關(guān)于設(shè)計院產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的若干問題思考

吳春復(fù)

中鐵華鐵工程設(shè)計集團 北京 100071

當(dāng)前，工程勘察設(shè)計行業(yè)普遍面臨著持續(xù)發(fā)展的深層次挑戰(zhàn)和壓力，行業(yè)內(nèi)單位的發(fā)展必將呈現(xiàn)出明顯的模式多樣化、路徑多元化，行業(yè)的發(fā)展格局也必然會出現(xiàn)日益加劇的重整分化態(tài)勢。一個優(yōu)秀的勘察設(shè)計企業(yè)將成為行業(yè)整合者，即成為一個綜合的服務(wù)方案提供商。也就是產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的“三位一體”化。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化就是在以上大背景下，立足企業(yè)業(yè)務(wù)形態(tài)轉(zhuǎn)型，針對行業(yè)發(fā)展問題，立足創(chuàng)新管理，開展技術(shù)、市場與組織變革，著力推動行業(yè)可持續(xù)發(fā)展、構(gòu)建適應(yīng)市場競爭的新型業(yè)務(wù)形態(tài)。其基本思考邏輯是企業(yè)打造自身競爭力，必須按產(chǎn)品價值鏈（即產(chǎn)業(yè)鏈）的思維和邏輯，聚焦在產(chǎn)業(yè)鏈的競爭上，確立并實踐產(chǎn)業(yè)融合思維、全生命周期思維、價值思維。

勘察設(shè)計企業(yè)選擇產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化成長戰(zhàn)略，從產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化選擇的產(chǎn)品類別分析看，一類是工程服類產(chǎn)品，如投資咨詢、規(guī)劃、工程咨詢、工程設(shè)計、工程管理，產(chǎn)品壽命周期管理等。一類是實體類產(chǎn)品，如工業(yè)成套設(shè)備、地產(chǎn)、材料、高新技術(shù)產(chǎn)品等。

從目前工程勘察設(shè)計企業(yè)發(fā)展實踐看，多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化選擇了后向一體化策略，即從設(shè)計咨詢?nèi)胧郑鸩綄嵤┎少彙⑹┕ぃò惭b，試車）一體化，即EPC。例如水泥行業(yè)的天津水泥設(shè)計院（中材裝備），鋼鐵行業(yè)的中冶京城、中冶南方，有色金屬行業(yè)的中國瑞林工程技術(shù)公司（原南昌有色金屬設(shè)計研究院）、化工企業(yè)的賽鼎工程有限公司（原化工二院），紡織行業(yè)的中國紡織工業(yè)設(shè)計研究院等，都是以設(shè)計為龍頭，以設(shè)備集成為核心，發(fā)展工程總承包。還有一些行業(yè)發(fā)展了產(chǎn)品壽命周期管理服務(wù)，如公路設(shè)計院承攬了公路養(yǎng)護維修。少數(shù)企業(yè)進入資本市場，向上游發(fā)展，利用資本的實力，收購兼并設(shè)計企業(yè)，做橫向一體化發(fā)展；或是進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域，建設(shè)產(chǎn)業(yè)園等。如：上?，F(xiàn)代，深圳建科院、浙江交通科學(xué)研究院，中鐵二院等。

從現(xiàn)狀看，勘察設(shè)計企業(yè)選擇工程服務(wù)類產(chǎn)品實施產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化比較普遍，更為容易，也比較符合打造設(shè)計服務(wù)全產(chǎn)業(yè)鏈的思路。而選擇實體類產(chǎn)品的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展道路，就要面對產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信用與融資、品牌管理等諸多問題，需要面對兩個最基本的問題，即：卓越的產(chǎn)品和有效的產(chǎn)品戰(zhàn)略。如果這兩個基本問題解決不好，實體類產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略就難以真正落地，相關(guān)載體或平臺企業(yè)就無法生存下去。事實上，許多勘察設(shè)計企業(yè)都已經(jīng)獲得了國家高新技術(shù)企業(yè)的認定，有一定的基礎(chǔ)和能力來面對這些問題。但是，與工程服務(wù)類產(chǎn)品不同，實體類產(chǎn)品必須面對快速的技術(shù)變化、激烈的市場競爭和產(chǎn)品壽命周期的縮短，由勘察設(shè)計企業(yè)衍生出來的業(yè)務(wù)載體或平臺企業(yè)為了生存和成長，該采取什么樣的對策呢？本文試圖就這個問題談?wù)勔恍┧伎?，并通過對個別案例的解刨分析，對可行的解決方案做一些思考。

一、案例分析：

（一）某設(shè)計集團公司實施產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的現(xiàn)狀

由于行業(yè)競爭壓力的客觀存在，各行業(yè)的設(shè)計院先后都在積極探索產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的可能和途徑，冶金、建材、化工等行業(yè)的設(shè)計院起步早，已經(jīng)初步形成了一定的經(jīng)驗。相比較而言，2010年前后的近十年內(nèi)，鐵路系統(tǒng)的設(shè)計院，受益于鐵路發(fā)展“十年黃金期”的產(chǎn)業(yè)政策，以高速鐵路為代表的鐵路基本建設(shè)規(guī)模達到空前，主要收入基本來源于新建鐵路設(shè)計，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化并沒有提上議事日程，或處于邊緣化地位。在現(xiàn)階段，鐵路各綜合設(shè)計院在產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化方面還沒有完整系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃?；蛘哒f，企業(yè)的主要資源配置還是集中在工程服務(wù)方面。但是，一些綜合型鐵路設(shè)計院已經(jīng)開始做實體類產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的嘗試和探索。

某設(shè)計集團公司屬于綜合型鐵路設(shè)計院，其基本業(yè)務(wù)定位于鐵路、地鐵、公路、市政。其基本發(fā)展戰(zhàn)略為，做精做優(yōu)專業(yè)品牌，做大做強綜合實力，逐步構(gòu)建設(shè)計咨詢、工程總承包、產(chǎn)品多元發(fā)展的產(chǎn)業(yè)格局。

目前，集團公司所屬一些單位開展了產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)（或設(shè)備集成）。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)集團公司新簽合同的10—15%；財務(wù)收入占集團公司財務(wù)收入的15%；擁有有效專利20余項。其路徑基本上是依托既有設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢，大力發(fā)展相關(guān)設(shè)備集成業(yè)務(wù)，作為集團公司產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的突破。目前主要是動車基地、運用所，鐵路機務(wù)段、車輛段，地鐵車輛段、停車場維護設(shè)備、地鐵自動化設(shè)備集成。此類業(yè)務(wù)，目前各鐵路設(shè)計院基本沒有進入。從既有的競爭對手分析，機電設(shè)備供應(yīng)商主要是中小型民營企業(yè)。

從該集團公司實體類產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的下一步業(yè)務(wù)發(fā)展策略分析，實體類產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化可以集中在工業(yè)產(chǎn)品和工業(yè)材料方面。目前，鐵路綜合設(shè)計院基本都沒有進入這個領(lǐng)域。具體來說，主要集中這些與集團公司工程設(shè)計業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品方面：

1.電氣化鐵路、地鐵供電產(chǎn)品

2.地鐵自動化系統(tǒng)集成

3.高速鐵路防雷設(shè)備

4.隧道防水材料等土工材料

5.機車車輛維修設(shè)備

6.地鐵車輛段設(shè)備集成

此外，積極發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)品也是很好的選項。如高鐵防雷產(chǎn)品、隧道監(jiān)測、電氣化鐵路供電產(chǎn)品等。目前，集團公司擁有行業(yè)設(shè)計技術(shù)，但產(chǎn)品推廣的工作都由民營企業(yè)在做。這部分產(chǎn)品的毛利率可以達到200%左右，甚至更高。拓展工程材料市場應(yīng)該也有較好的市場前景，市場空間很大。單一防水材料企業(yè)年度銷售額都在2-3億元；與此相關(guān)的中國南車時代新材，依靠工程橡膠等材料技術(shù)，已經(jīng)成功上市，成為年產(chǎn)值過百億的南車旗下重要企業(yè)。某鐵路電氣化企業(yè)集團下屬從事電氣化鐵路供電產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)也在三板成功上市。某鐵路設(shè)計集團專門組建了從事環(huán)境工程業(yè)務(wù)平臺，開展城市環(huán)境修復(fù)等。

二、存在問題分析

一是相對于工程設(shè)計服務(wù)來說，實體類產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化利潤率不高。

二是占用資金多，應(yīng)收賬款可能會比較高。

三是項目管理還有比較粗放。主要是沒有做到項目核算，項目盈虧缺少完整分析。

四是重規(guī)模，輕研發(fā)。在現(xiàn)有的設(shè)備集成中，擁有自主技術(shù)的產(chǎn)品約占五分之一左右，其余都來自外部采購。這也是造成設(shè)備集成項目毛利率不高的重要原因。

五是產(chǎn)品升級換代還有差距。以某高鐵產(chǎn)品為例，目前，在高鐵基地全面建設(shè)的初期至今，產(chǎn)品壽命周期已經(jīng)有十余年，供應(yīng)商從早期2家已經(jīng)發(fā)展為10家左右，投標(biāo)報價競爭非常激勵，是放棄既有市場，還是微利保本，繼續(xù)經(jīng)營，也形成了進退兩難的處境?，F(xiàn)階段，還需要認真研究市場需求，開發(fā)可替代的新產(chǎn)品。

通過對大量案例和一些標(biāo)桿企業(yè)的研究分析，可以發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)濟新常態(tài)下，創(chuàng)新發(fā)展模式，開辟企業(yè)新的經(jīng)濟增長點，設(shè)計院不能僅僅局限在“工程設(shè)計”上，應(yīng)應(yīng)該依托專業(yè)設(shè)計優(yōu)勢，圍繞“工藝、技術(shù)”做足文章，并形成其他鐵路綜合設(shè)計院難以模仿和復(fù)制的核心能力，經(jīng)過持續(xù)努力，將單一的設(shè)計模式轉(zhuǎn)型為“設(shè)計、設(shè)備集成、工程總承包、產(chǎn)品制造、技術(shù)服務(wù)”為主的組合模式，實現(xiàn)公司價值和形象的大幅度提升。

三、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的路徑選擇

產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化必須適應(yīng)市場環(huán)境，必須適應(yīng)企業(yè)資源。從宏觀看，設(shè)計院的產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的路徑選擇無外乎三種途徑，即：依靠自身的力量；利用外部的力量；利用資本的力量。

（一）用好設(shè)計院自身的力量

根據(jù)設(shè)計院及下屬的既有業(yè)務(wù)，認真研究分析可能的產(chǎn)業(yè)拓展方向，按照專業(yè)特點，本著先易后難的原則，即先向下游業(yè)務(wù)拓展，再考慮向上游業(yè)務(wù)發(fā)展，確定目標(biāo)市場和需求，選擇1-2個重點方向?qū)嵤┩黄啤Ｈ鐝氖码姎饣F路設(shè)計的單位可以考慮發(fā)展地鐵自動化設(shè)備集成業(yè)務(wù)；從事隧道設(shè)計的單位可以考慮發(fā)展中小隧道總承包業(yè)務(wù)以及隧道土工材料供應(yīng)等；從事鐵路通信信號設(shè)計的單位可以考慮四電集成中的設(shè)備等器材的集成供應(yīng)，向設(shè)備供應(yīng)商發(fā)展；具備條件的單位可以考慮發(fā)展總承包業(yè)務(wù)。

（二）用好集團公司外部的力量

一是利用專業(yè)設(shè)計的前端信息優(yōu)勢，發(fā)揮設(shè)計院資金實力和品牌影響力，與工程項目設(shè)備（材料）供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合參與設(shè)備集成項目投標(biāo)，為今后獨立開展設(shè)備集成積累經(jīng)驗和業(yè)績。

二是向外部進行產(chǎn)業(yè)拓展。在集團公司自身力量不能滿足市場需求的前提下，在成長空間大，市場前景好，收入、利潤貢獻大的產(chǎn)品方向上，選擇設(shè)計院上下游企業(yè)，通過并購方式，拓展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化規(guī)模，提高核心競爭力。

（三）用好資本的力量

利用資本的力量推動產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化，主要是體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.根據(jù)企業(yè)資本實力，開展并購重組，這是產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化快速發(fā)展的方式之一。

2.開展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化必然要開展科技研發(fā)、提高企業(yè)的科技含量，甚至要與國際供應(yīng)商競爭，這勢必要投入一定的資金和人力。

3.抓住國資國企深化改革的政策時機，有序開展混合所有制試點推廣，組建新的業(yè)務(wù)平臺，形成激勵和約束機制，調(diào)動廣大員工的聰明才智和智慧，形成發(fā)展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的強大內(nèi)生動力。

（四）選擇好的產(chǎn)品市場戰(zhàn)略

與設(shè)計院一般的工程服務(wù)不同，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化需要權(quán)衡一些列產(chǎn)品的性能和價格，每個產(chǎn)品需要不同的產(chǎn)品創(chuàng)新和工藝創(chuàng)新的平衡，以確保每個產(chǎn)品能針對特定的市場。要針對產(chǎn)品開發(fā)和工藝開發(fā)兩個方面，合理選擇成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、產(chǎn)品集中、差異集中四類戰(zhàn)略中的某一類。

四、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的解決方案

（一）專業(yè)技術(shù)能力與人才是基礎(chǔ)

產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化是基于企業(yè)產(chǎn)品的價值鏈延伸而來的。不同于同跨界發(fā)展的不相關(guān)多元化，也不同于企業(yè)跨行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。其主要技術(shù)還是源于企業(yè)既有的工程服務(wù)的某一類業(yè)務(wù)，也就是企業(yè)產(chǎn)品價值鏈上的某一點，因此，技術(shù)相關(guān)性是非常強的。集團公司唯一要做的是在管理層面，重構(gòu)業(yè)務(wù)架構(gòu)，整合企業(yè)資源，依托企業(yè)技術(shù)人員、市場營銷人員，合理調(diào)配資金使用方向，就可以基本滿足產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的內(nèi)部需求。

（二）資金利用與融資能力是保障

傳統(tǒng)的工程勘察設(shè)計企業(yè)，基本只有財務(wù)收支的資金管理。進入產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的時代，“資本+技術(shù)+服務(wù)”成為大趨勢，資本在這里依然可以起到四兩撥千斤的作用，也是不可或缺的要素。在設(shè)備集成的業(yè)態(tài)下，物資流往往會伴隨資金流，資金占用量大，合理調(diào)配資金顯得尤為重要。工程性投資業(yè)務(wù)的開展，更需要資金實力。因此，學(xué)會資本運營，發(fā)揮資本的杠桿作用，是產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化能否成功的基礎(chǔ)性條件。

（三）恰當(dāng)戰(zhàn)略管控是前提

謀定而后動。在實施產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略過程中，集團公司與各子公司要有分工。集團主要是發(fā)揮戰(zhàn)略管控能力，以資本運營、品牌為優(yōu)勢，進行產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃和協(xié)調(diào)，確定重點方向，確立階段目標(biāo)。運用資本的實力，彌補產(chǎn)業(yè)化過程中的能力短板。各子公司依托既有設(shè)計業(yè)務(wù)向相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸。

（四）流程再造是加速器

產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化在大型鐵路綜合設(shè)計院的集團公司層面，相對傳統(tǒng)的設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)，還是較為新穎的業(yè)態(tài)模式。必須要建立全新的業(yè)務(wù)架構(gòu)來支撐產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的發(fā)展。一是要加強部門統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強資源的整合，創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程。二是要適時搭建業(yè)務(wù)平臺，如成立產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化歸口協(xié)調(diào)部門，或成立集團公司產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化事業(yè)部，形成市場開發(fā)、設(shè)計采購服務(wù)、項目管理等有效職能。三是在現(xiàn)階段要堅持為子公司基礎(chǔ)，集團公司側(cè)重經(jīng)營開發(fā)支持和資金支持。

（五）激勵機制是新動力

要確立合理的指標(biāo)考核體系。在產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化過程中，要科學(xué)評價收入規(guī)模、利潤貢獻等經(jīng)濟指標(biāo)。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化對多數(shù)設(shè)計院來說，屬于新興業(yè)務(wù)，其績效考核方法有別與通常的做法，具有創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的特點，要配套的激勵機制，才能充分釋放其潛力。

（六）風(fēng)險管控是不可或缺的環(huán)節(jié)

要重視產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的風(fēng)險管控。主要是要加強合同管理、資金管理、海外項目管理等方面的風(fēng)險。相對于設(shè)計院傳統(tǒng)的工程服務(wù)，產(chǎn)品及產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險管理是設(shè)計院面臨和解決的新問題。

（七）觀念轉(zhuǎn)變要現(xiàn)行

產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化進程中最大的困難是實體管理與設(shè)計院管理理念的差異帶來的問題。設(shè)計院的職業(yè)在社會中認為是知識分子集中的地方，通俗講比較“高大上”，設(shè)計師相對有一定的社會地位，業(yè)主也好，政府也好，都比較認同。但是從事產(chǎn)品銷售，有如貨郎叫賣，還要面對形形色色的客戶，很多人并不愿意從設(shè)計師轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ處熁蜾N售經(jīng)理。此外，企業(yè)的前臺和后臺，如何建立研發(fā)-生產(chǎn)-銷售的完整鏈條，進行全面的技術(shù)、市場與組織變革的集成與變革也是十分必要的。開展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化業(yè)務(wù)創(chuàng)新，要建立與之相適應(yīng)的新型企業(yè)文化，要更新企業(yè)生存發(fā)展理念，解決好靠單一收取設(shè)計費的經(jīng)營模式，打通現(xiàn)有技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理、文化的各個環(huán)節(jié)，逐步建立“技術(shù)+資本+貿(mào)易”的盈利模式，走出設(shè)計院發(fā)展的新路徑。

總之，設(shè)計院產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化的實質(zhì)是創(chuàng)建新技術(shù)為主的基礎(chǔ)性公司，設(shè)計院利用專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢作為孵化器孕育技術(shù)型企業(yè)，充分發(fā)揮設(shè)計企業(yè)人力資源優(yōu)勢，讓工程師的個人技能與才華在新的空間得到充分展示，通過技術(shù)、市場等各類資源的合理配置，塑造一批技術(shù)企業(yè)家，開辟設(shè)計院發(fā)展的新路徑。