作效率。

在Valve，員工不會(huì)被指定參與某一個(gè)項(xiàng)目，而是自行決定是否參與。每人都可以申報(bào)項(xiàng)目并自發(fā)組隊(duì)，如果其他員工認(rèn)可項(xiàng)目?jī)r(jià)值，隨時(shí)都可以加入。Valve所有的辦公桌都裝有輪子，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部招募時(shí)，員工就可以用自己的辦公桌“投票”，把桌子挪動(dòng)到新項(xiàng)目所在區(qū)域。

盡管員工沒(méi)有固定的職責(zé)和限制，但每人會(huì)根據(jù)項(xiàng)目小組的需要，高效地為自己制定工作職責(zé)。如果有人“搬家”到其他項(xiàng)目小組，或者有項(xiàng)目小組更改了項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)，每個(gè)組員都能改變角色去適應(yīng)新的需求。在薪酬回報(bào)方面，每個(gè)項(xiàng)目小組將通過(guò)技術(shù)能力、產(chǎn)量輸出、小組貢獻(xiàn)度、產(chǎn)品貢獻(xiàn)度等重要指標(biāo)對(duì)組員進(jìn)行綜合評(píng)估。在整個(gè)管理過(guò)程中，公司只是扮演著各個(gè)項(xiàng)目組的“協(xié)調(diào)者”角色，幾乎沒(méi)有存在感。

每個(gè)員工在Valve扮演的角色是“流動(dòng)”，既可以是戰(zhàn)略顧問(wèn)、設(shè)計(jì)師，也可以是產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理;盡量最大化地提升人的自由、能力和創(chuàng)造力;這種管理方式在很大程度上了規(guī)避了“組織”對(duì)人的約束，提高了單位勞動(dòng)產(chǎn)出和產(chǎn)品創(chuàng)新的效率。

任何人都有可能成為創(chuàng)新者。當(dāng)“個(gè)人驅(qū)動(dòng)力”在管理創(chuàng)新機(jī)制下被無(wú)限激發(fā)，它所產(chǎn)生的效率和效益將是“核爆級(jí)”的。干掉CEO之后

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)期，組織變革的關(guān)鍵議題就是如何摒棄“大企業(yè)病”。大企業(yè)中央集權(quán)式的組織不僅使人與人之間的距離越來(lái)越遠(yuǎn)，而且組織效率會(huì)越來(lái)越低下。

拉米茲·納姆曾在軟件巨頭微軟工作了13年，他通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，因?yàn)閷Ｗ⒂谧陨隙碌墓芾斫Y(jié)構(gòu)，許多公司的信息流傳遞速度不可避免地減緩，甚至原地打轉(zhuǎn)。從高級(jí)管理層傳出的信息要通過(guò)各個(gè)層級(jí)緩慢地向下流動(dòng)，最終導(dǎo)致一線員工用可能過(guò)時(shí)的信息去僵化地執(zhí)行一系列任務(wù)。拉米茲·納姆判斷，這種自上而下的組織架構(gòu)很可能會(huì)被自下而上的架構(gòu)打敗。

美國(guó)一家名為晨星的西紅柿加工企業(yè)。成立20多年以來(lái)一直在嘗試“自我管理”。這家擁有400名員工的公司沒(méi)有老板，沒(méi)有CEO，也沒(méi)有晉升途徑，但它卻成為了全球最大的西紅柿加工商——每年加工番茄超過(guò)200萬(wàn)噸，年產(chǎn)值超過(guò)40億美元。

那么，到底誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)晨星的日常運(yùn)轉(zhuǎn)？馬特·里德利在《自下而上》一書中指出，西紅柿選品專家、負(fù)責(zé)采摘的農(nóng)場(chǎng)工人、西紅柿加工工人、辦公室會(huì)計(jì)都在參與晨星的管理。公司里沒(méi)有崗位描述或雇用合同，但會(huì)有一封員工自己撰寫的“同事理解備忘錄”，其中的責(zé)任劃分、績(jī)效指標(biāo)、薪水等，也都由員工商量達(dá)成一致。

晨星員工可以自由支配公司資金，但他們必須拿出商業(yè)依據(jù)，包括計(jì)算出投資回報(bào)率和凈現(xiàn)值。另外，他們還需要征詢同事的意見，如果有人希望增加業(yè)務(wù)部門的工資總額。就必須先說(shuō)服同事。責(zé)任感深深植根于晨星的基因之中，雖然員工擁有很大的權(quán)力，但他們很少自作主張。

晨星這套“自我管理”機(jī)制源自于創(chuàng)始人克里斯·魯弗之手，他認(rèn)為，“最佳的人類組織應(yīng)該像志愿團(tuán)體，沒(méi)有外人管理，而由參與者相互協(xié)調(diào)管理”。讓人意外的是，“自我管理”非但沒(méi)有導(dǎo)致混亂，反而一直運(yùn)作得非常平穩(wěn)。

巴西塞氏企業(yè)是另一家“自我管理”的成功樣本。在塞氏企業(yè)，上班時(shí)間、工資福利、工會(huì)組織、辦公環(huán)境等都可由員工自行決定。比如，員工可以協(xié)商并投票決定是否進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，或是從舊的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中退出。這時(shí)，老板塞姆勒的投票只是公司3000張選票中的一張。

塞姆勒很反感公司具有核心人物，他覺得這會(huì)弱化公司自行前進(jìn)的能力。為了避免這個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)，他找到的唯一途徑就是盡可能地遠(yuǎn)離管理。

員工是企業(yè)真正的主人，任何人都可以參與企業(yè)的決策。而領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任只是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓其他人參與到?jīng)Q策中來(lái)，并把這種理念傳達(dá)到公司的每個(gè)角落。但“自我管理”并不代表員工可以隨意而為，因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效直接影響每個(gè)人的收入，所以他們不僅工作更加自覺，而且彼此之間相互監(jiān)督，每個(gè)人都會(huì)接受自己所在小組的考核。

過(guò)去10多年來(lái)，塞氏企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了超過(guò)20%的年均增長(zhǎng)，即便在巴西經(jīng)濟(jì)萎縮、通脹嚴(yán)重的情況下，它依然保持了較快增長(zhǎng)。

戰(zhàn)略大師加里·哈默爾曾撰文指出。“隨著組織的發(fā)展壯大，管理層級(jí)、規(guī)模和復(fù)雜性都在增加，因?yàn)楣芾砣藛T也需要管理;大公司里老板的工作，有很大一部分是要保持組織不至于因?yàn)樘^(guò)復(fù)雜而崩潰。但這種發(fā)號(hào)施令式的管理，意味著很可能出現(xiàn)愚蠢的決策。”

事實(shí)上，對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō).由于組織慣性的原因，真正意義上的“自我管理”并不容易實(shí)現(xiàn)，但晨星、塞氏企業(yè)這樣高效并極具人性化的組織依然值得向往和學(xué)習(xí)。

打造內(nèi)部利益共同體

共同的利益讓企業(yè)內(nèi)部人與人之間的關(guān)系變得牢固。比爾·蓋茨在他的《管理日志》中曾記錄下重要的一條：當(dāng)我們幫助伙伴獲得成功的時(shí)候，伙伴也會(huì)幫助我們。在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)連接人人的利益共同體，這將會(huì)比傳統(tǒng)意義上任何嚴(yán)格的科層設(shè)計(jì)更有效率。

18世紀(jì)初期，荷蘭的思想家曼德維爾出版了著名的《蜜蜂的寓言》，這本小冊(cè)子在后世引起了強(qiáng)烈的反響。里邊，曼德維爾通過(guò)觀察蜂群，發(fā)現(xiàn)蜂群的工作效率如此之高，并不是因?yàn)榇嬖谥粋€(gè)對(duì)蜜蜂的管理者，而是因?yàn)槊恳恢幻鄯湓诜淙豪锒荚谧畲蟪潭鹊刈非笞陨淼睦妗蝹€(gè)蜜蜂之間的利益競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，最后在總體上促進(jìn)了整個(gè)蜂群的利益。

企業(yè)的內(nèi)部管理是否也應(yīng)該如此呢？員工就像是采蜜的工蜂，整個(gè)企業(yè)的組織就像一個(gè)大蜂巢，只有當(dāng)每個(gè)蜜蜂都最大化自己利益時(shí)，整個(gè)蜂群的集體利益才會(huì)最大化。有生物學(xué)家據(jù)此總結(jié)出“蜂群效應(yīng)”：?jiǎn)蝹€(gè)蜜蜂或螞蟻的物質(zhì)基礎(chǔ)和精神構(gòu)造均無(wú)智能可言，可是，一群蜜蜂或一群螞蟻聚集在一起，就能產(chǎn)生建造精巧的蜂房、合作搬運(yùn)巨物等智能行為。這種力量有多大？如果是放在企業(yè)內(nèi)部，將會(huì)極大程度提升效率。能否激發(fā)蜜蜂的工作欲望，是企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)“蜂群效應(yīng)”的前提。

在這種游戲規(guī)則下，企業(yè)家的角色成為了蜂場(chǎng)里的養(yǎng)蜂人。當(dāng)員工進(jìn)入公司，就是進(jìn)入一個(gè)自由選擇的市場(chǎng)，必須去尋找與自己有關(guān)的交易對(duì)象，建立契約，并以契約中的內(nèi)容定義自己的工作。每個(gè)人在組織中都像一個(gè)自由的蜜蜂，有充分的自由決定自己做什么、如何動(dòng)用資金與規(guī)劃預(yù)算，并由充分透明與清楚的各項(xiàng)信息計(jì)算自己的行動(dòng)方案。很多創(chuàng)新型企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)員工的自由、激發(fā)員工的自發(fā)性創(chuàng)新，把原本刻板的公司轉(zhuǎn)換成了自由人的聯(lián)合組織。

幾年前，廣州芬尼克茲公司開始嘗試以向上整合的方式讓員工參加上游零組件公司的創(chuàng)設(shè)，由公司幾個(gè)高管參與投資成立一家新公司。在創(chuàng)始人宗毅看來(lái)，對(duì)于那些有創(chuàng)業(yè)想法的人來(lái)說(shuō)，他想去當(dāng)老板，誰(shuí)都擋不住。要想留住人才，最好的解決辦法還得是在制度上做文章。

新公司的投資回報(bào)激起了員工的信心。芬尼克茲接連的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，已成立了圍繞原公司業(yè)務(wù)的7家員工新創(chuàng)公司。這些仿造市場(chǎng)原則建立起來(lái)的“虛擬公司”.先在內(nèi)部的“創(chuàng)業(yè)大賽”獲得競(jìng)爭(zhēng)和認(rèn)可，然后投入實(shí)踐。這幾年的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)歷程中，芬尼克茲已經(jīng)摸索出一套與員工雙贏的創(chuàng)業(yè)機(jī)制，將組織變成了連接優(yōu)秀員工與創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)的平臺(tái)。借助于母體的孵化，利用現(xiàn)有的企業(yè)資源完成平臺(tái)上“人的聯(lián)合”，似乎是芬尼克茲創(chuàng)業(yè)初期最佳的選擇。

方法>>那些推動(dòng)進(jìn)化的關(guān)鍵詞

大數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力

毫無(wú)疑問(wèn)，大數(shù)據(jù)開啟了一次重大的時(shí)代轉(zhuǎn)型，已滲透到每一個(gè)行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，深刻影響著人類生活的方方面面。它正從單一的技術(shù)服務(wù)層面逐漸轉(zhuǎn)化到商業(yè)化應(yīng)用層面——它可以幫助你洞察與觸達(dá)消費(fèi)者，可以優(yōu)化你的生產(chǎn)流程，可以升級(jí)你的產(chǎn)品和商業(yè)模式，甚至可以告訴你如何獲得最大的投資回報(bào)……

大數(shù)據(jù)正在重塑一切，但它提供的并非正確答案，而是參考答案;大數(shù)據(jù)也將改變世界，但前提是你需要找到正確的打開方式，重置想象力與競(jìng)爭(zhēng)力。

如何成為一家數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型公司

1.得到盡可能多的數(shù)據(jù)

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的第一步是，你要有數(shù)據(jù)。當(dāng)前的數(shù)據(jù)收集和分析工具允許將任何東西變成數(shù)據(jù)，所以企業(yè)真的沒(méi)有理由不收集和存儲(chǔ)盡可能多的數(shù)據(jù)。

2.制定可衡量的目標(biāo)

制定一些可衡量的目標(biāo)，通過(guò)查看數(shù)據(jù)去發(fā)現(xiàn)哪些變量影響了業(yè)務(wù)的哪些環(huán)節(jié)。企業(yè)做的每件事都應(yīng)該有一些可以去測(cè)量的成果，這些“目標(biāo)”不僅僅適用于高層，也應(yīng)該被用于單個(gè)項(xiàng)目和個(gè)人目標(biāo)設(shè)定。

3.確保每個(gè)人都能使用數(shù)據(jù)

企業(yè)一旦收集并存儲(chǔ)所有的數(shù)據(jù)，需要確保每個(gè)人都能使用，而不應(yīng)該局限于數(shù)據(jù)科學(xué)家或IT部門，因此培訓(xùn)基層員工了解數(shù)據(jù)非常重要。

企業(yè)還需要一個(gè)“首席數(shù)據(jù)官”級(jí)別的人負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)策略，這個(gè)人要帶領(lǐng)公司推動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策，并通過(guò)自上而下的命令和指導(dǎo)，來(lái)推動(dòng)公司建立數(shù)據(jù)思維。

4.雇傭數(shù)據(jù)科學(xué)家

員工應(yīng)該了解數(shù)據(jù)，但不能指望他們會(huì)掌握復(fù)雜的算法和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，因此企業(yè)還應(yīng)該雇傭一些數(shù)據(jù)專家。這些人非常了解數(shù)據(jù)科學(xué)、數(shù)據(jù)洞察、數(shù)據(jù)營(yíng)銷和策略，可以讓企業(yè)知道如何更好地把基于數(shù)據(jù)的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變成行之有效的商業(yè)模式。

5.挑選合適的數(shù)據(jù)分析工具

企業(yè)可以選擇一款敏捷型的數(shù)據(jù)分析工具，基于這些工具再進(jìn)行定制化開發(fā)，打造出最滿足自己分析需求的數(shù)據(jù)平臺(tái)。目前市面上的數(shù)據(jù)分析工具既有免費(fèi)的，比如，可以用免費(fèi)的流量監(jiān)測(cè)網(wǎng)站，來(lái)判斷企業(yè)官網(wǎng)的搜索指數(shù)，監(jiān)測(cè)APP運(yùn)營(yíng)狀況等。

6.讓數(shù)據(jù)變成優(yōu)先級(jí)

成為一個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)公司的最好方法就是使數(shù)據(jù)成為一個(gè)優(yōu)先級(jí)的任務(wù)，有遠(yuǎn)見的公司已經(jīng)把數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策融入到他們的日常工作。他們?cè)谧鰶Q策時(shí)可以接受質(zhì)疑，只耍這些質(zhì)疑是基于數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上。

大數(shù)據(jù)思維與小時(shí)代

大數(shù)據(jù)不是大企業(yè)的特權(quán)，中小型企業(yè)大數(shù)據(jù)應(yīng)用難以落地的根本原因是缺乏大數(shù)據(jù)思維。對(duì)于大多數(shù)中小企業(yè)而言。搭建大數(shù)據(jù)體系初始成本較高，在這種情況下。建立大數(shù)據(jù)思維，做好“數(shù)據(jù)借力”，或許是數(shù)字時(shí)代的一條生存之道。

關(guān)于“數(shù)據(jù)借力”，普華永道首席數(shù)據(jù)科學(xué)家姚遠(yuǎn)曾提供了5條辦法：

第一，做好數(shù)據(jù)價(jià)值調(diào)研。企業(yè)在購(gòu)買搜索關(guān)鍵字、投放DSP（精準(zhǔn)定位人群）的廣告等大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)前，要先做調(diào)研，對(duì)數(shù)據(jù)是否能帶來(lái)期望的商業(yè)回報(bào)做到心中有數(shù)。

第二，確認(rèn)核心數(shù)據(jù)屬性，建立海量數(shù)據(jù)與核心數(shù)據(jù)以及內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)間的關(guān)聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)。比如，對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，CRM（客戶關(guān)系管理）和客戶營(yíng)銷數(shù)據(jù)一定是核心數(shù)據(jù)，而推廣活動(dòng)所收集的消費(fèi)者信息和社會(huì)化媒體產(chǎn)生數(shù)據(jù)則是外圍數(shù)據(jù)的重要來(lái)源。確認(rèn)數(shù)據(jù)屬性之后，一定將內(nèi)部數(shù)據(jù)與外部數(shù)據(jù)打通，形成合力。

第三，用虛擬人脈交換來(lái)獲取數(shù)據(jù)。對(duì)中小企業(yè)而言，數(shù)據(jù)的缺失是一種常態(tài)，但它們可以通過(guò)擴(kuò)展人脈，來(lái)加強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)的獲取能力。比較常見的做法是建立企業(yè)自媒體，通過(guò)不同行業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)人脈互相交換。企業(yè)還可以通過(guò)線下人脈尋找優(yōu)質(zhì)的高端群體用戶，通過(guò)收集其詳細(xì)資料、分析其行為愛好，將相關(guān)分析存儲(chǔ)到自己的系統(tǒng)中，就能形成優(yōu)質(zhì)的大數(shù)據(jù)資源。

第四，在關(guān)注大數(shù)據(jù)的同時(shí)要關(guān)注好小數(shù)據(jù)。企業(yè)的大數(shù)據(jù)起步，要從小數(shù)據(jù)開始。從核心數(shù)據(jù)開始。以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)做好小數(shù)據(jù)，有助于企業(yè)做好企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化管理、對(duì)市場(chǎng)的觀察，以及未來(lái)發(fā)展方向的規(guī)劃。

第五。賦予高管更多的權(quán)力。做好大數(shù)據(jù)應(yīng)用需要企業(yè)內(nèi)部建立大數(shù)據(jù)文化，比如，靈活的部門間協(xié)作機(jī)制，管理人員使用數(shù)據(jù)分析模型的習(xí)慣養(yǎng)成等。這就要求企業(yè)賦予高管更多的決策權(quán)，以幫助其突破制度限制、協(xié)調(diào)資源、協(xié)同合作，更積極主動(dòng)地應(yīng)對(duì)大數(shù)據(jù)挑戰(zhàn)。

綜上，中小企業(yè)可以通過(guò)各種方法，因地制宜打造自身在數(shù)據(jù)獲取和分析上的能力。

爭(zhēng)奪價(jià)值鏈上游

維克托·邁爾-舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時(shí)代》一書中分析。根據(jù)所提供價(jià)值的不同來(lái)源，分別出現(xiàn)了三種大數(shù)據(jù)相關(guān)公司：

第一種是基于數(shù)據(jù)本身的公司。這些公司擁有大量數(shù)據(jù)或者至少可以收集到大量數(shù)據(jù).卻不一定有從數(shù)據(jù)中提取價(jià)值或者用數(shù)據(jù)催生創(chuàng)新思想的技能。

這些公司可能不是第一手收據(jù)數(shù)據(jù)的人，但是他們能接觸到數(shù)據(jù)、有權(quán)使用數(shù)據(jù)或者將數(shù)據(jù)授權(quán)給渴望挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值的人。比如，美國(guó)機(jī)票預(yù)訂系統(tǒng)ITASoftware在被谷歌收購(gòu)之前，就曾為機(jī)票價(jià)格預(yù)測(cè)應(yīng)用Farecast提供數(shù)據(jù)，它自身并不進(jìn)行這種數(shù)據(jù)分析，但這些數(shù)據(jù)卻能成為其他公司的核心數(shù)據(jù)源。

第二種是基于技能的公司。它們通常是咨詢公司、技術(shù)供應(yīng)商或者分析公司。它們掌握了專業(yè)技能但并不一定擁有數(shù)據(jù)或提出數(shù)據(jù)創(chuàng)新性用途的才能。比如，埃森哲咨詢公司就與各行各業(yè)的公司合作，用高級(jí)無(wú)線感應(yīng)技術(shù)來(lái)收集數(shù)據(jù)，然后對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

第三種是基于思維的公司。對(duì)于這類公司來(lái)說(shuō)，數(shù)據(jù)和技能并不是成功的關(guān)鍵，讓其脫穎而出的是創(chuàng)始人和員工的創(chuàng)新思維，他們有怎樣挖掘數(shù)據(jù)的新價(jià)值的獨(dú)特想法。比如二手球鞋交易公司Campless，就以數(shù)據(jù)為切口，把二手球鞋交易做成了“球鞋股市”，買賣雙方就可以基于市場(chǎng)的供給和需求情況進(jìn)行及時(shí)交易。

那么，哪種屬性的公司會(huì)在未來(lái)占據(jù)價(jià)值鏈的上游？

現(xiàn)階段，我們正處在大數(shù)據(jù)時(shí)代的早期，技能是最有價(jià)值的，因?yàn)閿?shù)據(jù)非常之多，但技能卻依然欠缺。但隨著大數(shù)據(jù)成為我們生活的一部分，大數(shù)據(jù)工具變得更容易和更方便使用，技能也變得越來(lái)越容易掌握，因此技能的價(jià)值就會(huì)相對(duì)減少。在這種情況下，技術(shù)只是外在力量，而擁有大數(shù)據(jù)思維的公司和擁有數(shù)據(jù)本身的公司在未來(lái)將被賦予更大的價(jià)值。

內(nèi)容重構(gòu)營(yíng)銷

歡迎來(lái)到內(nèi)容營(yíng)銷時(shí)代

去哪兒投廣告？怎么投廣告？還有沒(méi)有必要投廣告？

你花錢在電視上狂砸綜藝冠名、明星代言，殊不知那些坐在電視機(jī)前為鹿晗、迪麗熱巴叫好的大媽們并不是你的目標(biāo)用戶——很多80、90后已經(jīng)不看電視了：改投網(wǎng)綜和移動(dòng)端。但年輕人似乎只關(guān)心內(nèi)容本身，不管你的廣告植入多么巧妙，都難蕩起他們內(nèi)心的一絲漣漪。

當(dāng)你猛然發(fā)現(xiàn)，在大眾媒介的一擲千金，還比不上自媒體、KOL一條推文和小視頻的帶貨能力時(shí)，你終于明白，過(guò)去那套營(yíng)銷打法正在失效。

在傳統(tǒng)商業(yè)時(shí)代，你說(shuō)什么好，顧客就買什么，“電視+商場(chǎng)”的營(yíng)銷套路屢試不爽。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，其本質(zhì)是去中心化，一方面，獲取顧客和商業(yè)價(jià)值的人口變得分散。另一方面。消費(fèi)市場(chǎng)更加垂直和細(xì)分。

因此，各種高頻移動(dòng)應(yīng)用成為了新的營(yíng)銷觸達(dá)渠道，電商、社交平臺(tái)有流量。品牌們就奔向淘寶、微信，短視頻有流量，品牌們就奔向抖音、快手。事實(shí)上，這些新的品牌觸達(dá)渠道恰好是內(nèi)容營(yíng)銷最好的載體。

為了更好地掌握這些渠道，許多公司紛紛成立自己的廣告工作室，自產(chǎn)自銷了。他們的廣告公司名字里甚至都沒(méi)有“廣告”。而代之以“媒體工作室”或者“創(chuàng)意工作室”。這預(yù)示著一個(gè)新的時(shí)代到來(lái)了，我們稱之為“內(nèi)容營(yíng)銷”時(shí)代。

這里的內(nèi)容，不單指文字、音頻、視頻等傳統(tǒng)媒介，而指品牌能夠向用戶傳遞的一切信息。與之相對(duì)，企業(yè)和品牌就成了一個(gè)媒體，而這里的媒體也并非單指微信、微博等新媒體、自媒體，而指的是“企業(yè)所有的自身”。

最好的廣告就是你自己

產(chǎn)品要自帶媒體屬性，讓消費(fèi)者漫不經(jīng)心的一瞥，變成深深的好奇或震撼，從而誘發(fā)下一步行為：拍照發(fā)微信朋友圈。或者掏錢購(gòu)買。這涉及企業(yè)的自媒體化或者全面媒體化。

產(chǎn)品本身就是企業(yè)自己的媒體，包裝是品牌最大的媒體。全面媒體化，就是用媒體思維去設(shè)計(jì)企業(yè)與消費(fèi)者、銷售者接觸的所有環(huán)節(jié)。比如，一個(gè)普通的面館也可以是一個(gè)“自媒體”，通過(guò)裝修、美食、氣味、故事等，向每位顧客講述關(guān)于它的故事。而廣告則完全內(nèi)化在故事中，成為消費(fèi)者生命故事的一部分。

國(guó)產(chǎn)辣條品牌衛(wèi)龍慣用的營(yíng)銷打法是：緊跟iPhone的步伐，“像素級(jí)”地拷貝前者從網(wǎng)站到包裝。從文案到推廣的所有設(shè)計(jì)。比如宣傳海報(bào)。模仿iPhone 7文案，設(shè)計(jì)了“250G超大容量，勁道耐嚼親嘴道”“更細(xì)、更長(zhǎng)、更持久”“500份限量搶購(gòu)，全新上市”等搞笑說(shuō)法。通過(guò)內(nèi)容創(chuàng)意，衛(wèi)龍把自己打造成了零食界的“網(wǎng)紅”。

包裝是產(chǎn)品最大的廣告位，是消費(fèi)者與產(chǎn)品的“第一次接觸”。印度一個(gè)老牌茶企“文殊茶”，它的包裝不但會(huì)“說(shuō)話”，還能寫詩(shī)。文殊茶推出了一個(gè)特殊的精品茶套裝：采用特殊材料將茶盒做成書的樣子，并把文字用隱形技術(shù)印刷在了茶盒包裝上。當(dāng)用戶沖泡茶之后。把包裝放到熱茶上，文字就顯現(xiàn)出來(lái)，用完就扔掉的包裝瞬間成了一本可以閱讀的微型書。

針對(duì)為每款精品茶的特點(diǎn)、風(fēng)味，文殊茶甄選了與之對(duì)應(yīng)的小說(shuō)或詩(shī)歌，統(tǒng)稱為“茶故事”。一杯悠閑的下午茶，最好的“茶點(diǎn)”則是一段優(yōu)雅的廣告。

人人都愛“種草”

“我被這款口紅種草了”“我很喜歡這件衣服。成功給同事種草了”……在品牌傳播的語(yǔ)境中，所謂“種草”指的是一種推薦商品，激發(fā)潛在客群購(gòu)買欲望的行為過(guò)程。

得益于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的的裂變式分享。每個(gè)人都可以是“種草人”。小紅書以“社區(qū)+電商”的模式給熱衷于海淘的人群提供了一個(gè)消費(fèi)口碑庫(kù)。消費(fèi)者因興趣而自發(fā)地曬全球好貨、發(fā)海外購(gòu)物攻略。彼此是相互“種草”而不產(chǎn)生買賣的關(guān)系，更易激發(fā)信任感、參與度和創(chuàng)造性。

除了小紅書之外，網(wǎng)易嚴(yán)選、淘寶心選等電商平臺(tái)也是“種草”好手，“丁磊的好貨推薦”“上班族必囤速食清單”無(wú)不是以經(jīng)驗(yàn)滿滿的過(guò)來(lái)人口吻誘惑消費(fèi)者。

人們被“種草”的過(guò)程實(shí)際上是一種基于社交關(guān)系和內(nèi)容營(yíng)銷，傳遞品牌價(jià)值的傳播方式。“種草”更注重的是如何結(jié)合當(dāng)下時(shí)局引導(dǎo)消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品，而不是直接向消費(fèi)者灌輸產(chǎn)品如何好。聰明的品牌。要學(xué)會(huì)讓消費(fèi)者主動(dòng)“種草”。

2017年5月16日的“天貓超級(jí)品牌日”，奧利奧餅干變身超小唱片，將其置于定制音樂(lè)盒上不僅能播放出好聽的音樂(lè)，更神奇的是，每吃掉一口餅干，音樂(lè)盒就會(huì)根據(jù)餅干形狀自動(dòng)切歌。這款音樂(lè)盒餅干剛上線12小時(shí)就賣出2萬(wàn)個(gè)。

奧利奧的策略就把普通的餅干轉(zhuǎn)變成一個(gè)參與度較高的話題產(chǎn)品，引燃人們的情緒點(diǎn)。創(chuàng)造“種草”機(jī)會(huì)。好聽又好玩的音樂(lè)盒餅干使第一波用戶變身“種草人”，自發(fā)地在社交媒體上進(jìn)行二次傳播，這便將話題制造了一個(gè)自然的延續(xù)。

說(shuō)到底，“種草”其實(shí)就是一種利用內(nèi)容營(yíng)銷靠前影響客群心智的過(guò)程。很多時(shí)候，人們并不是通過(guò)企業(yè)宣傳的貨架去選擇品牌，而是通過(guò)意識(shí)認(rèn)知中的那個(gè)貨架去選擇，這就是“種草”的魅力和價(jià)值所在。

知識(shí)改變品牌的命運(yùn)

決策是消費(fèi)行為的核心環(huán)節(jié)，在當(dāng)今信息甄別紛雜的時(shí)代，高質(zhì)量的內(nèi)容輔助決策越來(lái)越重要，而這正是知識(shí)營(yíng)銷的價(jià)值所在。知識(shí)營(yíng)銷是基于內(nèi)容的深度溝通與基于信用的決策影響，而認(rèn)知信用則是知識(shí)營(yíng)銷的底層邏輯。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是從廣而告知，向廣而認(rèn)知轉(zhuǎn)型。你時(shí)常會(huì)在知乎上看到“優(yōu)衣庫(kù)有哪些值得買的東西”“新風(fēng)系統(tǒng)與空氣凈化器的掃盲指南”“雙十一什么值得買”“做哪些事情可以提升生活品質(zhì)”這樣的問(wèn)答或是文章，許多都是有高質(zhì)量用戶回答、可以提供消費(fèi)決策的價(jià)值內(nèi)容。而這也成為吸引廣告主的商業(yè)價(jià)值所在。

基于知識(shí)分享，知乎、在行等平臺(tái)為用戶建立起多維度的量化信用值體系，促進(jìn)價(jià)值內(nèi)容積累與拓展信用邊界，由此產(chǎn)生的超級(jí)用戶與品牌不僅能建立起有生命力的互動(dòng)關(guān)系與交付邏輯。還能成為品牌的口碑放大者與新用戶分發(fā)渠道。

在這些分享知識(shí)的平臺(tái)上，每個(gè)品牌都可以建立自己的IP文化。“用奧迪發(fā)動(dòng)機(jī)煎牛排這事靠譜嗎？”“芬必得論文”“皇家美素佳兒品牌提問(wèn)”，就展示了內(nèi)容營(yíng)銷的想象力。

前幾年，講好一個(gè)故事可能是品牌們熱衷的方式，當(dāng)情懷和故事被講得麻木后，講好一個(gè)道理變得更重要，也更吸引人。“知其所以然”的知識(shí)營(yíng)銷是內(nèi)容營(yíng)銷的核心。2018年3月，淘寶調(diào)整了平臺(tái)內(nèi)容要求，明確表示“提供原理性、方法論”是平臺(tái)內(nèi)容審核的主要維度。隨著信息大爆炸，品牌只是“廣而告之”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需要跟進(jìn)行深度溝通，進(jìn)行認(rèn)知營(yíng)銷。

效率革新

技術(shù)引爆極致效率

效率是什么？效率是沒(méi)有多余動(dòng)作。不管是要素驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)還是創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)。核心問(wèn)題都是提升整個(gè)社會(huì)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。這是商業(yè)社會(huì)進(jìn)化的本質(zhì)和關(guān)鍵。

我們可以看到這樣一幅技術(shù)引爆效率的圖景：

生產(chǎn)自動(dòng)化提高了工廠的效率，一方面，工業(yè)機(jī)器人的應(yīng)用讓工人從那些簡(jiǎn)單、重復(fù)、危險(xiǎn)、繁重的崗位中解放出來(lái);另一方面，生產(chǎn)工藝革新和更加先進(jìn)的設(shè)備，降低了工人勞動(dòng)強(qiáng)度，提升人均工時(shí)效率。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)推動(dòng)下的農(nóng)業(yè)信息化和智能化轉(zhuǎn)型，對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、農(nóng)產(chǎn)品流通等產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了深度改造，提升了農(nóng)業(yè)運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量。粗放低效的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式，正在逐步變成智慧農(nóng)業(yè)、精準(zhǔn)農(nóng)業(yè)和高效農(nóng)業(yè)。

無(wú)論是實(shí)體門店還是電商，傳統(tǒng)零售的“人、貨、場(chǎng)”都會(huì)受到空間和時(shí)間的限制。新零售則可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、VR、人工智能等技術(shù)運(yùn)用，徹底打通虛擬與現(xiàn)實(shí)各個(gè)環(huán)節(jié)，打破消費(fèi)空間和時(shí)間的限制、商品種類和數(shù)量的限制，使得整個(gè)商品在生產(chǎn)、流通、配送、服務(wù)的過(guò)程中變得更加高效。

無(wú)處不在的數(shù)字化和信息技術(shù)，不僅深刻影響著人們的衣食住行，也將徹底改變?nèi)伺c機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)、協(xié)作方式。由此可見，技術(shù)驅(qū)動(dòng)帶來(lái)的效率革命.將持續(xù)推動(dòng)商業(yè)世界的繁榮進(jìn)步，促使產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)、用戶關(guān)系的迭代與進(jìn)化。而每一次新舊技術(shù)替換的過(guò)程.就是效率從低維邁向更高維度的過(guò)程。

敏捷才有競(jìng)爭(zhēng)力

從研發(fā)設(shè)計(jì)到生產(chǎn)。如何更快地把產(chǎn)品呈現(xiàn)在終端消費(fèi)者面前？

那些保持競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，給出的答案是：第一，優(yōu)化管理流程，提高組織效率;第二，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高供應(yīng)鏈效率。

一家公司的組織效率往往取決于其管理流程是否科學(xué)、高效。過(guò)去，很多公司采取“中央集權(quán)制”式的產(chǎn)品開發(fā)模式，研發(fā)部門開發(fā)什么產(chǎn)品，市場(chǎng)部門就賣什么產(chǎn)品。在這個(gè)過(guò)程中，一些業(yè)務(wù)部門由于責(zé)任不明確，不僅對(duì)公司一線服務(wù)支持不到位，還頻繁出現(xiàn)內(nèi)部相互扯皮的現(xiàn)象。

意識(shí)到問(wèn)題之后，很多公司把統(tǒng)一銷售模式調(diào)整為項(xiàng)目制，把原有的各個(gè)業(yè)務(wù)部門打散，用項(xiàng)目管理把研發(fā)、產(chǎn)品、采購(gòu)、銷售、服務(wù)人員有機(jī)組合在一起。每個(gè)項(xiàng)目小組對(duì)市場(chǎng)、利潤(rùn)、產(chǎn)品生命周期等全程負(fù)責(zé)，共同協(xié)作完成一個(gè)產(chǎn)品從概念、研發(fā)，到生產(chǎn)、上市的全過(guò)程。這樣一來(lái)，不僅縮短了決策過(guò)程，還提升了內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)的效率。

對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)而言，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化同樣重要。以服裝企業(yè)為例，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系充滿著很強(qiáng)的計(jì)劃性，而在消費(fèi)者需求多變，購(gòu)買高頻、碎片的電商時(shí)代，很難適應(yīng)終端的需求。于是，許多服裝企業(yè)通過(guò)流程改造，把計(jì)劃導(dǎo)向的“做了再賣，品種多而全”，變成了需求導(dǎo)向的“以銷定產(chǎn)，多款少量”;把整齊劃一的剛性供應(yīng)鏈變成了模塊化的柔性供應(yīng)鏈。這樣一套快速靈活、反應(yīng)及時(shí)的供應(yīng)鏈體系，才能及時(shí)把終端的需求變現(xiàn)。

事實(shí)上。對(duì)于任何企業(yè)而言，流程優(yōu)化都是提高經(jīng)營(yíng)效率的有效抓手，每一次結(jié)構(gòu)的調(diào)整和重組，都代表著對(duì)于市場(chǎng)變化的適應(yīng)。優(yōu)化流程不僅僅是做正確的事，還意味著如何做正確的事。

唯快不破的“三板斧”

生產(chǎn)效率

制造領(lǐng)域的效率提升，很大程度上來(lái)源于對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的理解。當(dāng)前，幾乎所有生產(chǎn)型企業(yè)都把智能制造作為轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向，但智能制造并不僅僅只是技術(shù)設(shè)備層面的更新?lián)Q代，更在于對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)和產(chǎn)品深度認(rèn)知之后的效率驅(qū)動(dòng)行為。

海爾是一個(gè)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)的效率驅(qū)動(dòng)有核心認(rèn)知的典型。早在數(shù)年前，張瑞敏就看到了傳統(tǒng)制造業(yè)從大規(guī)模生產(chǎn)向個(gè)性化定制轉(zhuǎn)型的趨勢(shì)，因此試水互聯(lián)工廠，大踏步向智能制造探路。幾年下來(lái)，8個(gè)“以用戶為中心，人單合一”的海爾互聯(lián)工廠全面落地，并借助定制交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了迅速響應(yīng)用戶個(gè)性化需求，從而完成大規(guī)模定制。目前，海爾互聯(lián)工廠定制占比57%，訂單交付周期縮短50%，效率提升60%。

因此，單純“機(jī)器換人”帶來(lái)的高效率只是智能制造的手段，而效率驅(qū)動(dòng)的企業(yè)轉(zhuǎn)型和模式變革才是智能制造的終極意義。

供應(yīng)鏈效率

供應(yīng)鏈不僅僅是靠人、流程、硬件設(shè)施等要素的簡(jiǎn)單疊加，而是要通過(guò)技術(shù)手段去解決鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)之間的信息流通效率和協(xié)作效率。

法國(guó)體育用品零售商迪卡依的賣場(chǎng)內(nèi)，平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)種類、超過(guò)35000種運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，其中90%產(chǎn)品都來(lái)自迪卡儂旗下的自有運(yùn)動(dòng)品牌。相比體育大牌，迪卡儂的產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較低，但絲毫沒(méi)有影響其品牌價(jià)值。

支撐這套“低價(jià)高品”體系的關(guān)鍵在于。迪卡儂有效地掌控了供應(yīng)鏈的成本管理，使之能夠以低成本方案來(lái)提供風(fēng)格獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)。迪卡儂采取供應(yīng)鏈一體化策略，從原材料采購(gòu)到營(yíng)銷渠道，迪卡儂構(gòu)建了包括研發(fā)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、OEM生產(chǎn)、物流、品牌、零售在內(nèi)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

在這個(gè)過(guò)程中，迪卡儂確立了四大核心原則：1.先定價(jià)后設(shè)計(jì).保證優(yōu)質(zhì)低價(jià);2.全球采購(gòu)，供應(yīng)商嚴(yán)格審核;3.與供應(yīng)商共同推進(jìn)精益生產(chǎn);4.倉(cāng)儲(chǔ)物流集約化管理。

迪卡儂用規(guī)模化、集約化以及高度控制的方式管理供應(yīng)鏈，降低了復(fù)雜度和生產(chǎn)成本，提高了供給端效率，在低價(jià)和品質(zhì)之間找到了一條有效的連接略徑。

終端服務(wù)效率

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。終端消費(fèi)被細(xì)化成一個(gè)個(gè)“場(chǎng)景”。消費(fèi)升級(jí)演進(jìn)之下，場(chǎng)景既是以人為中心的體驗(yàn)細(xì)節(jié)，也是一種連接方式。一方面，企業(yè)會(huì)根據(jù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)產(chǎn)品功能，滿足用戶需求。另一方面，企業(yè)會(huì)建立高效的服務(wù)場(chǎng)景，強(qiáng)化用戶體驗(yàn)。

起源于日本QB House的“快剪”模式掀起了一場(chǎng)理發(fā)行業(yè)的革命。這種模式最大的特色在于——只提供15分鐘內(nèi)的剪發(fā)服務(wù)，不燙、不染、不洗頭、不推銷、不辦卡，用碎發(fā)吸附器替代洗頭，大大縮短了服務(wù)流程時(shí)間。

QB House的中國(guó)學(xué)徒“星客多”進(jìn)一步升級(jí)了服務(wù)效率。為了體現(xiàn)“快”，星多客開發(fā)了預(yù)約系統(tǒng)、排號(hào)系統(tǒng)、發(fā)型師端管理系統(tǒng)等，用戶可以通過(guò)手機(jī)預(yù)約剪發(fā)，同時(shí)查看排隊(duì)情況，以節(jié)省等待時(shí)間。

在“理發(fā)”場(chǎng)景中，“快剪”最大限度地減少服務(wù)環(huán)節(jié)，把成本投入到核心服務(wù)上，提高了理發(fā)效率，讓顧客在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)享受性價(jià)比更高的服務(wù)。當(dāng)很多企業(yè)都試圖為用戶提供盡可能多的增值服務(wù)時(shí)。“快剪”卻利用反向思維，通過(guò)“去服務(wù)化”進(jìn)行了效率重構(gòu)。

新出海記

制造業(yè)的下半場(chǎng)

出海是與時(shí)間的賽跑，出海是與時(shí)間的戰(zhàn)斗。而我們正在創(chuàng)造時(shí)間。2016年歐洲杯揭幕戰(zhàn)上.海信廣告亮相賽場(chǎng)。作為歐足聯(lián)56年來(lái)首個(gè)來(lái)自中國(guó)的頂級(jí)贊助商，每場(chǎng)比賽中。海信廣告將滾動(dòng)播出16次共計(jì)8分鐘。海信搶鏡歐洲杯的背后，其實(shí)是中國(guó)家電品牌新一輪海外擴(kuò)張的前哨戰(zhàn)。它們?cè)噲D通過(guò)更有效的營(yíng)銷手段，在海外市場(chǎng)帶來(lái)更大的知名度以及更廣的銷售渠道。

事實(shí)上，在國(guó)內(nèi)家電市場(chǎng)下滑、需求疲軟的背景下，家電巨頭在國(guó)際市場(chǎng)上的成敗，將關(guān)系到整個(gè)中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)未來(lái)發(fā)展空間的大小。因此，海爾、美的、海信三大巨頭頻頻發(fā)力國(guó)際市場(chǎng)，開始了新一輪的開疆辟土。

海爾并購(gòu)美國(guó)通用電氣家電業(yè)務(wù)、美的收購(gòu)機(jī)器人巨頭庫(kù)卡、海信自主品牌高調(diào)亮相歐洲市場(chǎng)，種種跡象表明，中國(guó)家電業(yè)的國(guó)際化已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。

不只是家電業(yè)，包括機(jī)械、紡織、汽車、通信、3C在內(nèi)的中國(guó)制造，也紛紛選擇“借船出海”。這既是“中國(guó)制造2025”催化下的“戰(zhàn)略意圖”，也是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)成長(zhǎng)空間受到限制背景下的必然選擇。

“走出去”的口號(hào)喊了這么多年，從建立海外銷售渠道到海外建廠，再到國(guó)際并購(gòu)，浪潮之下，中國(guó)制造一直在努力學(xué)會(huì)“游泳”。一個(gè)可喜的變化是，過(guò)去長(zhǎng)期橫亙?cè)谥袊?guó)制造國(guó)際化道路上的“三重門”——渠道、技術(shù)、品牌，正在逐漸被打破。

顯然，在“中國(guó)制造2025”已經(jīng)上升為國(guó)家戰(zhàn)略的今天。中國(guó)企業(yè)正試圖用技術(shù)、創(chuàng)新和品牌的力量，在全球市場(chǎng)上打開一扇朝向大海的門。

洲際穿越BAT

有一種觀點(diǎn)表示，中國(guó)企業(yè)出海的風(fēng)向標(biāo)，是BAT。只不過(guò)，體量越大的企業(yè)，越不可能靠一個(gè)單品就成為國(guó)際企業(yè)。

20多年前，中國(guó)全面接入互聯(lián)網(wǎng);20多年來(lái)，中國(guó)已經(jīng)成為全球網(wǎng)民數(shù)量最多的國(guó)家、全球最大的電子信息產(chǎn)品生產(chǎn)基地、全球最具成長(zhǎng)性的信息消費(fèi)市場(chǎng)。從而，中國(guó)也從電商、社交、搜索，這三大互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)板塊中，催生了BAT。無(wú)論從產(chǎn)品代際還是從創(chuàng)新能力，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都已經(jīng)成為了世界互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的橋頭堡。

事實(shí)上，目前中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)市場(chǎng)的可接受程度。過(guò)多的生產(chǎn)力釋放、技術(shù)水平的提升，需要一個(gè)更廣闊的市場(chǎng)空間檢驗(yàn)和接受。無(wú)論是資本實(shí)力、規(guī)模效應(yīng)、技術(shù)厚度、產(chǎn)品層次。BAT都是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的集大成者。

從某種意義上說(shuō)，BAT的出海不僅是保持國(guó)內(nèi)存量市場(chǎng)的繼續(xù)深度開發(fā)，更是從服務(wù)、技術(shù)、文化等方面將國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)力盈余、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)引向海外。這實(shí)際上是消費(fèi)空間、品牌空間的一場(chǎng)洲際穿越;同時(shí)，也帶領(lǐng)游戲、APP、社交等為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)集體出海。

因此，如果我們把中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的出海，叫做向西方靠近，業(yè)務(wù)的國(guó)際化，那么BAT為代表的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，出海更應(yīng)該代表的是往東方看，中國(guó)軟實(shí)力的全球化。

從嚴(yán)格意義而言，過(guò)去談中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化。主要還是局限于制造業(yè)。然而在今天，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化正在重拾歷史上的漢唐風(fēng)采，出現(xiàn)諸如文化、科技、服務(wù)等軟實(shí)力產(chǎn)品的輸出。特別是2014年以后，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)及商業(yè)模式更趨成熟，也為中國(guó)軟實(shí)力輸出提供了基礎(chǔ)支持。

中餐大航海

你知道國(guó)外現(xiàn)在有多少家中餐館嗎？60萬(wàn)家。你知道現(xiàn)在有多少中餐企業(yè)參與出海嗎？2500家。這些數(shù)據(jù)還是來(lái)自“世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)”的不完全統(tǒng)計(jì)。

移動(dòng)通信技術(shù)的進(jìn)步、金融體系的變化、社交媒體的全球化以及中國(guó)餐飲的品牌化完成，讓中餐企業(yè)雄心勃勃地開啟了嶄新的集體大航海時(shí)代。

想象中，餐飲企業(yè)出海是很容易的，畢竟華人市場(chǎng)擺在那兒，中餐的口碑也是世界知名。但是到落地環(huán)節(jié)，其實(shí)跟所有企業(yè)出海一樣，都面臨當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、文化、人的考驗(yàn)。

事實(shí)上，中餐與曾經(jīng)的中國(guó)制造一樣，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品質(zhì)提升等方面一直短于國(guó)際化的表達(dá)。但這種現(xiàn)象隨著之前幾次出海潮的不斷試錯(cuò)、“一帶一路”倡議的深入開展、中國(guó)餐飲文化在全球范圍內(nèi)的普及、中國(guó)餐飲企業(yè)在國(guó)內(nèi)積蓄的大量產(chǎn)能釋放，出現(xiàn)了一些改變。

莆田餐廳是一個(gè)典型案例，這家源自福建菜系的品牌餐廳剛進(jìn)入新加坡市場(chǎng)時(shí)，創(chuàng)始人想以家鄉(xiāng)莆田的大海、媽祖廟等特色，設(shè)計(jì)自己的品牌Logo。但當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)師卻用“幾條咸魚，幾條波浪線和大大的‘莆田二字做了Logo”。創(chuàng)始人把Logo展示給新加坡運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)看。沒(méi)想到他們均覺得很有現(xiàn)代感也涵蓋了中國(guó)元素，他覺得不可思議，但漸漸明白了品牌的“中國(guó)風(fēng)”并不代表品牌屬性。

因此在工藝上，莆田餐廳堅(jiān)持用莆田當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)手法加工產(chǎn)品。但在擺盤和拼盤搭配上，又融入了現(xiàn)代風(fēng)格;在餐廳裝修設(shè)計(jì)上，沿用Logo的藍(lán)色調(diào)，但同時(shí)融入了東南亞的設(shè)計(jì)特點(diǎn)。莆田餐廳也經(jīng)過(guò)十多年的演變，成了米其林1星餐廳，獲得了新加坡政府的關(guān)注和支持。

學(xué)會(huì)用海外市場(chǎng)的邏輯，把品牌故事講好，是中餐企業(yè)出海必須修煉的一項(xiàng)基本功。

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有一種說(shuō)法：國(guó)際化難。難于上青天。

從諸多中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的案例中，我們大致都能找到一個(gè)共同的、致命的弱點(diǎn)，即投資越大，風(fēng)險(xiǎn)越大。這一方面是由資本屬性決定的，預(yù)期收益越大風(fēng)險(xiǎn)就越大;另一方面，巨額投資往往就意味著非同一般的整合難度。

試問(wèn)，是否存在一種“微創(chuàng)國(guó)際化”，投資更少，整合難度更小，同時(shí)又能達(dá)到整合全球資源、開拓全球市場(chǎng)的目的？答案正是模式輸出、模式創(chuàng)新，相較傳統(tǒng)并購(gòu)、設(shè)廠鋪貨，更具輕盈之姿。

比如，將中國(guó)已成功的商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)模式照搬到國(guó)外，再根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況作出相應(yīng)調(diào)整。

目前，中國(guó)企業(yè)在電商、零售、快消、社交等領(lǐng)域具有模式領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，業(yè)務(wù)本身也不存在明顯地域差異，完全可以進(jìn)行模式復(fù)制。避免前期漫長(zhǎng)的適配期。

又比如，不依靠并購(gòu)，而是以類似于共享、眾籌、眾包的方式，聯(lián)合國(guó)外企業(yè)進(jìn)行互補(bǔ)式合作。雙方可以共享渠道與市場(chǎng)，甚至是交叉持股。以輕盈的姿態(tài)完成國(guó)際化擴(kuò)張。

本身生命周期較短的企業(yè)，存進(jìn)行國(guó)際化時(shí)可以同時(shí)借助國(guó)際、國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)的資源加以整合，向平臺(tái)化企業(yè)過(guò)渡。比如向國(guó)內(nèi)企業(yè)提供組團(tuán)服務(wù)，聯(lián)合進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng);同時(shí)并購(gòu)國(guó)際市場(chǎng)里的優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)，完善自身服務(wù)體系。

模式輸出、模式創(chuàng)新，是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的高級(jí)形式。事實(shí)上也只有通過(guò)中國(guó)模式自身的輸出與創(chuàng)新，中國(guó)企業(yè)才能最終贏得整個(gè)世界。

洞見>>那些關(guān)于未來(lái)的猜想

人工智能：正在發(fā)生的商業(yè)未來(lái)

技術(shù)對(duì)商業(yè)的沖擊，在大多數(shù)時(shí)候，都是小步快跑的漸進(jìn)變革，但偶爾，也能產(chǎn)生足以重構(gòu)整個(gè)商業(yè)世界觀的沖擊波。人工智能最大的可能，就是屬于后者。

這一天，將不會(huì)太遙遠(yuǎn)。來(lái)自全球的創(chuàng)業(yè)者們，正熱情地尋找著人工智能從技術(shù)到商業(yè)，從數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施到生產(chǎn)方式改造等重大議題的解決方案。在中國(guó)，人工智能則幾乎是所有互聯(lián)網(wǎng)科技公司都在追逐的標(biāo)簽，一些傳統(tǒng)企業(yè)也在時(shí)勢(shì)的推動(dòng)下參與了進(jìn)來(lái)。

目前，國(guó)內(nèi)數(shù)千家人工智能創(chuàng)業(yè)公司覆蓋了聊天程序、視覺、汽車、機(jī)器人、網(wǎng)絡(luò)安全、商務(wù)智能與分析、廣告與銷售與客戶管理、核心/前沿技術(shù)、醫(yī)療、文本分析、物聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)、金融與保險(xiǎn)等領(lǐng)域。百度、阿里、騰訊、科大訊飛等科技巨頭公司也在語(yǔ)音識(shí)別、圖像識(shí)別、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、自然語(yǔ)言處理等方面都有重要的突破。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)人工智能市場(chǎng)將從2015年的12億元增至2020年的91億元。

我們關(guān)心的是，那些發(fā)力人工智能的企業(yè)正在面臨怎樣的選擇，將以怎樣姿態(tài)從象牙塔中走出來(lái)，當(dāng)下的嘗試將導(dǎo)致怎樣的結(jié)果。基于此，我們就可以勾勒出一張人工智能商業(yè)化的地圖。這將是承載了新的商業(yè)思想和創(chuàng)新方法論的地圖，它預(yù)示著今天的商業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)，正在形成一個(gè)更高層次的新系統(tǒng)。

事實(shí)上，人工智能產(chǎn)業(yè)鏈可大致分為3層：

最底層是基礎(chǔ)支撐層。包含云計(jì)算、芯片和開源框架等。這一層門檻很高，芯片的機(jī)會(huì)留給了英偉達(dá)、高通和英特爾等巨頭，開源框架和云計(jì)算則被谷歌、亞馬遜這樣的巨頭把持。

中間層是技術(shù)驅(qū)動(dòng)層。被外界廣為熟悉的圖像識(shí)別、語(yǔ)音識(shí)別等通用技術(shù)，就在這一層。BAT將這一層視作關(guān)鍵要塞，是它們搭建生態(tài)系統(tǒng)的核心。這一層也盛產(chǎn)以技術(shù)取勝的“獨(dú)角獸”。

位于最上方的場(chǎng)景應(yīng)用層賽道最為寬闊，是人工智能創(chuàng)業(yè)公司最簡(jiǎn)單的打法，它們站在巨人的肩膀上，選擇一個(gè)垂直領(lǐng)域，一頭扎進(jìn)去。

根據(jù)艾瑞咨詢的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，目前我國(guó)71%的人工智能相關(guān)企業(yè)都在做技術(shù)落地應(yīng)用，在算法技術(shù)方面，55%的企業(yè)在做計(jì)算機(jī)視覺，13%在做自然語(yǔ)言處理，只有9%的企業(yè)真正研究機(jī)器學(xué)習(xí)。

通過(guò)行業(yè)掃描，人工智能和各行各業(yè)緊密結(jié)合，商業(yè)落地做得好的行業(yè)領(lǐng)域往往都有兩個(gè)特征：一是行業(yè)規(guī)模大，無(wú)論是安防、醫(yī)療大健康、金融、汽車出行、零售都是萬(wàn)億級(jí)市場(chǎng)，想象空間巨大;二是賺錢相對(duì)容易、離錢近，AI技術(shù)前期投入成本大，需要嫁接離錢近的行業(yè)領(lǐng)域。

在商業(yè)化過(guò)程中，不同的企業(yè)形成了多樣化的商業(yè)模式，總得來(lái)說(shuō)可以分為兩類，一種是應(yīng)用型，一種是平臺(tái)型。

應(yīng)用型公司遵循的是工業(yè)化線性思維，以技術(shù)為資本。以生產(chǎn)為主線，“生產(chǎn)產(chǎn)品——建立渠道——定價(jià)售出”。即選定特定的垂直行業(yè)深扎，積累了足夠深刻的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)后，會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題變得越來(lái)越簡(jiǎn)單，方向也逐漸清晰起來(lái)，也能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開距離。

然而這種模式的弊端是，只能N倍增長(zhǎng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)N次方增長(zhǎng)，想象力和發(fā)展空間均被局限。相比之下，平臺(tái)型模式以平臺(tái)為起點(diǎn)，結(jié)合不同合作伙伴，連接一個(gè)個(gè)供給端，對(duì)接需求端，似乎更有孕育出巨頭企業(yè)的可能。

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)化之初，它曾被定義為某種工具，但是現(xiàn)在，它被稱為一個(gè)行業(yè)。這是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)形成了一套屬于自己的玩法，有的人將其稱為互聯(lián)網(wǎng)思維。同理，還處在起步階段的人工智能也更多扮演的是工具、賦能者，并非故事的主角。所以，創(chuàng)業(yè)者們需要繼續(xù)尋找自己的定義，在一個(gè)前所未有的創(chuàng)業(yè)舞臺(tái)上。

物聯(lián)網(wǎng)：奔向星辰大海

根據(jù)麥肯錫對(duì)物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的估算，包括消費(fèi)者盈余，在2025年可達(dá)11.1萬(wàn)億美元。

沒(méi)有人會(huì)清楚現(xiàn)在世界上究竟有多少事物具有物聯(lián)網(wǎng)的特質(zhì)。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心（IDC）在2013年的測(cè)算，具備物聯(lián)網(wǎng)特質(zhì)的事物約有91億件，這個(gè)數(shù)字到2020年將增加至280億件，到2025年將進(jìn)一步增加至500億件。

目前，物聯(lián)網(wǎng)主要應(yīng)用于個(gè)人、辦公、汽車、物流、消費(fèi)、資環(huán)、家庭、工廠和城市9大方面，全球物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)值4～12萬(wàn)億美元。涉及生活與工作方方面面。

根據(jù)工業(yè)和信息化部國(guó)際經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作中心編譯的麥肯錫全球研究所報(bào)告分析。物聯(lián)網(wǎng)將從以下幾個(gè)方面影響現(xiàn)實(shí)。

1.個(gè)人

物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的兩種類型都屬于人類環(huán)境。第一類屬于健康與保健。第二類屬于人類生產(chǎn)力。

物聯(lián)網(wǎng)在人類健康方面具有轉(zhuǎn)變性變革的潛力。根據(jù)用戶的健康改善狀況和慢性疾病患者降低的醫(yī)療費(fèi)用，使用物聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)可以使社會(huì)福利價(jià)值超過(guò)5000億美元/年。人類生產(chǎn)力的應(yīng)用包括使用增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)設(shè)備、利用物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)提高生產(chǎn)效率等，這些應(yīng)用在2025年全球的價(jià)值影響將在1500億美元到3500億美元之間。

2.家庭

現(xiàn)在各種各樣的物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和應(yīng)用不斷涌現(xiàn)在家庭中，包括連接的溫控器、智能家電以及自動(dòng)吸塵器。隨著這些設(shè)備的發(fā)展，物聯(lián)網(wǎng)在家庭中最大的經(jīng)濟(jì)影響力將體現(xiàn)在家務(wù)自動(dòng)化方面，這可以為每個(gè)典型家庭每年減少100個(gè)小時(shí)的勞動(dòng)力時(shí)間。到2025年。其全球價(jià)值將接近1350億美元。

3.辦公室

在辦公室環(huán)境中。物聯(lián)網(wǎng)運(yùn)用的主要優(yōu)點(diǎn)是安全和能源管理方面。通過(guò)使用具有先進(jìn)圖像處理能力的數(shù)碼安全相機(jī)，辦公樓的運(yùn)營(yíng)商全程監(jiān)控他們物業(yè)的活動(dòng)。辦公室中基于物聯(lián)網(wǎng)的能源管理可將能源消耗量降低20%。到2025年，辦公室物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的經(jīng)濟(jì)價(jià)值在700億美元到1500億美元之間。

4.工業(yè)生產(chǎn)

此環(huán)境是物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中最大的價(jià)值來(lái)源之一，每年可能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值在1.2萬(wàn)～3.7萬(wàn)億美元之間。物聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的價(jià)值將主要產(chǎn)生于生產(chǎn)效率的改進(jìn)，包括10%～20%的節(jié)能，以及10%～25%勞動(dòng)效率的潛在改善。

5.工地

在礦山、石油、天然氣和建筑地點(diǎn)的環(huán)境中運(yùn)作的大公司一直是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的早期采用者。一個(gè)典型的石油鉆井平臺(tái)可能使用30000個(gè)傳感器，來(lái)觀測(cè)幾十個(gè)系統(tǒng)的性能。在采礦業(yè)，包括礦車和礦用卡車在內(nèi)的自動(dòng)駕駛汽車輛，有助于簡(jiǎn)化操作和降低成本。到2025年，物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用在改善工地運(yùn)營(yíng)方面的價(jià)值將超過(guò)4700億美元/每年。

6.城市

通過(guò)所謂的智慧城市規(guī)劃，城市已經(jīng)成為展示大量物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)創(chuàng)新和時(shí)間的場(chǎng)所。2025年世界上600個(gè)最大的城市將有望創(chuàng)造65%的全球GDP增長(zhǎng)。所以物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的影響非常大。

交通是城市最大規(guī)模的應(yīng)用，比如，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)調(diào)整以公共交通系統(tǒng)的實(shí)際跟蹤數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的通勤時(shí)間表，減少世界各地各大城市之間的緩沖時(shí)間。物聯(lián)網(wǎng)交通應(yīng)用在全世界各大城市創(chuàng)造的價(jià)值可能超過(guò)8000億美元。

第二大影響在公共健康方面。利用物聯(lián)網(wǎng)智能儀表來(lái)降低電力分配的損失，以及利用傳感器來(lái)檢測(cè)水滲漏問(wèn)題。到2025年城市環(huán)境方面的物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)價(jià)值影響力將達(dá)到每年9300億美元至1.6萬(wàn)億美元。

區(qū)塊鏈：海水與火焰

如同電從根本上重塑了工業(yè)生產(chǎn)，帶來(lái)第二次工業(yè)革命一樣，區(qū)塊鏈也被很多人認(rèn)定會(huì)重塑一個(gè)新時(shí)代。

當(dāng)前基于互聯(lián)網(wǎng)的主流數(shù)據(jù)庫(kù)，技術(shù)架構(gòu)都是私密且中心化的，在這個(gè)架構(gòu)之上，永遠(yuǎn)無(wú)法解決價(jià)值的轉(zhuǎn)移和信任問(wèn)題。從理論上而言，區(qū)塊鏈技術(shù)能夠解決這一問(wèn)題。直觀來(lái)說(shuō)，區(qū)塊鏈?zhǔn)怯梢淮褂妹艽a學(xué)方法產(chǎn)生的數(shù)據(jù)塊組成的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，通過(guò)引用前一區(qū)塊的散列值構(gòu)建鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)類似于“騎縫章”的效果，任何篡改都會(huì)引發(fā)散列值的變化，導(dǎo)致“騎縫章”無(wú)法對(duì)上。這種技術(shù)可用于構(gòu)建信任連接器，在各行各業(yè)都有廣闊的應(yīng)用空間，重塑現(xiàn)有流程，完成行業(yè)的脫胎換骨式轉(zhuǎn)變。

但到這個(gè)層面，區(qū)塊鏈依然只是一項(xiàng)技術(shù)。一項(xiàng)技術(shù)想真正爆發(fā)，就必須被運(yùn)用到生活中。金融業(yè)成為了最先迎來(lái)區(qū)塊鏈風(fēng)口的領(lǐng)域。

2017年7月，基于區(qū)塊鏈的國(guó)內(nèi)信用證信息傳輸系統(tǒng)成功上線，首批3家銀行為中信銀行、民生銀行和蘇寧銀行，該系統(tǒng)的上線改變了銀行傳統(tǒng)信用證業(yè)務(wù)模式。信用證的開立、通知、交單、承兌、付款各個(gè)環(huán)節(jié)均通過(guò)該系統(tǒng)實(shí)施，報(bào)文傳輸時(shí)間可達(dá)秒級(jí)，不僅縮短了信用證及單據(jù)傳輸時(shí)間，也大幅提高了信用證業(yè)務(wù)處理效率，而且利用區(qū)塊鏈的防篡改特性提高了信用證業(yè)務(wù)的安全性。

在一些新興市場(chǎng)國(guó)家，比如肯尼亞，已經(jīng)開始著手建立基于區(qū)塊鏈的社區(qū)貨幣網(wǎng)絡(luò)，以促進(jìn)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)發(fā)展和對(duì)等協(xié)作。在現(xiàn)金收入很低的地區(qū)，社區(qū)貨幣可以用作信貸，以保持當(dāng)?shù)鼗旧唐泛头?wù)的流通，居民只需用手機(jī)就可以在不同社區(qū)間交換本地代幣。

基于區(qū)塊鏈技術(shù)的代幣之所以能在新興市場(chǎng)率先落地應(yīng)用，很大一個(gè)原因在于，在一些現(xiàn)代金融體系相對(duì)落后的國(guó)家。傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)覆蓋面相對(duì)較淺，這意味著對(duì)包括區(qū)塊鏈在內(nèi)的新興金融技術(shù)的阻力較少。比如，肯尼亞僅有15%左右的人口擁有銀行賬戶，但大部分成年人都擁有電子貨幣賬戶。

新技術(shù)帶來(lái)新機(jī)遇，同時(shí)也催生了眾多亂象。

2018年2月26號(hào)，《人民日?qǐng)?bào)》用了一個(gè)整版討論區(qū)塊鏈并認(rèn)為：區(qū)塊鏈只是技術(shù)，技術(shù)無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，但是耍警惕假借區(qū)塊鏈之名，行金融詐騙之實(shí)。從中央銀行的專家給的數(shù)據(jù)來(lái)看，目前中國(guó)99%的虛擬貨幣都是利用區(qū)塊鏈的概念來(lái)進(jìn)行詐騙，正兒八經(jīng)的項(xiàng)目不到1%。

要知道，區(qū)塊鏈和大數(shù)據(jù)、人工智能這樣的技術(shù)不同，區(qū)塊鏈需要專業(yè)背景知識(shí)才玩得動(dòng)。人們被火熱的概念和趨勢(shì)煽動(dòng)，一知半解時(shí)就投身到區(qū)塊鏈的熱浪中。而其他有價(jià)值的區(qū)塊鏈應(yīng)用場(chǎng)景，比如解決版權(quán)問(wèn)題、信息登記和各類需要降低交易成本的領(lǐng)域，都被擠到了輿論邊緣。或是成為合理化這場(chǎng)金融投機(jī)的邊角料。

從某種角度而言，是否推出面向C端消費(fèi)者的區(qū)塊鏈產(chǎn)品，似乎是檢驗(yàn)一家公司是在炒區(qū)塊鏈概念還是在踏實(shí)布局的試金石。

IBM、阿里云、騰訊云都推出了區(qū)塊鏈平臺(tái)，但他們都沒(méi)有向C端消費(fèi)者推出這個(gè)概念。經(jīng)緯創(chuàng)投創(chuàng)始管理合伙人邵亦波在朋友圈評(píng)論，稱自己看好區(qū)塊鏈的中長(zhǎng)期價(jià)值，但目前的ICO和區(qū)塊鏈融資，是在賭博。

以中國(guó)互金協(xié)會(huì)點(diǎn)名鏈克涉嫌變相ICO、交易所發(fā)公告提示A股上市公司區(qū)塊鏈炒作風(fēng)險(xiǎn)、多個(gè)區(qū)塊鏈自媒體被封停等為標(biāo)志，剛剛起來(lái)的區(qū)塊鏈熱，再次降溫。區(qū)塊鏈的真正崛起，靠炒作當(dāng)然是不行的，為了技術(shù)而技術(shù)，必然難以普及開來(lái)。技術(shù)應(yīng)該服務(wù)于商業(yè)需求，客觀的商業(yè)倒逼，才能推動(dòng)新技術(shù)的普及，才會(huì)有真正的風(fēng)口。

5G：2019大爆發(fā)？

種種跡象表明，5G正處于大爆發(fā)的前夜。

所謂5G，就是指第5代移動(dòng)通訊網(wǎng)絡(luò)，代表著新的信息傳播技術(shù)和更快的網(wǎng)絡(luò)傳輸速率，可以說(shuō)是4G的升級(jí)版，其速度是目前4G速度的約20倍，峰值速率甚至能達(dá)到4G的100倍。

5G的概念已經(jīng)喊了很久。但離真正意義上的商業(yè)應(yīng)用落地還需多久？

2018年6月，國(guó)際電聯(lián)正式確定了5G的全球標(biāo)準(zhǔn)，這意味著首個(gè)真正完整意義的國(guó)際5G標(biāo)準(zhǔn)正式出爐，隨之將進(jìn)入了產(chǎn)業(yè)全面沖刺階段。在國(guó)內(nèi)，頂層政策推動(dòng)力度非常強(qiáng)勁，2018年12月召開的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議明確要求加快5G商用步伐。2019年1月29日，國(guó)家工信部信息通信發(fā)展司司長(zhǎng)、新聞發(fā)言人聞庫(kù)表示，目前的5G系統(tǒng)設(shè)備產(chǎn)品基本已經(jīng)達(dá)到了預(yù)商用的水平。有望在今年年中出現(xiàn)比較好的商用終端，2020年5G將全面商用。

工信部部長(zhǎng)苗圩更是直接表示，今年將從多方面推動(dòng)5G的商業(yè)化進(jìn)程：一是在若干城市發(fā)放臨時(shí)牌照，使大規(guī)模的組網(wǎng)能夠在部分城市熱點(diǎn)地區(qū)能夠先實(shí)現(xiàn);二是加快推進(jìn)終端的產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，到今年下半年，將真正能夠具備商業(yè)使用的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，比如5G手機(jī);三是加快網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的步伐，從熱點(diǎn)地區(qū)逐漸覆蓋到全國(guó)。

目前。國(guó)內(nèi)多家運(yùn)營(yíng)商都已開始5G的商用測(cè)試，包括無(wú)人機(jī)、自動(dòng)駕駛、智能電網(wǎng)等場(chǎng)景。用不了多久，我們將進(jìn)入人與網(wǎng)絡(luò)、物與網(wǎng)絡(luò)、萬(wàn)物互聯(lián)的時(shí)代。5G產(chǎn)業(yè)到底能產(chǎn)生多大的商機(jī)？

據(jù)《中國(guó)5G產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景預(yù)測(cè)與產(chǎn)業(yè)鏈投資機(jī)會(huì)分析報(bào)告》顯示，按2020年5G正式商用算起，預(yù)計(jì)當(dāng)年將帶動(dòng)約4840億元的直接產(chǎn)出和1.2萬(wàn)億元的間接產(chǎn)出，到2030年5G帶動(dòng)的直接產(chǎn)出和間接產(chǎn)出將分別達(dá)到6.3萬(wàn)億元和10.6萬(wàn)億元，兩者年均復(fù)合增速分別為29%和24%。其中，在5G商用初期，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備投資帶來(lái)的設(shè)備制造商收入將成為5G直接經(jīng)濟(jì)產(chǎn)出的主要來(lái)源。

萬(wàn)億商機(jī)之下，5G有哪些具體的投資方向？

5G產(chǎn)業(yè)鏈涉及設(shè)備、光模塊、光纖、射頻等基礎(chǔ)設(shè)施。前瞻產(chǎn)業(yè)研究院分析，未來(lái)投資機(jī)會(huì)就在于高速發(fā)展的云計(jì)算服務(wù)及其基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域、模組大幅放量/商業(yè)化探索加快的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)這三大方向。以及政企網(wǎng)絡(luò)設(shè)備細(xì)分子行業(yè)盈利能力突出的優(yōu)勢(shì)公司。另外，5G產(chǎn)業(yè)存在著“乘法效應(yīng)”，即通信與計(jì)算結(jié)合之后，帶來(lái)的通信行業(yè)與垂直行業(yè)的融合發(fā)展。5G不僅僅是通信技術(shù)的演進(jìn)，更是跨產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)。因此，前瞻產(chǎn)業(yè)研究院認(rèn)為，有以下幾大投資方向：

1.運(yùn)營(yíng)商領(lǐng)域

搭建自己的橫向平臺(tái)向合作伙伴和用戶展現(xiàn)5G網(wǎng)絡(luò)的能力尤為重要。此外，部署的速度和靈活性也至關(guān)重要。

2.汽車領(lǐng)域

隨著自動(dòng)駕駛技術(shù)的進(jìn)步，未來(lái)的汽車將自成一派，在智能車聯(lián)網(wǎng)的背景下運(yùn)行;而車聯(lián)網(wǎng)需要時(shí)刻與云端、基礎(chǔ)設(shè)施和其他車輛交流。沒(méi)有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)傳輸根本就無(wú)法順暢運(yùn)行。5G就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵技術(shù)。

3.端到端技術(shù)領(lǐng)域

雖然5G網(wǎng)絡(luò)能提供強(qiáng)悍的速度和服務(wù)，但要想實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。干擾問(wèn)題必須被徹底解決。因此，行業(yè)還需要新的調(diào)制方案來(lái)降低能耗。將干擾降到最低。識(shí)別技術(shù)、采集技術(shù)、傳輸技術(shù)會(huì)成為重點(diǎn)攻關(guān)領(lǐng)域，端到端解決方案將成為眾多投資者的必爭(zhēng)之地。

4.手機(jī)領(lǐng)域

5G是一次通信技術(shù)大躍升，現(xiàn)在的4G手機(jī)根本無(wú)法滿足5G網(wǎng)絡(luò)的要求。在經(jīng)歷了智能機(jī)爆發(fā)之后，目前手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)觸及天花板。為刺激消費(fèi)者的需求，各大廠商或?qū)⒀簩?G。

5.基站建設(shè)領(lǐng)域

由于5G網(wǎng)絡(luò)使用頻次增加，基站覆蓋范圍變小，需要5G基站數(shù)量為現(xiàn)在4G基站數(shù)量的2到3倍，目前中國(guó)3大電信運(yùn)營(yíng)商4G基站數(shù)已經(jīng)超過(guò)380萬(wàn)個(gè)，隨著5G宏基站建設(shè)周期拉開序幕，產(chǎn)業(yè)鏈幾乎看到了確定性增長(zhǎng)。

編輯：糜豐